培训效果评估中需要注意的地方之一

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档培训效果评估中需要注意的地方之一目录：1、培训效果评估中需要注意的地方之一2、培训需求调查问卷(中层及以上干部)3、离职谈话要点及注意事项4、重要的是培训效果评估中需要注意的地方之一上次发布了《Phillips的“五级六指标”模型》，之后收到很多消息、留言或者问题，对培训效果的评估上显得很无奈，也很迷惑，更有迷糊，说：培训效果评估，很多人说这是形式，没有效果。常诚试着把所遇到的问题汇总回答如下，期待能带给大家一些启示。当然，有些地方只是常诚的见解，不一定对，欢迎参与讨论，让我们更一步清晰明白：对于培训效果评估究竟如何做才是最有效的。论坛及线下交流群提及的问题，常诚进行了归类，具体表现形式上：第一、在培训计划制定上没有包含对培训评估方法的选择；第二、在培训评估系统设计上选择了不当的评估形式，没有制定完整的合理性培训评估计划，每次培训完了没有用心进行评估总结，更不要说建立良好的培训评估反馈系统和进行有效反馈；第三、在培训评估标准制定上，对培训效果的评估没有形成体系，或者是搞主观性过强的反应评估；或者是给受训人员带来压力的学习评估；或者是占用时间和经理太多的行为评估；或者是评估标准有歧义存在缺陷；这样的评估结果，肯定就会导致信度很低。下面，常诚结合一些案例对以上表现形式进行分析，努力寻求解决之道：一：在制定培训计划时，不要忘记选择培训评估方法！培训结束后评估方法的选择，是衡量培训成功与否的重要途径，在《Phillips的“五级六指标”模型》帖子中，曾说到：“培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。”以下是网络上流传的一份培训计划：关于新会计准则操作培训项目计划培训目标满足企业财务情况运转需要，提高企业财务管理水平受训人员财务部全体人员5K5])J6E:g0Y培训内容新会计准则操作培训%i3T"Q8B9f!J培训时间*S#O7M%N4T年月;e;h"K8V'i(M7h日。1天.a"D#v7C/I$P#s9V!H6n3q培训地点:t2T7?"w7?9R%F4u0{6A4k**市委党校培训方式外派脱产培训5U8L8i"O,]3K培训讲师**财务培训机构知名讲师：***培训组织0_,f+q%o6K'm7o%\HR部门培训主管培训预算5\1G#I6d4a5000元"N'G"T:p#D这份培训计划中就没有把培训评估方法作为重要内容选择进去。那么就会导致目标能不能实现，不好衡量。培训评估对所有参加培训的公司来说都是不可少的一个环境，可以对培训效果进行正确、合理的判断、确定受训人员知识、技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身，找出培训的不足，发现新的培训需求，客观地评价培训者的工作，为管理层决策提供所需信息。因此，在制定培训计划时，应该确定培训实施中所采用的评估方法，包括如何考核培训的成败、如何进行中间效果的评估、如何评估培训结束时受训人员的学习效果等等。第一、在有关培训评估方法的选择上，有观察法、问卷调查法、测试法、情景模拟测试、绩效考核法、360°考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法等等。第二、对培训效果评估的实施上，应该从反应层、学习层、行为层和结果层进行，也就是采用Kirkpatrick的四层次理论。论坛中有关这样的理论和模型，这里就不再多说，各位可以参考以下帖子：1.

柯氏评价2.

柯氏四级培训评估模式虽然说：“培训不是万能的”，但是“没有培训是万万不能的”！任何一项培训都必须接受效果评估，否则培训就流于形式起不到任何作用。为避免这个形式，和避免培训的盲目性，作为HR就应该建立起一整套科学有效的培训评估系统。这个系统应该是对培训前、培训中、培训后各个环节进行检验的逐步深化的过程。"O(k8H#a%q2X+y&{3j二：根据实际情况采取适当的评估形式。根据具体的培训情况（目的、对象、内容、方法与技术等等），可以采用具体的评估形式来评估培训效果。但是若采用了不恰当不合适的评估形式，将直接影响对培训效果的评估，间接影响公司的决策和下次培训计划的制定。A公司决定对各地业务员进行营销培训，为期三周。HR经理让培训主管小夏全面负责，并让其做好本次培训的评估分析。小夏对此事非常认真，积极设计了评估过程中的测评问卷，计划对培训规程跟进评估，从而形成有效的评估报告。在培训期间，小夏每三天就会对受训人员进行问卷测试，总结培训效果和向大家说明情况，但是到了第二周，许多业务员就不愿意做问卷了，说：“我们是来学习营销知识和经验的，不是来做问卷测试的……”小夏的计划很难进行下去，最后也没有拿出一个很好的评估报告。与管理中的控制功能相似，在公司培训的某一项目或课程结束后，一般要对培训效果进行一次总结性的评估或检查，以便找出参加人员究竟有哪些收获或提高。通过评估可以对培训效果进行正确合理的判断，以便于了解某一项目是否达到原定目标和要求。小夏的问题在于他只是主观地想要进行培训评估，而忽视了评估形式的正确应用，造成员工抵触情绪。一般说来，培训效果评估的形式主要有：第一、非正式和正式评估。非正式评估就是评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数据来加以证明。正式评估就是在一些正式的场合，尤其是当评估结论要被管理层用来作为觉得的依据，或者为了向特定人员说明培训效果时需要的评估形式。非正式评估一般不需要记录太多的信息，但有时要记录下某些认为对评估有价值的信息，比如参训人员的表现、态度和一些特殊困难。