船舶企业海洋工程项目计划管理模式

49卷

第3

期(

总第182

期)2008

年9

月中 国 造 船SHIPBUILDINGOF

CHINAVol.49No.3(SerialNo.

182)Sep.

2008文章编号:

1000-4882(

2008)

03-0136-010船舶企业海洋工程项目计划管理模式于逢平1, 崔岫2新造改装升级总量FP

SO24353291半潜平台Semi82414张力腿平台T

L

P15--15柱式平台Spar14--14注1)

数据来源:

Kellog

g

Bro

wn&Roo

t

公司为保持我国经济持续快速发展,

国家能源发展计划对“十一五”期间海洋油气开发提出了很高的要求,

海上油气开采在政策上和资金上得到了国家多方面的支持,

发展迅猛。据国外发展海洋油气的经验,海洋油气开采投资中,

配套费和设备费占到80%

以上。据统计,

2006

年,

海洋石油和天然气开发项目设备投资金额达2890

亿美元,

比上一年增长13.

7%;

2007

年的投资规模则突破3000

亿美元,

比2006

年增长15%,

2008

年的增幅也将超过10%,

预计该领域的投资规模还将逐年增多。除了中国海洋石油工程股份公司、深圳赤湾胜巴旺工程有限公司等专业海洋工程结构物建造企业,大连船舶重工集团有限公司、上海外高桥造船有限公司是目前国内主要的从事海洋工程项目建造的船舶企业。这两个船舶企业均同时发展海洋工程建造和船舶建造,

采用了将海洋工程项目作为高利润产品与船舶项目作为高效率产品的产品组合作为产品战略的模式。两家公司除了包揽了国内几乎所有的FPSO

建造外,

还分别通过承担并顺利完工Belanak

FPSO

Hull

和中国的蓬莱二期工程的FPSO

Hull

项收稿日期:

2006-09-07;

修改稿收稿日期:

2008-05-12图1

船舶企业直线职能制的组织结构以上述的直线职能制组织结构为例,

在船厂的生产管理体系中,

生产管理部是船厂的总体生产计划的管理部门,

造船事业部是船厂的直接生产单位。船厂计划管理流程示于图2。船厂的计划管理分工及流程如下:¹

生产管理部负责根据各产品的节点要求及公司的关键资源制订三年滚动计划;

负责根据公司的三年滚动计划,

在进行初步的生产能力和资源平衡的基础上,

制订公司的年度计划;º

造船事业部负责依据公司的三年滚动计划,

编制各产品的中日程计划;

负责编制月度生产计划及日程作业计划。49

卷

第3

期(

总第182

期) 于逢平,

等:

船舶企业海洋工程项目计划管理模式 137目,

而成功进入国际FPSO

建造市场。大连船舶重工集团有限公司还开发了大型自升式钻井平台的国内、国际两个市场。综上所述,

随着国内船舶建造竞争的加剧,

国内和国际市场对海洋工程的需求的进一步增长,

将会有越来越多的船舶企业进入到海洋工程建造的市场竞争中。鉴于海洋工程在项目的管理与计划控制上,

一般采用严格的项目管理模式,

而国内造船企业一般采用传统的直线职能制管理模式,

船舶企业的计划管理现状不能满足海洋工程项目管理与计划管理的要求,

因此必须在组织结构与计划管理方式、方法上进行调整。众所周知,

计划管理在项目管理中占有重要地位,

它是海洋工程项目管理的重要内容,

因此本文重点论述船舶企业中实施海洋工程的计划管理。2 船舶企业的计划管理模式船舶企业一般采用如图1

所示的直线职能制的组织结构模式,

通过专业性的职能部门来完成专业性的管理职能,

以求得管理效率的最大化,

诸如通过质量管理部来实现质量管理,

通过安环部来实现安全管理,

通过生产管理部来实现生产的集中协调与管理,

通过制造部或事业部来完成直接生产的组织等。图2船厂计划管理流程图洋工程项目计划管理的要求海洋工程项目一般具有规模大、界面多、设计与管理复杂、须按照项目任务书进行专门的设计与开发等特点,

体现在计划管理上相应地有如下所述的要求:¹

须建立项目组,

采用项目管理模式来进行项目管理和项目计划管理;º

须使用计划工具软件,

来进行项目的计划管理;»

