【企业并购的文化整合分析案例-以腾讯并购Supercell为例9800字】

企业并购的文化整合分析案例—以腾讯并购Supercell为例目录218141引言 1163952企业并购中文化整合现状 1170372.1并购数量和规模不断扩张 144692.2企业文化建设意识不断提高 28062.3文化整合意识不断提高 2117163企业并购文化整合存在的问题 276843.1并购历史短，文化整合经验不足 2285203.2企业文化建设不完善 3321323.3对跨国并购的文化整合不重视 3210613.4跨文化管理能力不强 412654企业并购的文化整合措施 439854.1并购前的文化差异分析工作 4101014.2做好人力资源整合工作 565104.3跨文化培训 5132514.4采取合适的文化整合模式 5318635案例分析 6250765.1腾讯并购Supercell过程介绍 678385.1.1腾讯公司简介 6239185.1.2Supercell公司简介 7199765.1.3并购过程 748075.1.4并购动机分析 7265795.2并购过程中文化整合问题分析 825665.2.1国家层面的文化冲突 8240305.2.2企业层面的文化冲突 960665.3并购过程中文化整合问题措施 10235705.3.1并购前的文化差异分析工作 10172925.3.2人力资源整合工作 1042885.3.3跨文化培训 11312106结论 1130985参考文献： 121引言中国经济一直在飞速发展，企业实力资本雄厚，在国际业务力扮演的角色越来越重要，受政府在税收等方面的优惠政策以及“双循环”、“一带一路”背景下各种利好协定的推出，会有更多具有经济实力跟海外投资意愿的企业参与到海外并购中来。根据普华永道数据表示，中国2020年并购活动交易金额增长30%，金额高达7338亿美元，达到自2016年以来并购交易的最高数额。近五年来累计，我国对外投资仅比外商直接投资少270亿美元，预计五年内中国对外投资和吸收外商投资总量都有可能升居世界第一【[1]数据来源，普华永道。】。[1]数据来源，普华永道。然而，机遇与挑战总是并存的。在海外并购的案例中，大部分都以失败告终。究其原因，这些失败的案例很大程度上都是忽略了文化差异造成的冲突，单方面追求经营和财务，没有提前做好文化整合的方案。跨国并购，涉及范围广，双方企业在政策、文化、管理等方面存在较大差异。著名的“七七定律”就深刻的揭示了跨国并购未能成功的关键原因就是双方的企业文化存在差异时，没有采取有关的文化整合，造成冲突，进而导致并购预期效果降低，甚至失败。所以，研究是什么因素造成了企业文化的差异，面对文化差异时又该采取怎样的措施来避免冲突，提前做好文化整合工作显得尤为重要。我国企业并购较西方发达国家起步较晚，有关并购领域的研究大多是国内的企业，对于跨国并购的研究较少，另外跨国并购的研究也大多数侧重于企业经营和管理方面，对于双方企业文化的差异性讨论都是停留在并购之后。没有详尽的分析不同企业文化、不同民族文化下的冲突问题，也没有寻找一种合理的解决方案。因此如何通过企业文化整合，使双方企业合作过程中建立融洽的、高效率的共同企业文化，对未来发展具有重要意义。本文关于企业文化的整合研究，对我国企业并购提供了一定的借鉴意义。2企业并购中文化整合现状2.1并购数量和规模不断扩张改革开放以来，我国企业快速发展，并购活动已经有了四十多年的历史，并且每年的规模和数量还在不断扩张。通过跨国并购实现社会资源配置，成为越来越多企业的选择。现阶段，我国已经拥有了相当完善的工业体系，中国制造在国际范围内居于领先地位，创新能力也在不断提高，例如工业、家电、光伏等领域，发展相对成熟，国内生产供大于求，迫切需要面向国际，扩大市场。2.2企业文化建设意识不断提高企业文化是在特定环境里形成的表现企业内在精神的产物，是企业的精神财富。企业文化开始于企业创始人的价值观、世界观，经过企业所有员工的努力最终形成，表现在企业日常生产经营的方方面面。企业文化因为在不同的背景、不同的发展下有所差异，但在本质上有所联系。目前，越来越多的企业意识到企业文化对于企业长远发展的重要意义，纷纷建立并完善自身的企业文化，我国企业文化建设取得较大进步。