这种方式在于可以使评估者能够在参训人员不知不觉的自然状态下进行观察，减少了紧张情绪，增强了信息的真实性和评估结论的客观性有效性，方便易行，几乎不需要耗费什么额外的时间和资源。正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。尽量剔除主观因素影响，从而使评估更可信：在数据和事实的基础上做出判断，使评估结论更有说服力，更容易用书面形式表现出来，可以将评估结论和最初计划比对核定。第二、建设性评估和总结性评估。建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估；总结性评估就是在培训结束时，对参训人员的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。建设性评估经常是一中非正式的主观评估。当进行建设性评估时，需要保证定期评估不过分频繁，也不能让参训人员有一种他们一直在进行简单乏味和重复学习的感觉。不然的话，建设性评估就无法发挥他的激励作用，其他一些优势也会因此丧失殆尽。选择这种评估，有助于参训人员学习的改进，帮助参训人员明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感，这种满足感和成就感在参训人员后一阶段的学习中，有着巨大的激励作用。总结性评估经常是正式和客观的，具有较强的说服力。适用的情况包括：当评估结论将被作为决定给予参训人员某种资格，或者为组织的决策提供依据时才采用。但是，和建设性评估相比，总结性评估不能作为培训项目改进的依据，无助于参训人员学习的改进，只能决定最终结果：是否给参训人员某种资格或者组织是否应该做出某种决策。三：制定的合理培训评估计划要完整。做好培训评估工作，首要的就是制定完整的培训评估计划，包括对评估人员、评估对象、评估数据库的建立、选择恰当的评估形式等如何开展和进行要有一个详实合理的计划。在选定评估人员、评估对象和完善评估数据库之后，评估人员需要选择恰当的评估形式。只有在确定了评估形式的基础上，评估人员才能设计出合理的评估方案并选择争取的测度工具，同时对评估的时机和进度做出准确的判断。B公司过去几年对员工培训的投入很大，开展的培训项目也是品种繁多，但是大家都感觉到收效甚微，董事长也认为是这样，就安排HR部门的培训主管小刘对培训效果进行评估。小刘很积极地对公司进行的各个培训项目制定十分详尽的评估计划，一一实施。但是一年下来，公司在培训评估方面的费用远远超出了董事长的想象，使得公司培训费用很高，董事长很头疼，小刘也很困惑，百思不得其解，如何才能做到有效评估并制定合理的评估计划？这个案例中，小刘做到了对培训项目一一进行详尽评估，但最终造成公司高额培训费用支出。由于培训的需求呈现增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续上升，为了避免不必要的浪费，无须对所有的培训情况进行全部评估，而是应该选择关键的、对公司员工职业发展、公司战略计划有很大关系的培训去评估，同时制定完整合理的培训评估计划，才能做好培训评估工作，不至于造成很多不必要的浪费和困惑。制定培训评估计划主要从以下方面进行：第一、选择培训评估人员。评估人员不用细说，可以来自公司内外部。第二、选择培训评估对象。培训的最终目的是为了给公司创造价值，因此评估主要选择那些影响员工技能提高、公司利润增长、竞争力提升的培训项目，具体应针对以下情况进行评估：1.开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。2.培训人员的课程应着重于教学方法、教学态度、课程质量等综合能力方面。3.培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。第三、建立陪评估数据库。培训数据按照是否用数字来衡量的标准分为硬数据和软数据，也就是直接数据和间接数据。硬数据一般是产出、质量、成本、时间，具有代表性的业绩衡量标准。软数据一般是工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动。具体可以参照常诚的另一个帖子《Phillips的“五级六指标”模型》。第四、选择培训评估形式。评估形式的选择以评估的实际需要及这种形式评估所具有的特点为依据。只有在确定了评估形式的基础上，才能设计合理的评估方案并选择正确的测度工具，同时对评估的实际和进度做出准确的判断。第五、选择培训评估方法。评估方法的选择必须适合数据类型。评估方法的类型主要课程前后的测试、参训人员的反馈意见、对参训人员进行的培训后跟踪、采取的行动计划及绩效完成情况等。培训效果的评估主要有定性和定量评估。方法在前面已经说了。第六、确定方案和测度工具。评估方案构成整个评估过程的框架，测度工具则提供了收集数据、获取信息的途径。评估方案和测度工具与培训项目、参训人员的匹配程度则直接决定了培训评估能否取得成功。四：千万别忘记对培训评估进行总结。培训评估结束后要写培训评估报告，评估报告用来对培训小乖乖评估的总结，要注意其代表性和真实性，全面总结评估工作，纵观培训的整体效果，避免以偏概全。在现实中，很多人写报告都是三言两语，不知道如何写，有的在做培训的时候根本就没有想到要做报告总结。但是写这样的报告的目的是向哪些没有参与评估的人员提供结论并对此做出解释。自己做了啥，应该向上级报告。更重要的是通过报告，向上级提供培训的结论和建议，供上级决策。培训评估总结报告的结构和核心内容，以Phillips的“五级六指标”为例如下表：项目核心内容%d0H%]6i3I!g

