2023年医院绩效考核管理规定

医院绩效考核管理规定浩如烟海的网络各种绩效,绩效考核,考核管理,管理规定,考核相关的内容质量参次不齐，为解决您的需求，以下是我细心整理的医院绩效考核管理规定范文，供参考借鉴，盼望可以关心到有需要的伴侣。

篇1:医院绩效考核管理规定

医院绩效考核管理规定

一、为了实现和保持我院的战略目标，构建以追求卓越为导向的团队品牌文化，促进我院的持续创新进展，需要不断加强和完善我院绩效管理和考核评价工作。

二、绩效考核管理要遵循我院的"坚决不移维护社会、患者、员工三者利益'和"四精三效'工作方针，坚持"公正、公正、公开'、"诚信为本'理念，简明规范易操作原则。考核评价工作是一项重要的基础管理工作，医院全部员工都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。

三、绩效考核管理实行层级管理原则。医院院务管理委员会是绩效考核管理的最高决策组织，其职责是：依据医院进展战略，确定考核原则，批准和修改考核制度;制定年度工作总目标和综合工作目标，确定分解到职能和业务科室的KPI指标及项目目标，责任到人，限期完成;确认考核结果，确认奖惩方案，处理员工申诉;全面指导、监督、检查、协调考核工作。医院职能部室是医院一级绩效考核管理系统，医院各部科站是二级绩效考核管理系统，各部科站所属科室是三级绩效考核管理系统。医院各部科站室主任和科室业务主任及护士长是层级绩效管理的第一责任者。

四、绩效考核是在肯定期间内，对各级管理者和科室员工的岗位职责的履行、业务目标完成状况，以及工作业绩、工作表现和工作力量(效益、效率、效果)进行全面、客观、公正地评价和反馈。通过绩效考核，促进医院、科室、个人目标的实现，提升科室、个人工作的方案性和执行力，体现个人工作的绩效水平和差别。以此为依据制定医院以人为本的人才培育开发和员工培训方案，提升员工的素养和力量，使医院团队和员工个人更好的同步进展。

五、绩效考核以医院各科岗职责工作业绩、年度工作目标实现、临时工作任务完成为主要内容，以岗位职责和目标管理、关键业绩指标(KPI)等为主要考核方法。绩效考核结果运用于年度、季度、月度的业绩嘉奖、评优激励、工资奖金调整、各级管理者聘任、科室员工岗位聘用和调整、其它处置的依据或参考。

六、我院绩效考核管理的四大关键业绩考核指标(KPI)内容确定为"业务质量保证、医院平安保障、医疗服务保值、经营效益保量'。分解到科室岗位及员工的KPI应以科室岗位职责为基础，具体了解该科室岗位工作内容，选择最重要的2-5个最能反映出业绩的评价指标作为KPI量化指标(见附件)。以此细化制定和执行我院的《医院绩效考评细则》，区分一、二、三线及不同性质的科室工作岗位或不同专业人员进行考核评价，力求针对性强和客观有效性。对于难以量化和细化的工作行为，必需力求公正。

七、绩效考核依据为：国家卫生、医政、药政、医保等法律法规;总医院的政策规定;医院的各项规章制度;科室主任、护士长工作月度小结;部科站室工作月报;医院各项工作检查记录;被考核者的上级主管人员供应的工作记录等。

八、医院各级管理者都必需在自身职责和全院及所担当目标的约束下，制定年度、季度或月度工作方案与时间进度表，按方案绽开工作。各级管理者都必需督导与关心下属员工仔细履行岗位职责，制定并执行工作和个人职业进展方案，通过有效激励和改进措施，按岗位职责、目标、方案的要求及进程绽开考核工作。

九、绩效考核一个完整年为一周期，分为月度、季度、上半年和年度考核。月度和季度考核以岗位工作业绩为主要内容，月度考核实施时间是下月的中旬之前，季度考核实施时间是下季第一月的中旬之前;年度考核是全面的考核，主要考核全年目标的完成和工作力量的改进与提高，年度考核实施时间是11月至12月。

十、绩效考核评价程序

(一)月度绩效考核评价程序

1、各部科站针对当月岗位工作、目标任务、经营管理等状况，主要依据《医院绩效考评细则》，根据院科两级考核要求进行综合考核。

2、填报《业务科室月度工作小结》和《医院科室月度工作总结》。反馈评价落实医院工作支配、布置本科工作效果状况，医院和本科存在的问题的建议及解决方法，科室团队和员工突出的工作业绩及事迹，下月本科工作支配重点等。