跨国并购实质是文化的整合，研究双方文化的差异，找出内在联系，对跨国并购会事半功倍。2011年，在海尔国际战略的推进下，海尔并购日本三洋，作为我国第一批建立自己企业文化的海尔，海尔的企业文化管理模式一直被我国其他企业借鉴，在面对与三洋在企业管理方面的文化差异时，海尔首先进行了跨文化培训管理，在短时间内使得三洋员工接纳海尔的企业文化，提前就避免了文化冲突的发生。可见，海尔并购的成功原因，有很大部分来自己其完善的企业文化。2.3文化整合意识不断提高企业并购，要面对来自国家层面和企业层面的文化差异，随着我国并购活动的增加，更多的企业意识到文化整合的重要作用。文化差异所带来的冲突不可避免，目前我国企业在进行跨国并购时，大多都会选择先成立一个调查小组，了解并购企业当地的法律法规和民风民俗，并通过相关专业机构研究企业文化，提前做好文化整合的准备工作。2010年，吉利为扩大市场获得先进技术并购了沃尔沃，实现了蛇吞象，是我国跨国并购的经典案例。起初，吉利与沃尔沃在企业文化方面存在较大差异，沃尔沃成立已经接近九十年，管理模式和营销方式较为成熟，吉利作为年轻的企业，成立时间不长，另外面对中国与瑞典的民族文化差异，吉利董事长提出“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”,坚持互利共赢，共同发展。面对文化冲突，吉利选择吸收沃尔沃先进的管理技术，融合其企业文化优质的方面，最重实现了文化整合，取得了并购的成功。3企业并购文化整合存在的问题3.1并购历史短，文化整合经验不足西方的并购活动开始于十九世纪七十年代，至今已有150多年的历史，五次并购浪潮中，前三次的并购都是以国内为主，后两次才是真正意义上的跨国并购。可见，西方对于跨国并购的研究有很厚的基础。然而，中国的并购始于改革开放，至今才有40多年，仍然处于快速发展阶段，相关的理论研究还没有完善，相较于国外，在并购规模和并购经验上有所欠缺。3.2企业文化建设不完善上世纪八十年代，企业文化才开始进入中国企业视野，被学者研究，到1994年，企业文化建设正式发展，以海尔为首，众多企业纷纷效仿。企业文化的建设并非一朝一夕可以完成，经过几十年的发展，虽然多数企业已经建立了符合自己企业价值观的文化，也利用CI战略进行企业文化建设，但更多的企业只是为了“有”，底层员工甚至管理者对于企业文化的理解都不够深入，没有凝聚力。另外，企业单方面追求发展，忽略了文化的更新；企业文化内涵含糊不清，偏于模仿，缺乏实质的内在精神。这些问题都表明了我国企业文化建设的不完善，最终影响跨国购并的文化整合。2005年，德基为提高市场份额、获得品牌效应并购德国西门子，仅仅不到一年就以失败结束。究其原因，双方企业在制度模式、企业文化、认知行为等方面具有较大差异。西门子员工强调民主自由，以个人主义为核心，实现自我价值，追求多元化发展，企业文化具有德国典型的“慢”色彩。明基成立时间段短，发展迅速，企业文化以“快”为主。西门子追求产品的新颖和创新，明基强调用户的体验感，再加上中国与德国较大的民族文化差异，文化整合最终失败。所以，并购之前要做好民族和企业的文化差异分析工作。3.3对跨国并购的文化整合不重视我国企业并购的前期准备阶段，主要是针对双方的资产负债、发展前景、经营模式、财务风险和战略方向的研究，以此来评判并购的绩效。众多企业往往忽视了文化差异可能带来的影响，不可避免的产生文化冲突，没有及时采取文化整合。企业管理者只关注看得见的、短时间的整合，对于内在的企业文化和员工思想不够重视，寄希望于随着时间慢慢适应。但是，每个企业的文化精神，是经过企业创立者建立，所有员工共同努力得来，经过了几十年的积淀，难以短时间改变。跨国并购不同的民族文化差异和企业文化差异不会自发消失，产生的冲突不及时解决会影响并购的绩效，甚至失败。所以，我国企业应当重视跨国并购的文化整合工作，在并购之前就要做好相关的调查，防止文化冲突的发生。2004年，上汽为扩大海外市场并购了韩国双龙，然而不到五年，并购就以失败告终。究其原因，双方在并购之后在人力资源管理方面的问题一直没有得到解决。上汽为了减少成本，所以采取了裁员，但事先并没有了解双龙工会的影响，遭到了强烈反对，并且在问题出现后，并没有进行合理的措施办法解决，可见，上汽一开始的对文化整合不重视，没有做好人力资源整合，导致了并购失败。