b9j描述(@%N2p3X3c9u,I6l%`一般信息背景信息7z3A+~7f%m:F'L#h通过对项目需求分析的概括来说明评估的基础以及重要的结论和意义；提供培训项目的大纲。评估目的#g5n4m0Z;A:a/{.T:A's对照预先设定的目标，评价培训项目所带来的贡献大小，而不是判断培训投资是否合理或培训是否有必要继续存在评估方法3c.i4U,t9?7?4t6[,l评估的级别+h!A-y9_'A%|'@&C.w根据培训需求和目的，确定哪一级评估适合需要评估的项目，争取进行第五级评估。在无法将培训成果转化成货币价值时，至少应提供第四级业务影响因素的改进作为无形收益ROI系统和严谨的5个步骤，要求能将业务影响因素转换成货币价值，同时项目成本要包括所有的成本"?0N7Y;p:v$Y-S数据收集数据的分类：硬数据和软数据。培训前后和期间数据的收集鉴别培训效果至少采用2种方法对培训效果做出鉴别将数据转化成数字从最精确的转化策略向最不精确的策略依次进行选择，可选择多个策略，并考虑数据的可获得性和便利性数据转换及分析,K6t1K,n&@5S8t2_财务数据*d1~8V3n

D;^#t由硬数据转换而来的货币价值的有形收益%e5k/l7Y+G0G

D:i非财务数据3G3s.V'v$H无法转换成货币价值的无形收益3^2Y0W.i&A;Q/M4u"d*B项目成本成本阶段和分类矩阵1[)q8\&X9K%h9b9q&^&j*四个阶段：需求分析、项目设计、项目实施和项目评估*成本矩阵：2个大类16个小类结果#o8i0@&H5_!})F一般信息*总体反馈*目标的实现状况结果1：反应/满意度，行动计划数据来源、数据统计和分析、结论8~){(Y"j&l(E6u/V结果2：学习成功/c!m;b$Y6v+V!E,F'x4U数据来源、数据统计和分析、结论结果3：应用与实施7?'V2`;{)|7H)j'm4{.[$}数据来源、数据统计和分析、结论结果4：对业务的影响!T+h!j'g5Q%Y+Q,D%s数据来源、数据统计和分析、结论结果5：ROI.k7l3i5@8F4J/e9n(Q!^数据来源、数据统计和分析、结论结果6：无形收益数据来源、数据统计和分析、结论#X-l/A3A0~)F

^障碍和促进因素障碍0i1K3k5@7g*d对培训项目产生负面影响的因素促进因素对培训项目产生积极影响的因素结论与建议!?1H3g!_

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t5t结论提供基于所有结果的结论，简要说明每个结果得到的方法建议就培训项目提供一个建议清单，并就每一条建议给予简要解释)t%S0@&k.u/q)A(l

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U附录补充资料原始资料及相关图表，如调查问卷、访谈记录、绩效档案、行业标准、技术模型等。0f#~$T"g.?$c)i1z8F五：评估了要反馈，建立良好的培训评估反馈系统C公司老板老张在过去一年投入了大量的人力和物力，不断地对员工进行培训，可是一年的轮流培训下来，公司产品的市场开发仍然很不理想。老张感觉投入如此大的费用对员工进行培训，销售额却不增长，公司利润很难保证。于是请来外部咨询公司诊断，发现：C公司的培训时间和投入都很充分，培训师大多来自专家、学者，这些培训师对行业进展和新产品都有详细的了解，但是普遍没有太多市场开发的经验和技巧，而负责营销的专家则是在其他经营领域很有经验，但并不了解公司产品和产品所在行业。这案例就充分说明了：建立良好的培训评估反馈系统可以更好地使员工认识到培训带给自己的提高，使培训师认识到培训规程还有哪些不足，使公司培训主管通过培训评估认识到某次培训成功与否、对公司参训人员工作能力的提高有多大帮助、对公司的未来发展有多大影响、以后的培训项目要汲取的经验等等。建立评估反馈系统涉及参训人员、参训人员的直线上级、培训师和培训机构、HR部门或者培训部。首先将培训评估反馈给参训人员，使他们认识到业绩的改进在多大程度上与培训项目有关，以后这样的培训项目应该参加还是没有必要。其次，参训人员将自己的结论反馈给直线上级，直线上级将根据反馈结合培训后参训人员的业绩改进程度，得出培训的效果是否符合评估的结论，而业绩提升中有多少是由于培训以外的其他因素造成的。最后，参训人员所在部门将观察结果反馈给培训部门，培训部门再将信息反馈给培训师或者培训机构，这样就可以从工作实践中得出培训的真正效果，从而进一步发现培训中的缺陷，完善培训计划的设计，更好第为公司战略发展、员工职业发展服务。这里还需要注意的是：对于公司来讲，这样的培训实施、评估、反馈的过程不是一次、两次，而是一个长期的过程。因此培训评估也应该是一个长期连续的行为。如果评估是一次性的，它的建设性远远不及破坏性，因为一次性的评估会使人觉得这是领导层的不重视和形式主义，从而产生消极作用。培训作为公司行为，其目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提供公司绩效，增强公司竞争优势。但真正影响培训和开发效果的人不是培训人员而是参训人员的直线领导，如果他们没有这方面的意识和技能，培训和开发的措施就会落空。所以必须从战略上、从领导层面上去重视培训的实施和评估，将培训作为公司人力资源发展的一个重要的必不可少的环节去认真对待。六：严格按照柯氏四个层次理论来执行，将培训效果评估形成体系。相信以下做法是很多企业里的普遍做法：每次培训项目结束完了，为检验培训效果，大部分HR是这样做的：首先对所有参训人员发放满意度调查问卷表，接着对部分参训人员进行访谈，了解对本次培训项目的主观感受及满意度；再次采用闭卷考试和操作测试的方法检验参训人员的实际收获。最后，HR将以上步骤中收集来的资料，撰写一份评估报告交给总经理审核。就这样结束了培训项目，每次如此，年年如此。这样的做法，您是吗？这样的做法，仅仅是对培训效果的前两个层次（反应层次和学习层次）进行了评估。这两个评估都是在培训结束后就可以进行的，只检验了短期体现出来的效果，而对于培训所能给公司带来的好处并没有进行长期的跟踪考察。要想做好培训效果的评估实施，则需要严格按照柯氏四个层次理论逐级进行：反应层次:D4^'n;o