3、填报《医院科室月度考核报表》。根据院科两级当月检查和考核状况，填写医院、科内嘉奖和惩罚的内容及加减分值，并在院务会上加以确认。

4、召开医院考核会议。依据我院工资奖金考核发放方法及相关规定，根据科室和员工的绩效成果，确定拨付各部科站工资奖金总额;争论确定接受的工作建议;确定医院或科内表扬项目内容和员工事迹;确认医院、科内嘉奖和惩罚的内容及加减分值。

(二)季度绩效考核评价程序

1、依据各部科站每季度综合工作考评后的绩效状况，根据我院季度考核嘉奖方法和一线、二线、三线科室岗位的2：1.5：1比例标准，通过院务会议，确定全院和科室的季度综合嘉奖额度。每年其次季度同时确认全院和科室的上半年综合嘉奖额度。

2、依据各科室每季度经营工作考评后的效益状况，根据我院季度考核嘉奖方法，通过院务会议，确定突出的科室及个人的嘉奖额度。

3、依据各部科站核心组确定的科室和员工个人事迹内容，根据我院"感动服务奖'评比嘉奖方法，经"感动服务奖'评定小组评定，确定突出的科室及个人的嘉奖额度。

4、印发我院季度综合考核状况通报。

(三)年度绩效考核评价程序

1、个人自我评价，书写年度工作小结。各级管理人员和科室员工依据各自的岗位职责工作、担当的目标和任务完成的状况及结果，依据《医院绩效考核细则》进行自我评价，包括主要成果、主要缺陷和工作改进措施等状况。

2、医院领导依据所主管的年度工作支配布置，侧重总结落实效果状况;部科站室主任依据《工作月报》和《考核月报》内容，侧重本部科站室专项工作特色案例和突出的员工事迹;各科室业务主任、护士长依据《月度工作小结》内容，侧重总结突出员工的事迹;科室员工依据制订的年度个人职业进展方案，侧重总结方案的执行状况。

3、根据层级挨次，各部科站业务主任、护士长与下属员工进行面谈，沟通自己对本人的观看结果(包括职责履行和工作任务的完成状况、工作表现等)，通过沟通和指导，确定并签署下属员工的年度绩效考核评语;各部科站主任通过面谈指导，确定并签署对所属科室业务主任和护士长的年度绩效考核评语;院领导通过面谈指导，确定并签署对所主管部科站室主任的年度绩效考核评语;院领导召开专题会议沟通和评议各自主管工作的绩效状况。

4、除院领导外，各级管理人员和科室员工填写个人年度绩效评价表。在评价表中列出全年医院、科内嘉奖和惩罚的内容及加减分值;部科站主任主持召开员工年终工作沟通会议;主持召开核心组会议，汇总个人年度绩效考核评价表，按本科室员工个人总分值的凹凸加以排序;连同本部科站人员年度工作小结报医院院长办公室，存入医院个人绩效档案。

5、依据相关规定和方法，根据年度科室和员工的绩效成果，评比确定"先进集体'、"杰出工'、"最佳工'、"先进工'并加以表彰嘉奖;确定全院和科室的年终嘉奖金额;确定其次年度"杰出工'和经营绩效突出员工的人选和每月赐予嘉奖额度。

6、依据年度全院和各部科站综合工作考评后的绩效状况，根据我院考核嘉奖方法和一线、二线、三线科室岗位的2：1.5：1比例标准，通过院务会议，确定全院和科室的年终综合嘉奖额度。

十一、员工对自己的考核成果有异议，可以逐级向上级科室主任、主管院领导、院长或书记，直至总院职能部门或总院领导投诉和申诉。本院接受投诉的上级科室主任、主管院领导、院长或书记在三天内赐予明确答复。投诉到主管院领导以上人员，需要填写《考核申诉表》记录备案。投诉者可以查阅本人的考核状况及数据资料，如有错误赐予改正，若属考核者未按规定实事求是地进行考评，要对考评者赐予批判处理。

十二、各级管理人员要娴熟把握绩效考核的相关流程、考核方法、表格、要求等，做好我院的绩效考核管理工作。

附件：医院绩效考核关键业绩考核指标(KPI)要素

二〇〇*年月日

类别

内容

一线科室(医师)

一线科室(护士)

二线科室(功检)

二线科室(药剂)