须建立有效的项目管理体系并编制项目计划,

按照各方认可的项目计划组织项目的实施;¼

须建立由总承包商和业主认可的进度测量系统;½

须根据进度测量系统,

撰写项目计划进度报告、编制项目进度曲线,

并根据反馈出的问题及时处理项目计划实施遇到的问题。船舶企业管理海洋工程项目所存在的问题船舶企业追求的是船舶产品的标准化快速生产,

以效率为最优先考虑的因素。其以生产计划的完全集中管理的计划管理模式与海洋工程的项目计划的集中控制要求相对比,

可以发现船舶企业管理海洋工程项目,

主要存在下述问题:¹

由于没有采用项目管理模式,

因此缺少总体的项目计划控制;º

没有建立项目进度测量系统,

仅采用传统的进度工时与总的计划工时的比值来获取进度百分比,

但因进度工时的反馈不及时,

势必导致进度百分比严重失真;»

没有直接对整个产品负责的部门,

这使得跨部门的协调变得困难,

各个职能部门倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策,

所做的计划常常只是出于职能导向[1];¼

缺乏对完成项目任务所必需的项目导向的重视[2];½

没有客户问题处理中心,

对客户需求反应十分迟钝[2]

。138中 国造船学术论文5 船舶企业海洋工程项目计划管理模式的建立5.

1

计划管理组织结构如何满足船舶企业海洋工程项目计划管理要求,

须要从两方面着手:

首先在船舶企业建立项目管理组织结构;

然后在形成的项目管理组织结构内建立项目的计划管理与控制模式。5.

1.

1 船舶企业的组织结构调整针对海洋工程的项目管理要求与计划管理要求,

船舶企业应在直线职能制的基础上,

引入项目管理制度,

以便满足项目管理与计划控制的要求,

这就须建立矩阵制的组织机构,

在以职能部门的职能为重点的基础上,

增加跨部门的管理与协调职能。换言之,

在原来的垂直的职能管理方向,

引入横向的项目管理职能。如图3

所示,

全面引入项目管理,

建立矩阵制组织结构。企业并不须进行激进的组织变革,

企业原来的职能部门仍然保留,

只是在传统结构的基础上增加了一些横向的控制线。它们随着项目的开始而存在,

因项目的结束而结束。这将使船舶企业由过去的侧重职能控制转成职能控制与项目导向并重,

从而较好地克服了直线职能制组织结构的缺点。企业采用矩阵制组织结构,

既可加强不同职能区域间的联系,

实现资源重复配置的最小化;又可在项目结束后,

使项目组成员还有一个职能部门的“家”可回,

减少了后顾之忧。另外通过实施项目管理,

可以实现组织的扁平化(

减少了纵向的层次和横向的规模)

,

从而使项目组可以直接完成一些原来需要很多部门才能完成的工作,

提高了效率[3]

。图3

基本矩阵结构5.

1.

2

目的计划管理组织结构在船舶企业引入项目管理,

建立矩阵制的组织结构的基础上,

须进一步建立和明确如图4

所示的项目组的计划管理组织结构,

这对控制和跟踪项目计划的执行非常必要。由于在船舶企业进行海洋工程项目管理,

并在企业内部形成矩阵制的管理模式,

项目的节点与资源分配计划受到公司整体计划的影响与控制,

底层的施工计划是由直接的生产部门来完成,

因此项目计划管理的重点是¹

项目设计计划控制;º

项目采办计划控制;»

项目舾装件制作与配送计划控制;¼

项目二、三级网络计划的编制与逻辑关系的建立;½

项目界面的协调计划。13949卷

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期)于逢平,

等:

船舶企业海洋工程项目计划管理模式图4

项目组的计划管理组织结构5.

2

管理职责在管理职责的划分上,

重点是在矩阵制管理的模式下,

公司生产管理部门与项目组在管理职能上的分工须明确:¹

生产管理部门负责船厂整体计划的平衡与协调,

并根据项目合同的节点要求,

分配生产资源给项目组;º

项目组代表船厂管理项目,

通过项目计划的制订、对各有关部门的监督和协调来保证项目建造满足合同要求。5.