h-b!s)l*M学习层次&G+J0{

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a行为层次*M;R9]-S'f*G8f结果层析评估目的考核参训人员对培训方案的反应，参训人员对培训项目结构和培训师的看法，以及培训内容是否合适、方法是否得当的看法等8u+p0e5h3g']2?;e5L,P:D:l)`针对培训内容和培训项目的整体情况及受训人员对培训内容的掌握程度进行评估!Q;m0P(K!Q'b*E:t3g评估培训项目使参训人员在工作行为和表现方面产生的变化+R%\3}'T-}#L*a6s培训对公司发展带来的可见的和积极作用。评估的核心问题是评估培训是否对公司的经营成果产生影响评估方法观察法、培训评估问卷和培训评估调查法等&B+@4^/u+r*z5L/\纸笔测试法、问卷调查法、情景模拟测试、转学学习心得报告等前后对照法、时间序列法、360°调查法和绩效考核法0T)z%o0])o4t前后对照法、时间序列法、360°调查法、绩效考核法、收益评价法等4w0d%Q-|9J2d$~1q%R2b评估时间*s/r)\8g#w;y;B:|

g9`&C培训管理人员的评估在培训中就可以进行，参训人员和培训师的评估在培训结束后马上进行在培训的后期进行，并把成绩反馈给参训人员及其上级培训前期得到基准数据（用于对比），培训结束后1-3个月甚至延续至一年后培训结束后1个月到1年评估内容1U9J+g3J9e1培训组织情况，包含通知时间、环境与设施、课程及教材、住宿安排及服务等2培训师情况：其的能力、语气语调和场面控制能力等3自我评估：投入状况、积极性和学习内容的评估等1学习内容进行测试和提问，要求参训人员运用所学的知识进行解答，可以氛围基础知识点和情景模拟问答2在实际操作性的培训中，考察参训人员对关键知识点的掌握程度3在学习了一些专业性岗位的课程后，要求参训人员按照学习的内容和时间提出自己的问题和解决方案，并交给参训人员的上级负责监督执行&R-[4J7h;n)g8Z!L1培训结束时，要求参训人员制定行为改进计划，列明现在的情况和需要改进方面。跟踪评估的时间。培训师、参训人员与其上级讨论详细的实践计划，并由其上级和管理人员备份2在约定的评估时间内，培训管理人员需要保持与参训人员上级的评估交流3约定的评估时间结束后，参训人员及其上级对培训效果进行评估。培训管理人员也可以参加评估。4为保证评估的公平性，可以采用360°调查法进行评估，参训人员及其上级、同事参与评估1硬性指标：产出、质量、成本、时间等2软性指标：态度激励、满意度、工作环境、工作习惯、工作新技巧的使用、公司文化及创造性等。七：在反应层次的评估上避免太主观。先看一个案例：某公司在调查问卷上既有封闭式问题的满意度按1-5打分，又包括需要参训人员自己填写的开放式问题。拿到问卷后，这四人说了起来：A说：“我就喜欢这老师的风格，特幽默，感觉上课很轻松，学到了不少东西，我给这次培训的打分都是5分。”B说：“我对老师的感觉倒是一般，不过这次培训没有占用周末时间，还让我们来这么的好玩地方，既能学习，又能万，我满意，都打4分吧。”C说：“你们都高兴，我可是不满意的哦。我觉得这次虽然外在的一些因素安排得好，但是真正核心的培训内容安排得有点问题，跟咱们的工作联系不大，也不知道以前调查过的咱们对培训的真正需求他们考虑没考虑。我全部打2分。”D说：“我觉得你们都说得很片面。这问卷里面不是分了好几项的么？有关培训师、组织者、课程内容都在问卷上了，就应该就事论事，给这次培训公正的评分。”相信这样的情景在很多公司都类似发生过。反应层次评估的几个方面在上面已经说到了。这里说一下进行反应评估时，应该遵循的原则：第一、确定希望了解的事项。对每个培训项目来说，都有必要针对培训主题和培训责任人进行培训反应方面的评估。且在每个培训项目的评估中，将这2方面的因素单独进行评估。此外，培训人员还可能就培训条件、课程安排、培训期间的后勤保障、案例分析、视听辅助材料、分发的培训资料等事宜对参训人员的反应进行调查和了解。第二、设计一部分能够量化的反应评估表，尽力做到两点：一是能够提供尽可能多的信息；二是仅仅需要花费尽可能少的时间。培训项目结束后，多数参训人员会迫不及待地离开场地，他们并不像在评估表格填写花费过多时间。有些参训人员甚至认为培训人员根本不会对他们的意见进行考虑。第三、鼓励参训人员提交书面的意见和建议。汇总评分情况，仅仅反映了参训人员的部分培训反应情况。单凭得分情况还不能提供参训人员培训反应的原因，也不能说明怎样才能对培训项目做出改进，所以，从参训人员哪里得到更多的意见反馈，尤其是书面形式的，就很重要了。可以将反应评估表的填写安排成培训项目的一个组成部分，从而从所有参训人员那里得到相应的意见反馈。第四、得到真诚的回答。参训人员在参加公司外部的培训项目时通常都会坦率表达自己意见，因为这样做几乎不会给他们带来什么负面影响。而公司内部的培训项目情况则正好相反，参训人员会担心提出意见之后对自己产生不利的影响而不愿意表达真实的想法。所以，反应评估表尽量采取匿名填写才有可能得到比较真诚的意见。第五、确定参训人员认可的评估标准。在充分考虑了资金预算、培训设施和可用师资等相关情况下，根据对培训项目预期情况的实绩分析，建立一套参训人员能够接受的培训绩效评估标准。第六、根据评估标准衡量培训反应，并采取相应措施。一旦确定了符合实际情况的评估标准，就应该根据评估标准对照实际结果对培训项目的各个方面进行评估。