3.4跨文化管理能力不强我国企业经营管理能力不够强，文化建设不够完善，相关文化整合经验不足，都导致我国的跨国管理能力不强。另外，企业并购，需要大量的跨文化管理人才，现阶段，我国这方面的人才资源紧缺。根据麦肯锡公司调查资料表明，我国每年进行跨国并购所需要的跨文化管理人才至少8万人【[2]数据来源，麦肯锡公司官网。】。[2]数据来源，麦肯锡公司官网。4企业并购的文化整合措施4.1并购前的文化差异分析工作从文化维度理论我们得知：一个国家权力距离大，权力分配不平等，表现为领导有绝对的权力，等级制度明显，领导独裁，交流时有不平等的地位。相反的，权力差距小，权力分配的差距小，员工拥有一定的决策自主权，等级制度不明显，员工可以与领导进行平等的交流，员工在具有一定的发言权。在一个比较松散的社会结构里，社会成员们只对有关自己和跟自己有血缘关系的亲属的事关心；在一个比较紧密的社会结构里，社会成员们习惯划分内部集体和外部集体，并期望在内部群体里获得帮助，自己绝对忠心并促进内部群体的发展。在不确定性规避指数高的国家，人们面对风险的反应激烈，更倾向于做好自己的任务，成会成员的动手能力较强；在不确定性规避指数低的国家，社会成员面对风险时显得更为冷静，创新能力强，相对于一尘不变的做事，他们更愿意进行冒险和挑战。男性主义强的国家的社会成员希望通过自己的努力，先取得一定的社会地位与事业成就，实现自己的价值提升，在企业里表现为追求规章制度的完整，做事严格。女性主义强的国家的社会成员追求工作的进去与家庭的美满，在企业里更强调人际关系的处理，偏向于情感的交流。所以，为了避免因为国家层面的文化差异带来的影响，企业在进行跨国并购之前，应该先成立调查分析团队，制定完整的民族文化和企业文化调查方案。比如，调查团队可以通过熟悉当地文化内涵和国家法律法规的专业机构，了解当地的民族文化，通过研究和对比民族文化的具体差异，避免文化的冲突。另外，调查团队可以通过与企业管理者沟通、问卷调查的形式了解企业文化差异，如发展战略、经营模式、工作方式等方面的差异。然后根据初步的调查结果制定对应的文化整合措施，避免文化冲突的发生。4.2做好人力资源整合工作企业的制度文化指由企业的薪酬管理、招聘制度、绩效考核等形成的制度结构，起着约束管理的作用，企业的日常行为活动受到制度文化的规范。并购时，涉及的企业制度文化都是不同的，找到并整合其中的核心内容，建立新型的制度结构，不仅能够维持员工的积极性，也能促进企业的进一步发展。并购伴随着人员的流失，员工会对自己的去留产生不安，但人才资源作为企业发展重要因素，提前做好人力资源的整合是文化整合的重要工作，可以促进企业的文化融合。所以，企业双方应提前建立合理的薪酬制度，重新建立更加科学的奖励机制，完善新的人事结构，避免因为人力资源的整合问题造成企业生产效率的降低。4.3跨文化培训企业精神文化是构成企业文化最重要的部分，企业漫长发展而形成的带有民族内涵的精神文化，根植于每个企业员工的内心深处，也是跨国并购引发企业文化冲突的根本原因。精神文化是企业发展思想和员工职业发展观的合成产物，是企业发展的指引物，面对并购一方全新的精神文化，是对被并购一方的员工精神上的压力，易造成抵触心理。企业的物质文化属于“看得见”的文化，可以从表层反应企业文化。反应在企业经营的日常生活中，例如服装修饰、企业标识、品牌设计、公司装修风格等。物质文化是精神文化实体的产物，容易控制，并购时可以研究双方企业物质层面的特点，建立符合双方的物质文化。文化没有国界之分，跨国并购发生后，面对来自两个国家的员工，跨文化培训是文化整合问题最基本最有效的方法。通过跨文化培训，建立共同的精神文化和物质文化，有助于双方企业员工快速了解对方的民族文化、工作方式、行为习惯、沟通技巧。进而快速进入新的工作环境，增强企业的凝聚力。4.4采取合适的文化整合模式并购之后的文化整合要经过不断的探索、碰撞、融合、创新，最后选取适用于两个企业的文化整合模式。本文通过整理相关的理论资料，根据企业双方的实际情况，总结概括了四种文化整合模式，为下面文化整合模式在腾讯并购Supercell的具体应用以及跨国并购如何进行文化整合模式的选择提供方向，文化整合模式分为以下四种。