3

项目计划管理的分级在企业生产管理部门给出的项目生产资源的基础上,

项目组负责编制项目的计划并跟踪管理。项目的计划管理,

可采用分级的方式,

可分成四级管理:

第一级计划是由公司制订并控制;

第二级至第四级由项目组计划控制人员与生产部门一起共同制订。详细如下:第一级:

项目总体计划,

是项目的最高级计划,

包括主要节点与项目阶段计划;第二级:

项目计划,

是项目的阶段、区域的计划,

包含逻辑连接关系,

有大约200个项目到300个项目;第三级:

项目详细计划,

是项目的基层计划,

应该有1000

个项目到2000

个项目,

视项目的规模而定;第四级:项目数据表和作业计划,

是最底层的补充计划,

包括有图纸清单表、采办数据表、单项生产日程计划等,

作为第三级计划的关键项目的补充计划。一个典型的海洋工程项目的项目计划分级结构示于图5。5.

4

WBS

的制订WBS

(

Wor

k

Br

eakdo

wn

Structure)

是以产品为导向的,

子分支为硬件、服务

以及为生产最终产品所要求的资料组成的树族[

1]

,

或者可以理解为面向可交付成果的对项目元素的分组,

它组织并定义整个项目范围。WBS

是项目控制的关键性工具,

是计划工作的基础,

它将项目工作按区域、功能、阶段进行分解以便于项目计划的监控和报告。对于一个复杂的海洋工程项目,

船舶企业一般只须建立三级WBS

即可,

对于第四级计划,

考虑到是非常详细的细节性项目,

不再使用WBS

的代码。船舶企业海洋工程项目工作分解结构(WBS)

示于图6。5.

5

项目权重的建立权重是一个相对的概念,

系指设定的测量单位占有的百分比。通过将实际工作内容逐级分解,

直到140 中 国 造 船 学术论文为实现上述管理职能,

项目组须要设置计划经理负责项目的计划控制,

设置必要的计划分经理,

分区域进行控制;

设置若干计划工程师,

分别负责各关键计划的编制与跟踪协调。图5

海洋工程项目计划分级结构图6

船舶企业海洋工程项目工作分解结构(

W

BS)直接、客观的单位,

再引入完成权重的概念,

从而得到相对进度百分比。与单纯的工时相比,

权重的概念更加灵活和客观,

可以通过工时、质量、长度、时间等参数来实现和表达。权重的划分方案由船厂提出,

由总承包商和业主认可,

从而能够得到石油公司、总承包方和建造方一致认可的项目进度测量系统,

满足项目控制与企业管理的需要。对权重采用分级控制的方式,

逐级分解,

直到细分到直观、简单、有效和可测量单位。每一级的权重和为100%

,

然后根据船厂的实际情况、项目的合同要求逐级分解,

直到能够容易测量的单位。海洋工程项目建造一级权重的划分依项目的不同而不同,

以FPSO

为例可划分为以下几个主要部分,

即项目管理、上部模块设计、上部模块采办、上部模块建造、主船体设计、主船体采办、主船体建造、模块吊装、调试,

可采用合同费用基准法来进行分解。该方法是指以船厂合同成本分解占总合同价格的百分比作为本项权重的方法。因为采用的是船厂报价时的合同成本分解,

采用这种方法比较容易得到总承包商和石油公司的认可。表2

列出了合同费用基准法的一级权重分解结果。14149卷

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期)于逢平,

等:

船舶企业海洋工程项目计划管理模式表2合同费用法一级权重分解结果项 目合同成本分解/

万美元所占权重/

%项目管理2943上部模块设计1

47015上部模块采办1

56816上部模块建造3

03831主船体设计2943主船体采办98010主船体建造1

47015调试完工2943模块吊装3924合 计9

800100142中 国造船学术论文表3详细设计第三级权重表分配点需要送审权重比/%不需送审权重比/

%设计开始2020图纸A

版图完成4040送审30-退审并修改结束1040合 计100100设计部门每周须提交计划管理人员详细设计每份图纸的进展状态进度统计表,

明确每份图纸所处的状态。根据每份图纸的预估或实际设计工时、所处的状态、第三级权重,

即可得出详细设计每份图纸所完成的工时量和完成的详细设计总工时量,

与详细设计总工时相比,

即可得出详细设计的进展百分比。(2)

生产设计的进度测量生产设计的进度测量方法是将每一份图纸分为两个状态点,

开始点和完成点,

权重设计为开始点占30%,

完成点占70%

。设计部门每周须提交计划管理人员生产设计每份图纸的进展状态进度统计表,

明确每份图纸的实际进展状态。根据每份图纸的预估或实际设计工时、所处的状态、第三级权重,

即可得出生产设计每份图纸所完成的工时量和完成的生产设计总工时量,

与生产设计总工时相比,

即可得出生产设计的进展百分比。根据上述计算模型,

一个产品的设计进展的总百分比可由详细设计百分比乘以

D

加上生产设计百分比乘以P

求得。5.