如果没有达到预期标准，可以对培训负责人、培训设施条件、培训主题、培训师深圳评估标准等方面做出调整。八：在学习层评估上避免给参训人员带来压力。有一个案例：某公司在给员工开展英语培训，除了周末的集中授课外，每天还要求员工自己抽出1小时自学，1个月后进行考核，不合格的就被辞退。可是员工们普遍基础很差，压力很大，为了保证自己不被辞退，在上班时间也偷学英语，导致公司工作严重滞后。无论评估的内容是啥，适当的压力有助于参训人员更积极地学习、培训师更好地讲课，但是压力过大就会使培训适得其反。第一、通过笔试对参训人员学习的知识技能进行测试。培训前后测试总分对比是衡量知识增长或态度转变；将参训人员对测试题中各个题目的答案进行对比，找到培训对参训人员的作用和影响。但是在学习新知识的时候不要进行培训前测试。对于学习态度方面的评估，可以通过态度调查表的方法将希望参训人员在培训后具备的态度包括在里面，然后把参训人员培训前后的调查结果进行对比，则可以看出参训人员在态度上的变化。第二、通过绩效测评衡量参训人员学习的技能。在培训前先通过参训人员的实际操作考察期培训前的水平，在培训后根据其同样的操作表现来评估学习的结果。第三、让全部参训人员参加测试。第四、采取恰当的措施。如果培训没有取得相应的成功，那么就应该把视野放到培训内容或者培训目标上，了解在哪些方面做的不好，而不是质疑参训人员在哪方面出现了问题如果认识到选择的培训内容或培训目标与理想的存在差距，就应该找出对策。九：在行为评估上避免占用过多精力。有些公司在行为评估上花费的时间和精力很多很长，采取360°的方式来评价行为层次，既要填写问卷还要应付访谈，甚至有些公司为此还出现过吵架争执现象，搞到最后，大家就培训就更反感了。对于这种，情况，HR应该从评估实施的时间、方法、评估前的沟通及评估后的反馈上多方面综合考虑设计评估流程。第一、留出充足的时间，促使行为转变。除非参训人员有机会改变自己的行为，否则他们很难促成自己的行为转变。如果参训人员能够将培训中掌握的知识应用到实际工作中，应该留出充足的时间，以促使其行为改变。不然，他们会说：我都没有机会和时间来转变，你就来评估，这不是扯淡的嘛！第二、如果有可能，在培训项目前后都要进行评估。在计划培训项目时，首先确定员工应该采取哪些行为以取得最高的工作效率是最重要的。在培训项目开始前，应该对参训人员的行为进行评估。在培训结束后，如果需要对参训人员的学习情况进行评估，就可以对其培训后的行为转变做出衡量，了解培训项目讲授的知识技能或态度让参训人员在行为方面发生了怎样变化。通过参训人员培训前后行为变化的对比，就可以确定参训人员在行为方面发生了哪些变化。第三、对了解参训人员行为的人进行调查或访谈。评估应该对参训人员及其直接主管和下属人员，以及对参训人员行为有直接了解的其他人员进行调查或访谈。这里面，只需要抽取一小部分人作为样本，没有必要全部调查访谈。这时候，可以为这部分人准备一点礼物进行激励激励。第四、对所有参训人员进行评估或者选择部分人员作为调查样板进行评估。第五、在适当的时间范围内进行多次评估。因为行为的转变需要时间、需要机会等等。第六、比较评估成本和评估收益，看看行为转变所用的成本与评估取得的收益。十：制定评估标准避免缺陷。曾记得本人参加电脑五笔输入法培训的时候，单位没有说要掌握Excel和Word的应用技能，结果培训回来后，对我们的考核标准全部是怎样使用Excel和Word，搞得哭笑不得。这个事实说明，评估标准一定要在培训前确定，避免缺陷和争议。制定评估标准应该充分考虑：第一、标准相关度。也就是培训成功和培训目标所强调的知识、能力和技能之间的相关性。第二、信度。就是测试结果在一段时间内的一致性程度。信度高的测试就是参训人员对测试题目的理解和解答在经过一段时间后并没有发生改变，就可以使参训人员相信，相对于培训前后测试分数上的提高是由于在培训项目中进行了学习，而不是因为测试特点或测试环境等其他因素。第三、区分度。就是不同的参训人员取得的成功真正反应其绩效的差别的程度。第四、可行性。就是收集培训成果的测量结果的难易程度。正确的培训评估是一个复杂过程，这是因为培训的效果具有多因素、多变量、界限模糊等原因，科学地进行定量分析是比较困难，坚持评估标准的科学性就是想努力做到合理分解评估项目与要素，合理确定各项评估指标的权重，合理确定各项评估要素的分值。十一：避免出现信度较低的测试结果。测试结果是否能真实地反应培训效果还取决于测试的信度。以前，本人在建设单位的时候，对员工的安全标准掌握程度进行测试，结果是普遍不合格，上报之后引起领导高度重视，责令部门长进行安全标准知识的培训。可是部门领导为了优化培训效果，将本次培训化作自己的功劳，就选择了一个业绩最好的单位，亲自监督，观察他们的行为。培训结束后过了一段时间，公司对参训人员进行一次测验，结果是部门长监督的单位效果非常明星，所有员工全部合格，然而其他单位的成绩则参差不齐。这个案例，虽然对员工参加培训前后各进行一次测验，但是测试结果的信度却不高。信度高的测试是指参训人员对测试题目的理解和解答在经过一段时间后并没有发生改变。这就可以使参训人员相信，相对于培训前、培训后测试分数上的提高是由于在培训项目中进行了学习，而不是因为测试特点（比如第二遍看题目时更容易理解）或者测试环境（比如参训人员之所以能在培训后的测试中表现得更好，是由于教室更舒服更安静）等其他因素。上面的这个案例，前后测试环境相同，但是可能出现了霍桑效应：在评估中，员工仅仅因为受到关注表现高绩效的现象。由于参训人员培训前后的行为和态度的变化，不仅仅取决于培训，还取决于组织环境的变化、培训期间个体的成熟程度、参训人员对培训的认知等多种因素的复合作用，则需要设法从诸多变量中区分培训的影响。参考的方法有：1.前测和后测。