职业经理的十项管理技能训练

关于职业经理的十项管理技能训练第1页，课件共104页，创作于2023年2月高层管理者中层管理者

基层管理者概念技能业务技能人员管理技能为什么不得力？第2页，课件共104页，创作于2023年2月八大管理思潮六西格玛（Sixsigma)平衡计分（BalancedScorecard)能力管理（CompetenceManagement)公司治理（CorporateGovernance)价值链管理（ValvechainManagement)移动商业（M-Business)注意力营销（AttentionMarketing)情绪资本（EmotionalCapital)第3页，课件共104页，创作于2023年2月角色认知第4页，课件共104页，创作于2023年2月人在社会中的角色子女同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人棋友舞伴第5页，课件共104页，创作于2023年2月角色认知——三个维度作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理第6页，课件共104页，创作于2023年2月作为上司的职业经理，应当扮演什么角色？模块一：作为上司的职业经理第7页，课件共104页，创作于2023年2月角色认知——作为上司的职业经理管理者领导者游戏规则的制定者和维护者角色定位：第8页，课件共104页，创作于2023年2月管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理管理者领导者第9页，课件共104页，创作于2023年2月作为上司的职业经理常见的角色问题向下错位：业务（技术）员角色模糊：老好人角色错位：官僚角色混乱：个性化管理第10页，课件共104页，创作于2023年2月角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力第11页，课件共104页，创作于2023年2月作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？作为下属的职业经理

模块二第12页，课件共104页，创作于2023年2月角色认知——作为下属的职业经理角色定位：

职务代理人（上司的“替身”）第13页，课件共104页，创作于2023年2月角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度执行上级的决定第14页，课件共104页，创作于2023年2月作为下属的职业经理常见的错位自然人领主向上错位民意代表第15页，课件共104页，创作于2023年2月时间管理第16页，课件共104页，创作于2023年2月时间是一种资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源——时间时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，每月有176个工作日，每年有2112个工作日来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等天抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱第17页，课件共104页，创作于2023年2月时间浪费在那里？会见授权计划会议职责轻重缓急目标第18页，课件共104页，创作于2023年2月对时间的分析一

——计算时间价值成本价值法收入价值法第19页，课件共104页，创作于2023年2月对时间的分析二

——你能支配自己的时间吗？第20页，课件共104页，创作于2023年2月时间管理原则一：80/20原则80%的销售量来自于20%的客户80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上80%的电话是由20%的外人打进来的80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的80%的请假是20%的员工请的80%的宴会重复20%的食谱第21页，课件共104页，创作于2023年2月时间管理的原则二：第二象限工作法Ⅰ第一象限紧急

重要II第二象限不紧急

重要III第三象限IV第四象限不紧急

不重要紧急

不重要重要不重要紧急不紧急第22页，课件共104页，创作于2023年2月第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第Ⅱ象限的工作许多第Ⅰ象限的工作，实际上也是由于没有按照第Ⅱ象限工作法去做而产生的，注意纠正不要被第Ⅲ象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第Ⅱ象限的工作根据第Ⅱ象限的工作制订计划80％的时间做第Ⅱ象限的工作，20％的时间做其他象限的工作第23页，课件共104页，创作于2023年2月面对面沟通的时间管理（会见管理）要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标（事先沟通）要点四：设定“窗口”时间第24页，课件共104页，创作于2023年2月有效沟通第25页，课件共104页，创作于2023年2月为什么沟而不通那些活动属于沟通两个70%为什么沟而不通第26页，课件共104页，创作于2023年2月沟通的三个环节环节１——表达环节２——倾听环节３——反馈第27页，课件共104页，创作于2023年2月沟通的环节之一——表达向谁表达表达什么怎样表达第28页，课件共104页，创作于2023年2月人际沟通与组织沟通人际沟通

人与人之间的沟通组织沟通

组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通第29页，课件共104页，创作于2023年2月沟通的环节之二：倾听第30页，课件共104页，创作于2023年2月倾听的好处沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见第31页，课件共104页，创作于2023年2月倾听的五个层次听而不闻假装听有选择地听关注地听设身处地地听第32页，课件共104页，创作于2023年2月倾听的技巧约定时间和时限目光接触适当的身体语言不打断学会发问第33页，课件共104页，创作于2023年2月沟通的环节之三：反馈第34页，课件共104页，创作于2023年2月

反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。第35页，课件共104页，创作于2023年2月反馈常见的问题问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈第36页，课件共104页，创作于2023年2月目标管理第37页，课件共104页，创作于2023年2月目标管理的六个特征共同参与制定与高层一层可衡量关注结果及进的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效六大特征第38页，课件共104页，创作于2023年2月SMART原则Specific

明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的第39页，课件共104页，创作于2023年2月设定目标的七个步骤步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤二：制订符合SMART原则的目标步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤七：确定目标完成的日期第40页，课件共104页，创作于2023年2月绩效考核第41页，课件共104页，创作于2023年2月解决的思路思路一思路二思路三回到原点——为什么要考核落实责任人——考核者是谁描绘蓝图——如何考核第42页，课件共104页，创作于2023年2月绩效考核的目的促进绩效发展为人事决策提供依据考核的目的第43页，课件共104页，创作于2023年2月为人事决策提供依据晋升任用薪酬培训惩戒闸门绩效考核谁为什么多少什么时候第44页，课件共104页，创作于2023年2月考核者分析上司职能部门人力资源部考核小组公司同级下级自我副职第45页，课件共104页，创作于2023年2月绩效管理的角色分析——公司高层（老板）绩效管理制度的制定者绩效管理制度的维护者绩效管理制度的改革者绩效管理制度的倡导者制定者倡导者改革者维护者第46页，课件共104页，创作于2023年2月绩效管理的角色分析——被考核者（一）需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能得到辅导和帮助吗？第47页，课件共104页，创作于2023年2月绩效管理的角色分析——考核者（一）谁离被考核者最近？解释者标准设定者教练和顾问（反馈、辅导）绩效伙伴评估者（法官）第48页，课件共104页，创作于2023年2月绩效考核的角色分析——人力资源部㈠规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者第49页，课件共104页，创作于2023年2月绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标绩效执行3.计划跟进与调整4.过程辅导与激励结果应用8.薪酬激励9.学习与发展绩效评估（考核）5.绩效评定