6.

3

项目采办部分的进度测量项目采办部分整体上可分为设备、钢板和其他项目三大块,

每一块所占有的权重按合同额分解。(1)

设备部分的进度测量设备部分的特点是订货周期长,

但项目清楚。设备部分须细分出每一项设备细目及合同价格,

每一个单项设备的价格占设备部分总价格的百分比即为每一项设备的权重。考虑到设备订货周期长的特点,可对每一项设备的进度状态细分为:

询价(

10%

)

、签合同(

40%

)

、到货(

40%)

、验货(

10%)

。采办人员应将所有设备的状态分项列表后再提交给计划管理人员,

计划管理人员根据状态表和权重表即可计算出设备部分的进展百分比。(2)

钢板部分的进度测量须指出的是,

本文所述的钢板不仅指钢板,

还应包括管材和项目建造所需要的型材等批量采购的项目,

其特点是集中采购、批量到货。对于这类项目,

每一批量占有的权重可以按合同金额或质量分配。每一批量的进度,

仅设定一个状态点,

即以批量到货验货结束为测量点,

完成后即可得到本批量进度的100%。(3)

其他项目采购的进度测量其他项目采购单项数额较小,

整体上可视为一个项目,

所占有的权重为合同金额合计在整体采办合同额中所占的百分比。其进度可以按从项目合同签订到项目铺底之间(

亦可采用到出坞的节点等其他关键计划点)

的时间平均分配,

粗略测量。如果想要得到精确的进度数据,

亦可将每一小项或小的批量均按上述设备的权重划分思路予以测量。5.

6.

4

生产部分的进度测量海洋工程项目生产部分内容依项目的不同而不同,

限于篇幅,

本文不予详细论述。实际所采用的思路和方法与设计和采办部分相同。14349卷

第3

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总第182

期)于逢平,

等:

船舶企业海洋工程项目计划管理模式SchedulingManagementModelofOffshoreProjectina

ShipyardYUFeng-ping1, CUI

Xiu2(1.ManagementSchool,DalianUniversityofTechnology,DalianLiaoning116024,

China;2.DalianVocationalTechnologyCollege,DalianLiaoning116037,

China)AbstractTherapiddevelopmentofglobeeconomypushestheneedtotheexplorationandproductionofenergyresourcesandtheneedtotheconstructionofoffshoreproject.Therefore,itisanticipatedthatthere

willbemoreandmoredomesticshipyardsenteringintothedomesticandinternationalconstructionmarketofoffshoreproject.Basedontheanalysisofproductionmanagementmodelofdomesticshipyardsandtheschedulingrequirementofoffshoreproject,themethodsforadom

estic144 中 国 造 船 学术论文5.

6.

5 进度曲线的绘制进度曲线实际上是在完成项目各部分和项目整体进度测量后所绘制出的项目进展情况曲线,

因其形状是“S”形,

因此亦称之为“S

”曲线。“S”曲线的横轴表示时间,

可以根据项目周期,

时间单位可设置为周或月。竖轴表示完成的百分比,从0

到100%

。曲线都是成对出现的,

一条是计划曲线,

一条是实际进度曲线。通过两条曲线的直接对比,可以反映出项目进展和控制方面所存在的问题。也可将多个进度内容反映到同一个曲线界面上,

用以直观反映和对比同一个项目的不同内容的进展。“S”曲线是一个基于进度测量系统的项目计划控制工具。为了满足项目控制的需要,

一般需要在各相关专业人员反馈的动态进展数据的基础上,

计划人员编制出每一层次的项目累积数据及进展数据,

然后绘制出每一层次的进展曲线,

最终绘制成项目总体进展曲线。6 结 语由于海洋工程项目的标准、要求及管理模式与船舶的相应标准、要求及管理模式差异很大,

因此在国外的造船企业,

海洋工程项目与造船一般都分区域进行,

通过建立海洋工程专门的事业部或工场来组织。国内的造船企业,

限于企业的发展规模,

尚做不到这种布置和安排,

因此海洋工程的建造与造船只能共用一套生产管理流程,

这势必造成船舶企业管理海洋工程项目的特殊难度。本文一般性地研究和讨论了如何在船舶企业建立海洋工程项目计划管理模式的方法,

在船舶企