提高信度的一个方法就是首先建立培训成果的基准线或进行培训前测验，培训后在相同的环境进行有关成果的另外一次测验，能够说明参训人员由于参加培训而改变的程度。如果后测的环境显然优于前测的环境，则测试结果的信度必然会低。2.利用对照组，避免霍桑效应。对照组是指不参加培训项目的一组员工，但是他们会收到相同的对待，前测和后测使用的仪器相同，而且他们具有与参训人员相似的条件，比如性别、年龄、文化、在职年限、技能水平等，因此他们在公司中收到的关注度差别不大。在评估中，运用对照组就可以排除培训之外的因素对成果衡量尺度的影响。在上面的案例中，对参训组和对照组在培训前、培训后分别进行安全测验，并且给予对照组和参训组同样的领导关注度，如果参训人员的安全行为水平较培训前有所提高，而对照组在培训前后没有什么变化或者变化程度明显弱于参训组，那么合理的结论就是：培训导致了员工的行为发生了好的变化，而不是参训组因为受到领导的关注导致了这一变化。增加一个对照组，会增加培训成本，而且还需要考虑哪些员工纳入参训组和对照组，一个办法就是在明确参训人员之后，对他们的特点进行描述，确保对照组中的成员有类似的特征；另外一个办法就是采用随机抽样法，由于一般不太容易衡量所有能够影响培训成果尺度的个性特征，只能通过随机抽样，确保这些特征均匀分布在参训组和对照组。培训效果评估的方法有很多，对培训效果的要求各不相同。培训师必须有效地运用评估方法，既要成功地进行评估，又不能浪费资源。决定评估前，要考虑两点：一是可以使用的方法、工具；二是可以用来评估的资源。当这两条都满足的时候，就可以有效地进行评估。但是在现实中，由于一些客观条件的影响或者限制，使得培训方法不能发挥全部的作用，这样会使评估不完整；评估结果带有主观性；评估结果很难理解。但是，如果前后一致地进行了评估，尽管评估不完整，在某种程度上，也对下一步的参训人员的工作和下一次的培训有所帮助的。十二：如何避免单一的培训效果信息收集渠道？在某次公司培训评估会议上，某领导首先开口这样说：“这次培训，我看到我们的员工都很积极，他们都说收获很多，因此，我个人认为这次培训是非常成功的。”接下来，基本上所有的与会者都按照领导的这个基调进行培训效果发表自己的意见，没有一个发表与领导基调不同意见的意见或者建议。最后，领导就决定：“大家的讲话很有代表性，基本上代表了本次培训的心声，因此，这次的培训效果评估，培训师也好、组织者也好，就按照这次会议精神来进行。”这个案例中，领导只考虑了单一（自己）方面的培训感受，而且是通过正式会议的形式进行信息数据收集，信息收集渠道就不全面。首先，至少要考虑到生产、计划、参训人员、管理部门、主管领导以及培训师对培训的感受，而不能一开会就定基调。这就导致但愿信息主体的信息采集必然不准确。其次，领导的感受固然是信息收集过程中的一个环节，但是培训是受到多方面因素决定的，对培训效果的评估也不能单从某一方面入手，这是一个整体，少了那个环节都会影响最终的结果分析。因此，全面的信息收集是做好培训评估的保证。1.主观信息的采集。在确定信息采集主体后，结合调查问卷等信息采集方式，正面采集个体对培训的反馈。在培训的过程中贯穿非正式的信息调查采集，如小范围的座谈、就餐时的交流等等。非正式渠道的信息采集要以确认正式渠道所采集的信息准确度为目的，注意形式的多样化和气氛的控制。2.客观信息的采集。客观信息的采集包括一切可用数据衡量的信息，如员工知识水平的提升、操作水平的改变等，在正式采集信息的前后可进行多次非正式的测试或评分模拟，以确认在正式采集时信息的准确性，排除偶然因素的干扰。但不能忽视时间作用对正式采集信息结果的影响，应在不同时间间隔时期进行多重检测，确定信息的稳定性。3.注意信息之间的对比分析。在正式采集各主体的信息后，应对同一问题的不同主体之间的信息进行对比分析，这也是非正式信息采集的一种方式。比如，同一问题不同主体之间的信息偏差过大，则存在进一步确认的必要，找到分歧所在，是信息技术处理问题还是主体理解程度问题等，从而保证信息的准确性。信息的准确性是保证培训评估结果准确性的基础。这点我们要牢记。只有多样的信息采集方式、全面的信息采集多渠道、客观又合理的信息收集技术等方面能正常地发挥作用并有机地结合在一起，才能真正确保信息准确性。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档培训需求调查问卷(中层及以上干部)姓名：部门：岗位：2、填表说明：有选择筐的请直接在方框里划“√”，可多选，如需补充或进一步描述的，请写在后面。按照“最重要”至“不重要”的程度划分可在“5－4－3－2－1”中选择相应的数字，并划“√”第一部分公司管理状况调查1、您认为公司主要在哪些方面存在问题？□领导素质、□管理制度、□运行机制、□经营战略、□专业知识、□企业文化落实、□团队精神、□内部沟通、□人员关系、□其他对问题的进一步描述（如：管理制度中最有问题的是激励制度还是其他制度,团队精神中最欠缺哪一点）2、您认为您所在的部门内部有哪些主要问题？□员工技能、□专业知识、□内部管理制度、、□企业文化践行、□团队精神、□内部沟通、□人员关系、□其他对问题的进一步描述3、您认为大部分员工是否掌握足够的知识和工作方法？5－4－3－2－14、您认为公司和部门整体的工作绩效如何？5－4－3－2－15、员工能及时获得准确、具体的工作绩效反馈和改进建议的程度：5－4－3－2－16、员工素质能力对目前工作的胜任程度：5－4－3－2－17、部门之间的沟通顺畅度：5－4－3－2－18、员工之间的沟通顺畅度：5－4－3－2－19、企业凝聚力满意度：5－4－3－2－110、企业文化满意度：5－4－3－2－1第二部分个人工作状态调查1、您工作中主要的客观障碍是什么？