表3.1文化整合模式种类种类特点分离模式并购之后，双方各自保留原来的企业文化，即拥有两种不同的文化，适用于并购双方的独立性较强。融合模式双方企业选取各自企业文化里面的核心内容，保留优质部分进行融合，建立新的企业文化。同化模式被并购方容易接受文化的改变，全部采用并购方的企业文化，双方企业共用一个企业文化。新设模式双方企业的企业文化全部舍弃，建立一个双方企业都认同新型的企业文化。并购过程并非一朝一夕能够完成，需要大量的时间跟精力，文化整合在不同时期也要有不同的选择。并购之初，并购双方对文化差异的影响反应不明显，这期间，需要充分学习被并购一方企业文化的精华部分，先采用分离的模式，保留其文化的独立性，避免文化冲突的发生。第二阶段，并购双方开始意识到文化差异的客观存在性，通过一段时间的接触，认识到对方文化合理的部分，这期间并购方需要找到文化整合的关键要素，采用融合的模式，进行文化融合，最后建立双方都认可的企业价值观，这是最理想的文化整合模式。另外文化整合还有同化和新设两个极端的模式，同化模式适合并购双方文化强弱差距过大，文化弱势的一方乐于被文化强势的企业并购，文化整合工作进行比较容易；新设模式一般出现在双方企业文化发展都不成熟，重新建立一个双方都认可的企业文化。综上所述，化整合模式不是一成不变的，在并购的不同阶段有不同的体现，甚至可以组合并用。5案例分析5.1腾讯并购Supercell过程介绍5.1.1腾讯公司简介腾讯（Tencent）于1998年在深圳成立，创始人是马化腾，2004年在香港交易所上市。公司愿景是用户为本，科技向善；以正直、进取、协作、创造作为自己的企业文化。腾讯面向用户主营通信社交、数字内容、金融科技服务等，面向企业主营腾讯云、智慧产业等，是我国最具影响力的互联网企业之一。2014年QQ在线用户达到2亿，2018年腾讯微信和WeChat全球月活跃账户超过10亿，移动支付月活跃账户数超过8亿。2020年腾讯总收入为4820亿元，其中游戏业务收入1561亿元，是全球收入最高的游戏开发商和运营商【[3]数据来源，腾讯公司官网。】。[3]数据来源，腾讯公司官网。5.1.2Supercell公司简介Supercell于2010年成立，创始人是IlkkaPaananen（埃卡·潘纳宁），总部位于芬兰，主营游戏业务。Supercell意为超级细胞，体现了公司运作的独立性，小团队分工，组合在一起能发挥巨大力量。2012年超过EA成为Appstore平台游戏行业第一。Supercell2020年营业收入为14.8亿美元，旗下《荒野乱斗》成为继《部落冲突》《皇室战争》《卡通农场》《海岛奇兵》第五款总收入超过10亿美元的产品，五款游戏总下载量超50亿次，创下新的记录。但由于新游戏的推出缓慢，近几年老客户也在不断流失，Supercell2017-2018的业绩连续下滑，迫切需要进行转变【[4]数据来源，[4]数据来源，Supercell2020年财务报告。5.1.3并购过程2016年6月，腾讯在卢森堡成立HaltiS.A.以收购Supercell，同年腾讯斥资86亿美元取得Supercell84.3%的股权，公告显示，并购之后Supercell仍然保留自主权，腾讯不干涉其日常的经营管理活动。此次并购是腾讯在游戏业务花费最多的案例，也是互联网行业目前并购交易额最高的案例。5.1.4并购动机分析腾讯本身是以QQ和微信为主的移动社交公司，但社交平台带来的收入一直处于上下浮动，变现效果并不客观，相反，利用腾讯庞大的客户基础，在游戏领域进行转变，获得高额的变现，一直是腾讯的战略方向之一。（1）进入海外市场，提高竞争能力国内游戏行业竞争日益激烈，政策的不确定性也给游戏行业带来风险，发展国外市场成为更多企业的选择。腾讯尽管近几年在《王者荣耀》、《和平精英》获得了可观的绩效，在一直缺乏新游戏的推出，一方面腾讯想要进一步扩大国外市场，另一方面又要应对网易不断推出新的手游，扩大产品种类。所以，腾讯通过并购Supercell吸纳海外游戏人才，增加企业的研发和策划实力，提高竞争能力。（2）提高创新，弥补短板，满足用户需求游戏有一段热度效应，互联网网络环境的升级，用户对游戏的创新和制作有着更高的要求，更加注重游戏的视觉、图像、建模，而在这些方面，腾讯的研发目前并不能满足，Supercell以追求游戏的创新和质量一直居于全球游戏行业前列。