含自评和上级评定6.绩效反馈

含绩效面谈和隔级面谈7.个人能力发展规划第50页，课件共104页，创作于2023年2月绩效计划考核什么第51页，课件共104页，创作于2023年2月绩效计划绩效是什么关键绩效指标（KPI）工作目标设定行为、过程、素质类绩效标准的选择能力发展计划第52页，课件共104页，创作于2023年2月关键绩效指标是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系

定量化

行为化对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言第53页，课件共104页，创作于2023年2月绩效面谈第54页，课件共104页，创作于2023年2月如何撰写《述职报告》或《个人总结》第一部分：回顾绩效标准第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第三部分：自我评价第四部分：绩效改进计划第55页，课件共104页，创作于2023年2月绩效面谈五步法陈述面谈的目的下属自我评估向下属告知评估结果商讨下属不同意的方面共同制定绩效改进计划第56页，课件共104页，创作于2023年2月激励第57页，课件共104页，创作于2023年2月激励的两个层面制度性激励非制度性激励第58页，课件共104页，创作于2023年2月制度性激励威胁激励职业发展激励金钱激励第59页，课件共104页，创作于2023年2月职业发展激励给予机会和挑战培训职业生涯规划晋升第60页，课件共104页，创作于2023年2月策略一：学会PMP拍下属的马屁为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语第61页，课件共104页，创作于2023年2月策略二：职业化面孔第62页，课件共104页，创作于2023年2月策略三：改善批评

在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素第63页，课件共104页，创作于2023年2月领导第64页，课件共104页，创作于2023年2月

领导，就是影响力什么是领导第65页，课件共104页，创作于2023年2月

权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量什么是权力第66页，课件共104页，创作于2023年2月权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系第67页，课件共104页，创作于2023年2月什么是影响力

影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力第68页，课件共104页，创作于2023年2月影响力的特点是一种追随是一种自觉是一种认同非制度化第69页，课件共104页，创作于2023年2月权力与影响力的差异项目职务权力影响力来源范围大小法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来受时空限制，受权限的限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限确定1-0，不因人而异不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有第70页，课件共104页，创作于2023年2月权力与影响力的差异项目职务权力影响力方式效果性质以行政命令的方式实现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴强制性地影响自然地影响第71页，课件共104页，创作于2023年2月给领导画像

好领导特征糟领导特征权力的戒律建立影响力第72页，课件共104页，创作于2023年2月权力戒律

戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力第73页，课件共104页，创作于2023年2月权力与影响力认知权力建立影响力在特定情况下使用权力第74页，课件共104页，创作于2023年2月建立影响力一颗“公心”

成为“领头羊”

言必行、行必果预见性煽动性坚持亲和力关心下属第75页，课件共104页，创作于2023年2月教练第76页，课件共104页，创作于2023年2月培育下属的几个理念责任人是谁企业学习与学校教育的区别培育员工的三种形式语言、游戏规则与行为第77页，课件共104页，创作于2023年2月责任人是谁上司本人公司第78页，课件共104页，创作于2023年2月企业培训与学校（历）教育的区别第79页，课件共104页，创作于2023年2月培育员工的三种形式脱产培训岗位培训（教练）自主学习第80页，课件共104页，创作于2023年2月辅导脱产培训时间地点培训师教材需求人数工作中，无专门时间在工作现场，不停止工作上司（直属上司）没有针对某个人的特定问题一对一专门的培训时间离开工作现场，放下手中工作专业的培训师或专门人员有共同的问题集中，数人或数十人辅导与脱产培训区别第81页，课件共104页，创作于2023年2月教练的本质本质一：学习语言本质二：学习游戏规则本质三：塑造行为第82页，课件共104页，创作于2023年2月《哈佛研究月刊》报告四种培训的效果评估（1）反应型（2）传统学校教育模式（3）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是

改变行为习惯，达成预定目标《高绩效的中层管理》完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。第83页，课件共104页，创作于2023年2月C5教练法第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第四步：应用与行动第五步：评估、认可第84页，课件共104页，创作于2023年2月授权第85页，课件共104页，创作于2023年2月授权是什么是通过别人来达成工作目标授予权力，而不是将责任推给下属让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力决策权的下级第86页，课件共104页，创作于2023年2月授权不是什么授权不是参与授权不是放弃授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工第87页，课件共104页，创作于2023年2月授权的障碍上层的障碍组织的障碍下属的障碍自身的障碍第88页，课件共104页，创作于2023年2月经理人授权的特点经理的授权更多地受到上级的控制和影响经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强经理经常要面对下属的“反授权”经理授权的日常性较强、事务性较强第89页，课件共104页，创作于2023年2月授权的改进改进一：必须授权的改进二：应该授权的改进三：可以授权的改进四：不应授权的第90页，课件共104页，创作于2023年2月改进一：必须授权的授权风险低经常重复下属做得更好下属能够做好必须授权的第91页，课件共104页，创作于2023年2月改进二：应该授权的下属已具备能力有挑战性，但风险不大有见险，但可控应该授权的第92页，课件共104页，创作于2023年2月改进