三线科室

管理科室

重点

评价

考核要素

临床专业理论学问水平;职业道德;医疗文书书写质量;疾病诊治水平;遵守医政、医保等法规;遵守规章制度

护理专业理论学问水平;职业道德;基础护理及无菌操作操作技能;执行医嘱及护理表格书写质量;遵守规章制度

专业理论学问水平;职业道德;检验、检测技术及操作;诊断报告精确     率;仪器设备性能的把握、维护;遵守规章制度

药学专业理论学问水平;职业道德;药剂配制技能;调配处方精确     性;遵守规章制度

业务学问水平;岗位工作技能;职业道德;遵守规章制度

管理学问水平;职业道德;制定工作方案、组织、实施和协调力量;管理规范性有效性;遵守执行医政等法规效果;遵章守纪

KPI

量化

内容

业务质量保证

1、医疗文书书写

2、合理用药治疗3、医保规定执行

1、基础护理操作

2、执行医嘱精确     

3、护理文书书写

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1、检验、检测操作

2、诊断报告精确     

1、处方调配精确     

2、药品使用监控

1、技能娴熟

2、工作效果

1、方案周全

2、管理效果

医疗服务保值

1、患者满足

2、流程科室满足

1、患者满足

2、流程科室满足

1、患者满足

2、一线及流程科室满足

1、患者满足

2、一线及流程科室满足

1、一、二线科室满足

2、患者满足

1、科室满足

2、员工满足

医院平安保障

1、患者平安

2、自身平安

1、患者平安

2、自身平安

1、患者平安

2、自身平安

1、患者平安

2、自身平安

1、患者平安

2、自身平安

1、风险措施

2、检查督导

经营效益保量

1、收入指标

2、成本指标

1、收入指标

2、成本指标

1、收入指标

2、成本指标

1、收入指标

2、成本指标

1、效率指标

2、成本指标

1、效率指标

2、成本指标

篇2:干部绩效考核方法

第一章总则

第一条目的

为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值制造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值安排，促进中高层干部与事业部共同进展，特制定本方法。

其次条原则

干部考核必需坚持公正、公正、公开的原则，严格依据价值制造的结果（业绩）和价值制造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围

本方法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核方法制定各单位内部干部考核方法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。

其次章考核体系

第四条考核对象

Ⅰ类：二级子公司第一责任人；

Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；

Ⅲ类：事业部职能部一般管理干部；

第五条考核内容

事业部干部绩效考核以业绩和力量为导向，主要包括：

1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；

2、事业部各职能部部门管理绩效考核；

注：详细参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入安排方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》

3、干部个人绩效考核，详细包括以下两方面内容：

（1）工作业绩评估：主要依据干部工作目标方案内容进行考核；

（2）工作力量评估：主要针对人才培育、创新力量、进展潜能、文化管理、执行力量、沟通协调组织力量等几个方面进行考核；人力资源部依据实际状况制订工作力量评估细则。

综合得分＝工作业绩得分70%＋工作力量得分30%

第三章考核管理

第六条考核机构

1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。

2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。

第七条考核方式

1、Ⅰ类干部根据经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；

2、Ⅱ类干部根据职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；

3、Ⅲ类干部依据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。

Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作力量采纳直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。

直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；

相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；

直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。

第八条考核时间与周期

干部考核每半年一次，年终进行综合评定。

考核对象

考核负责人

考核依据

考核周期

二级子公司第一责任人

事业部总经理

子公司经营目标、经营绩效

管理绩效、述职报告

半年度

职能部第一责任人

职能部管理绩效、述职报告

半年度

事业部职能部一般管理干部

职能部负责人

工作业绩、工作力量

述职报告

半年度

第九条考核程序

事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核依据事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入安排方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运进展部依据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。

事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。

Ⅲ类管理干部考核流程：

1、填写考核期内《干部工作目标方案表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；

2、依据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标方案，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标方案调整次数视客观状况而定；

3、考核期结束前约半个月，由人力资源部依据《干部工作目标方案表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；

4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合力量评估表》给相关人员进行评估打分；

5、人力资源部依据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者部门负责人人力资源部总监事业部总经理流程进行审批。

第四章考核结果的应用

第十条考核结果等级分布

分数段

90分以上

80~89

70~79

70分以下

等级

意义

优

良

中

差

第十一条考核结果与考核对象的关系

考核对象

一级经营目标H

二级经营目标L

经营绩效K

管理绩效M

个人绩效P

Ⅰ类干部

Ⅱ类干部

Ⅲ类干部

备注

▲表示直接相关，△表示间接相关。

第十二条考核结果与调薪

1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：

考核结果

备注

工资序列升降级数

当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。

注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份依据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2

2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：

（1）职务晋升；

（2）在市场业务进展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特别贡献，必需填写《特别调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：