因此，腾讯收购Supercell,能获得先进的技术支持，弥补战略上的短板。（3）品牌效应Supercell在十年的发展过程中，积累了大量的用户，有良好的品牌形象。腾讯目前畅销的游戏都是非自研的，一旦Supercell推出新的游戏，那些之前流失的用户就会蜂拥而至，在品牌效应上形成良性循环。5.2并购过程中文化整合问题分析跨国并购并不是协议上的交割完成，还要进行不断的整合，首先就要考虑的是文化方面的整合，文化差异是模糊不清的，往往容易被忽视，大多数企业正是没有意识到这方面的重要性，导致了并购的失败。所以，本节从企业民族文化层面和企业文化层面具体分析腾讯和Supercell文化差异的影响因素。为下面的文化整合模式的选择建立基础。5.2.1国家层面的文化冲突利用GeertHofstede文化差异五维度理论研究中国与芬兰的文化差异，比较不同，进行具体分析。表3.1中国与芬兰民族文化维度得分差异[[5]数据来源，[5]数据来源，Hofstede官网。个人主义与集体主义权力距离不确定规避男性主义与女性主义长期取向与短期取向中国20804066118芬兰6333592644通过文化维度对比分析得出：在个人主义与集体主义维度上，芬兰是中国的三倍。中国的民族文化一直包含团结跟互助，集体利益是每个社会成员的共同利益，当集体与个人发生冲突时，集体的利益大于个人的利益。芬兰地处北欧，人们强调民主自由，以个人主义为核心，实现自我价值，追求多元化发展。腾讯公司组织规模庞大复杂，强调企业员工的合作意识，共同实现企业目标。Supercell强调小组的作用，各组之间分工明确，做自己职责范围的任务，不会关注其他小组的工作进程。在权力距离维度上，中国两倍多远高于芬兰。中国古代文化里，以封建集权为主，强调君主权力的绝对性，现代企业里，中国企业的战略发展大多数都是由企业高层制定，然后传递给底层员工进行付诸实行，普通员工的发言权较低。芬兰强调人的自由平等，一个决策的制定往往是由大多数人共同讨论决定，多采用无领导小组讨论，可能一个重大决策的制定是由一个不起眼的员工提出。不确定规避维度上，中国低于芬兰。尽管中国一直强调创新发展，但社会成员相对西方还是偏于保守一点，习惯在稳定的制度发展。在芬兰，社会成员更喜欢创新和挑战，对不确定的事情更容易接受。腾讯游戏追求投入与产出，不会花费大量的事件精力在游戏业务上。Supercell一直追求创新发展，游戏的推出追求精品至上，愿意花费大量的人力物力。在男性主义与女性主义维度上，中国远高于芬兰。受中国传统思想影响，男性主义较重，芬兰最早就提倡女权，女性成员强调独立。在长期取向和短期取向维度上，中国是芬兰的三倍。中国一向注重国家的长远发展，社会成员希望通过节俭给后代留下不菲的财富，也为未来可能出现的风险提供保障和心里安全。芬兰偏向于当前的享乐，注重短期价值，社会成员更愿意用当前的财富换取更高质量的生活。腾讯讲究未来的战略布局，追求未来的盈利，Supercell更加看重短期的绩效。综上所述，通过GeertHofstede文化差异五维度理论分析得出，腾讯和Supercell国家层面的文化差异巨大，容易造成文化冲突，这将给并购之后企业的文化整合带来困难。所以综合的面对差异的原因，为下面的文化整合采取模式的选择提供基础。5.2.2企业层面的文化冲突上面从国家层面的文化差异对腾讯和Supercell进行了相关的分析，现在从企业文化差异方面分析。表3.2腾讯与Supercell的企业文化对比腾讯Supercell发展模式追求投入和产出，通过“模仿”快速扩大市场，提高竞争能力，短时间内追求数量。重视产品质量与创新，对不符合预期的产品果断丢弃，重视用户体验。公司结构金字塔管理模式，自上而下，层级明显，高层制定战略，员工落实。以小组模式为主，各部分各司其职，员工可以参与企业的决策研究公司宗旨通过创新和研发，促进企业各项业务的进行，健康良性发展聘用最优质的人才，提供最佳的工作环境，互不干涉。工作模式企业内部竞争激烈，员工经常性加班，习惯快节奏的工作方式追求工作的高效率，重视日常的生活质量，工作方式较为自由。沟通方式员工不能越级，有较少的发言权沟通相对自由，可以表达自己的想法。