□管理制度欠缺、□工作目标不清晰、□团队配合不够、□内部沟通不畅、□相关培训不足、□人员关系复杂、□整体气氛不好、□薪资较低、□其他(请写出)2、您工作中主要的主观障碍是什么？□专业技能滞后于岗位发展的要求、□缺少必要的管理培训、□没有职业规划和发展前景、□工作比较被动，缺乏热情、□其他（请写出）3、您认为自己在工作中哪些方面做得很出色？□内部沟通配合、□外部拓展、□管理及制度设计、□技术工作、□有具体目标的工作、□其他4、您认为自己在工作中哪些方面存在不足？□管理技能、□技术水平、□交往和拓展能力、□职业规划、□制度设计、□沟通写作演示能力、□理念思路、□工作方法和素养、□其他对问题的进一步描述或补充：5、您参加内部培训的积极性：5－4－3－2－1第三部分培训现状调查1、您认为哪种培训方式最有效？□内部培训、□培训学院、□外请老师到公司授课、□员工自学、□其他2、您认为哪种培训方法最有效□讲授□案例分析、□游戏、□情境模拟、□课堂讨论、□团队解决问题、□现场参观、□专题研讨会、□公开讨论会、□视频、□光碟、□户外训练、□组织参观、□交流座谈会、□其他方式（请写出）3、公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师？□实战派知名企业高管、□学院派知名教授学者、□职业培训师、□咨询公司高级顾问、□本职位优秀员工或专家、□其他4、您认为培训时间安排在什么时候比较合适？□上班期间、□下班后、□双休日、□其他5、您选择培训课程的最主要依据是？□实际工作需要、□对课程的兴趣、□对个人发展的作用、□有效利用空余时间提高自己、□培训支出、□其他6、您希望通过培训达到什么目的？□提高业务绩效、□提高管理水平、□提高团队协作能力、□发展企业文化、□提高员工个人能力、□其它7、您心目中的理想培训应该是：□与部门和公司发展相关的战略性培训、□相关产品技术和制度培训、□直接针对工作中实际问题的方法培训、□基础素质的培训、□其他8、您在组织本部门员工进行培训时，主要有什么顾虑？□成本支出、□培训效果、□员工满意度、□时间问题、□其他9、您认为，对于某一门课程来讲，多长的时间比较好？□2小时、□4小时、□8小时（1天）、□16小时（2天）、□16小时以上第四部分：具体培训需求信息1.您认为,下列培训课程中哪些课程对您胜任当前的工作或对您个人的发展最重要?请勾选其中您认为最重要的几门课程。□领导力提升、□组织管理、□通用管理技能、□战略管理、□法律类、□统计与审计、□IT与信息化、□项目管理、□人力资源管理、□财务管理、□行政文秘类、□个人职业发展类、□专业技能类□其它（请说明）：2.您认为下列课程类别中的课程哪些对您开展或胜任目前的工作最重要?请圈出其中您认为最重要的几门课程。综合管理类：□激励技巧、□授权技巧、□沟通技巧、□时间管理、□绩效管理、□团队建设、□如何主持有效的会议、□现代企业规范化管理整体解决方案、□执行力、□领导与教练技术、□如何打造高绩效团队、□管理流程设计与管理流程再造、□中国式管理：如何打造坚实的基层团队、□赢在中层——如何打造中国企业新中层、□中国式执行——海尔高绩效的OEC管理方法、□职业经理人容易犯的十一种错误、□其它(请说明)：MBA核心教程类：□企业战略管理、□管理经济学、□人力资源管理、□管理学、□公司理论与实务、□公司理财、□企业国际化经营、□市场营销、□现代企业组织设计、□管理信息系统、□其它(请说明):___________________________________________________________________战略类：□企业发展战略设计与实施要务、□企业如何培育、提升核心竞争力、□企业战略规划、□战略管理创新与执行、□其他，请说明生产管理类：□改善生产管理的利器——5S与TPM教程、□生产主管职业化训练教程、□六西格玛在中国企业的实施：质量与流程能力的双重提升、□生产问题的分析与解决方法、□精益生产之JIT实务、□全面质量管理TQM教程、□物料管理与库存控制教程、□生产一线成本管控教程、□交货期管理与操作实务、□如何彻底排除现场七大浪费、□如何当好车间主任——车间主任管理技能训练教程、□其他，请说明个人职业发展类：□中国式管理：如何从管理走向领导、□管理思维、□工作计划与时间管理、□个人绩效管理、□从专业人才走向管理、□管理者如何提升语言表达艺术、□问题分析与决策教程、□走向成功—如何提升情商与智商、□自我激励与压力管理、□有效沟通技巧、□现代职业人士必备技能训练教程、□高效会议管理技巧、□提升领导能力的五种技术、□其他，请说明3、您所在部门最需要在哪些方面有所提高？□观念□知识□技能□态度□其他4、请列举出您认为对部门业务发展最有帮助的培训课程5、您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或讨论来提出解决方案?请您选择1~2个描述出来。6、您对后续培训工作开展（如培训体系、课程实施、培训费用、培训流程等方面）有何建议？精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档留不下员工，留下建议与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失。李树新是一家电子配件公司的客户服务工程师，服务的客户都是大型电子企业。因为李树新技术好且为人灵活，客户对他的服务都很满意，在业内也小有名气。于是，一些客户企业和直接竞争对手A公司都许以高薪向他发出加盟的邀请。经过一番犹豫后，李树新向公司提出了辞职，一来想看看公司对他的重视程度，二来也想找个更广阔的发展平台。出乎意料，公司并未对他进行挽留，离职手续办得意外顺利。这让李树新有些失落，对公司的一些依恋和感情也荡然无存。