（1）职务降聘或免聘；

（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；

（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；

（4）因个人力量或身体缘由，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。

第十三条考核结果与年终收益

1、各二级子公司第一责任人和一般管理干部年终收益计算公式：

参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入安排方案》

2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：

职能部第一责任人年终收益=职能部第一责任人管理工资20%计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额计提系数2

计提系数1=EiＭi／（EiＭi）

计提系数2=FiＭi／（FiＭi）

Ei=职能部第一责任人管理工资总额20%

Fi=职能部第一责任人预算效益分红额

Mi=职能部管理绩效评价得分

i=表示某职能部第一责任人

3、事业部职能部一般管理干部年终收益计算公式：

年终收益=某职能部一般管理干部效益分红总额计提系数

计提系数=EiPi／（EiPi）

Ei=某职能部一般管理干部预算效益分红额

Pi=管理干部个人绩效评价得分

i=表示某管理干部

注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。

第十四条二级子公司管理绩效与第一责任人

参见事业部《20**年二级子公司经营责任制考核及收入安排方案》

第十五条职务升降

经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。

1、进行职务晋升，必需同时具备以下条件；

（1）连续两次考核结果为A；

（2）通过有关部门组织的综合测评；

（3）满意以上条件者职务可晋升一级；

2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或开除）。

3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。

第五章考核面谈与绩效改进

第十六条考核面谈

Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标方案，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面供应关心。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。

第十七条绩效改进

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与力量提升所进行的沟通应做到：

1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：

2、对下一阶段工作的期望达成全都的看法；

３、争论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训方案。

第六章考核结果的管理

第十八条考核指标和结果的修正

考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

第十九条考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

其次十条考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。

其次十一条考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥当解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉恳求予以答复。

第七章附则

其次十一条本方法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；

其次十二条本方法自下发之日起开头实施。

附表：（适用于中层管理干部）

1、干部工作目标方案表

2、干部工作业绩考核表

3、干部综合力量评估表

4、干部考核结果处理表

5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明

美的空调事业部

篇3:空调事业部干部绩效考核评定细则及相关评价指标说明

美的空调事业部干部绩效考核评定细则及相关评价指标说明

一、干部工作目标方案表

该表用于确定考核期内工作目标方案内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应留意：

（1）工作方案内容表述要清楚、详细，不同工作内容应分栏填写。

（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采纳10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。

特别重要910

较重要89

重要78

一般重要67

（3）工作目标的表述应全面、详细和清楚，例如：何时完成，预期效果等。

（4）重要性基数依据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。

（5）工作目标方案和重要性基数可依据实际状况的变化进行调整，调整后的工作目标方案表要到人力资源部备案。

二、干部工作业绩评估表

《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数依据《干部工作目标方案表》确定并依据《干部工作目标方案表》中工作目标确立的标准进行评分。

（1）评分：反映工作目标方案完成速度和质量，采纳百分制。

超过工作要求90100分

完全达到要求8089分

基本达到要求7079分

未能达到要求70分以下

（2）各项实际得分=评价得分重要性基数100

（3）总得分=（各项得分）／重要性基数100

三、干部综合力量评估表A

《干部综合力量评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）学问和技能（2）管理力量（3）创新力量（4）自我认知力量（5）人际沟通力量。

（1）学问和技能要求任职者胜任本职工作，熟识部门的工作内容和性质，具备工作所需的学问和技能，以及职位需要的工作实践阅历。

超过工作要求90100分

完全达到要求8089分

基本达到要求7079分

未能达到要求70分以下

（2）管理力量要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（方案、组织、领导、协调、掌握），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。

特别强90100分

较强8089分

一般7079分

较差70以下

（3）创新力量要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的进展方向，依据部门工作的性质和内容，结合实际状况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

特别强90100分

较强8089分

一般7079分

较差70以下

（4）自我认知力量对个人的职业进展有明确的方案，擅长总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。

特别强90100分

较强8089分

一般7079分

较差70以下

（5）人际沟通力量要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，擅长协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。

特别强90100分

较强8089分

一般7079分

较差70以下

四、

干部综合力量评估表B

《干部综合力量评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）学问和技能；（2）协作力量；（3）人际沟通力量；（4）创新力量；（5）工作作风。

（1）学问和技能要求任职者胜任本职工作，熟识部门的工作内容和性质，具备工作所需的学问和技能，有肯定的工作实践阅历。

超过工作要求90100分

完全达到要求8089分

基本达到要求7079分

未能达到要求70分以下

（2）协作力量要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为动身点，有协作意识，乐