通过企业文化差异对比得出：腾讯与Supercell在企业层面也存在着较大的文化差异。在企业精神文化方面，腾讯以市场导向型发展战略为主，追求快速占领市场，提高竞争能力，发展过程中更加重视投资回报比；相反Supercell以创新发展战略为主，将用户放在第一要位，所以对产品的质量有严格的要求，哪怕业绩下降也不随意推出不符预期的产品。在企业物质文化方面，腾讯推出大量各年龄段的产品，防止随着用户的年龄的增长流失；Supercell只推出少量的产品，以品牌效应圈定一部分用户，因为产品的延迟，流失的用户群体也会在新产品的推出重新回来。在企业制度文化方面，腾讯规模大，以团队合作为主，提倡合作共赢，金字塔模式下，层级职责明确，下层严格完成上层下达的任务，员工少有发言权；相反Supercell规模小，提倡通过小组的形式各自完成各自的任务，互不干涉，小组之间追求效率，行动敏捷，不需要上级过多关注，企业员工有一定发言权。综上所述，腾讯和Supercell企业层面的文化差异巨大，容易造成文化冲突，这将给并购之后企业的文化整合带来困难。所以综合的面对差异的原因，为下面的文化整合采取模式的选择提供基础。5.3并购过程中文化整合问题措施5.3.1并购前的文化差异分析工作意识到跨国并购可能出现的文化差异问题，腾讯事先成立专业团队进入Supercell，进行双方的友好交流，充分了解对方民族文化和企业文化，主动采取积极友好的沟通方式，消除并购之初文化差异可能带来的冲突，也提高了Supercell对腾讯的信任度。5.3.2人力资源整合工作为了避免跨国并购造成人才的流失，腾讯并购后对Supercell的人力资源采取留任的态度，减少了并购对员工心里上的压力，给他们留下一段适应的时间，不会影响的生产积极性与生产效率。后期腾讯如果要对Supercell的非核心人员进行裁员，也要考虑综合影响，做好相关的风险应对措施，避免产生矛盾。5.3.3跨文化培训腾讯在并购之前，针对北约独特的文化成立了专门的培训小组，组织员工对芬兰的文化进行学习，通过对话、单词的练习，在并购时能够很好的运用，拉近的双方的距离。另外，了解芬兰当地的民族文化、饮食习惯、宗教信仰，可以避免不必要的冲突发生。现阶段，腾讯主要采用隔离的文化整合模式来避免因为文化差异带来的冲突，Supercell独立自主经营，但从长远的发展来看，并不能使并购效益最大化，如何通过文化的融合，学习对方好的一面，建立更加完善的企业价值文化，是腾讯并购文化整合下一阶段需要做的事情。6结论企业谋求更高的层次的发展，跨国并购会成为企业战略上更多考虑的方向，走向国际市场，在世界范围内建立自己的品牌。“双循环”背景下，一系列经贸协定的推出，市场集中度越来越明显，我国企业并购的趋势会进一步提高。但是，机遇与风险总是并存的，后疫情时代的经济低迷，政治上的不安因素，以及跨国并购民族文化和企业文化层面的差异等，都是阻碍我国企业并购成功的因素。如何通过文化整合来避免这些影响的发生，是我国企业并购的基础。本文通过以上论述，结合国内外的研究成果，分析文化差异的影响因素，以及解决这些问题的方案，并提出文化整合的具体实施方案，最后结合腾讯并购Supercell的案例验证。希望给我国企业找到自己合适的文化整合方案带来一定的借鉴意义。参考文献：[1]LanS,YangF,ZhuH.Thelong-termperformanceofcross-bordermergersandacquisitions[J].ChineseManagementStudies,2015,9(3):385-400.[2]Buckley,narayanan:MotivesforTakeovers:AnEmpiricalInvestigation[J].JournalofFinancialandQuantitativeAnalysis,1993,p347-362.[3]HajroA.Culturalinfluencesandthemediatingroleofsocio-culturalintegrationprocessesontheperformance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