他原来是决定去一家可称作业内巨头的客户企业，现在一赌气，去了竞争对手A公司。不长的时间里，李树新原来服务过的大部分客户都成了A公司的合作伙伴。虽然这与原公司的一次质量事故有关系，但李树新良好的人脉关系也起到了关键作用。如果原来的公司重视李树新的离职，并专门进行一次离职谈话，结果将会如何呢?或许，他会留下来加强客户服务，继续把好质量关，不致出现后来的质量事故；或许，他会去客户企业工作，更加巩固与公司的关系。如此，离职谈话不用企业额外付出成本，却可以收到很多意想不到的效果。离职谈话好处多与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失：可谓好处多多。1.谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受到公司对自己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功臣。2.发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高不下，经营者百思不明其因。在引入离职谈话工作方式后，企业才发现，原来竞争对手的薪酬制度在行业里面有很强的竞争力与激励作用，从而促使该企业修改薪酬制度，留住员工。3.改善企业管理：如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致，不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。某公司客户服务部门员工离职谈话时表示，自己部门气氛沉闷，工作不开心。后来访谈该部门员工，发现部门主管管理刻板，对下属过于严厉。沉闷的组织氛围，不利于企业的客户服务工作。经过调整，该公司客户服务部门的工作业绩也有了很大起色。4.调整招聘行为：通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动辞退人员以及以不适应理由辞职的员工，比如这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。这样，企业就会发现这个群体的问题所在，发现他们与企业不相融的原因，在以后的招聘过程中，就能较快剔除不适合公司工作的求职者。5.消除敌意和误会：有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不带偏见的离职谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的理解。6.给公司带来长远利益：离职面谈，可以向员工表明，他或许不适合公司，。公司或许不适合他，但有缘经历了人生中的一段时光，彼此就是朋友。这种友善的信息是积极和必要的，能为公司带来长远的利益，在公司有患难的时候，离职人员也会伸出友谊之手。华为和思科打过一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，特别令人感动。离职谈话不简单尽管越来越多的企业都在尝试离职谈话，但要做好这项工作也不容易，在实施过程中会遇到一些问题和障碍：表现一：离职员工有所顾虑，不愿多谈。某企业的年终奖金，一般都在第二年的6月左右发，员工离职时，顾虑自己的谈话或许会影响奖金的发放，于是闪烁其词，不愿多说。表现二：离职员工事不关己，高高挂起。反正人走都走了，还说那么多干什么?中国人典型的“多一事不如少一事”心态；影响着员工离职面谈的深度交流。表现三：离职员工去向已定，声东击西。一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时，找些离职借13进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。表现四：离职员工宁为玉碎，不为瓦全。某员工因对其主管管理方式不满，存在误解和偏见，在离职面谈时，添油加醋地编些故事，让企业花了很多功夫，才弄清其中的是非曲直。表现五：离职访谈缺乏技巧，敷衍了事。与国际大公司聘用顾问公司进行离职面谈或聘请有关专业人员进行离职面谈不同，国内企业大多由人力资源部门的有关人员“兼任”一下，谈话缺乏技巧，内容敷衍了事。对于离职谈话中常见的这些障碍和问题，企业需要真正重视并通过离职谈话的专业化来解决。离职谈话怎么谈要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。1.明确谈话目的离职谈话和一般的谈话不同，具有明确的谈话目的。针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。2.了解离职人员的背景信息离职谈话需要知己知彼；要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。3.熟悉有关法律法规和公司有关制度有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权意识在提高，在离职的时候，可能会提到譬如《劳动法》上有关的条款要求，对此要能从容应对。公司政策和制度，与员工的切身利益相关，如果离职谈话人对公司的政策和制度不了解，员工在提及有关问题时，谈话人不能作为公司的代言人，那谈话是没有任何意义和价值的。譬如，与公司裁员的离职人员谈话，需要了解公司的裁员政策、补偿方案甚至于业界形势、市场表现等信息。4.拟定谈话提纲谈话提纲不一定要写在纸上，但一定要有一个谈话的要点和先后顺序。离职员工一般都是有工作经验的，要考虑到他们的顾虑、性格、反应，设计有关的谈话问题。谈话者要将谈话提纲与上面的谈话目的、员工的背景信息结合起来，以确保谈话不偏离