高建华战略顾问

高建华：从理解知识管理开始“我一直坚信知识管理设计的三个宗旨：提高组织智商，减少重复劳动，避免组织失忆。”

在很多中国企业中，对知识管理的认识还停留在“口头重视”上。而在近几年，知识管理在世界环境内已经发生了突飞猛进的变化。中国企业对知识管理的误读和实践上的差距在哪里呢？著名知识管理专家、北京汇智卓越企业管理咨询董事长高建华给出了见解。

正在拉大的差距

《中外管理》：知识管理在近几年发生了哪些变化？企业对其认识还有哪些不足？

高建华：知识管理在中国的发展比较缓慢，而在世界范围内却突飞猛进。各大IT公司都在投入巨资研究开发最新的知识管理体系和软件，希望从根本上改变目前知识管理仅限于搜索的局面，从而能够发现新知识、管理新知识，将已有的知识重新组合，带来新的突破。

不久前我去电视台录制一个有关知识管理的节目，在录像之前，我让电视台采访了三位企业家和经理人，提出了三个问题：一是你听说过知识管理吗？二是你所理解的知识管理是什么？三是你的企业开展知识管理了吗？他们的回答代表了当今中国很多企业对知识管理的理解——只停留在字面解释上。只有一个人说在他们的企业里实施了知识管理，可是按照一个错误的定义开展的知识管理会怎么样？可想而知。总之，中国企业虽然意识到了当今社会已经是知识经济时代，但是大家显然还没有准备好，还不知道知识管理与知识经济的关系。

《中外管理》：就您的观察，国内企业在知识管理上有哪些不足？

高建华：仍然是对知识管理的认识和理解。关键是对知识管理的作用和价值还不清楚，绝大多数企业根本没有把知识管理提到议事日程上来。这与那些优秀的跨国公司相比，尤其是那些白领员工较多的知识型企业相比，对知识管理的忽视将拉大弱势企业与优势企业的距离。

不能定价的激励

《中外管理》：在您看来知识管理的关键是什么？

高建华：我一直坚信当年我给知识管理设计的三个宗旨，那就是：提高组织智商，减少重复劳动，避免组织失忆。而如何做到才是企业知识管理的关键所在。企业需要通过不同的手段和方法来实现这三个目标，需要根据企业的特点、员工的特点、行业的特点进行设计，这里并没有一个标准化的模板。

《中外管理》：一些企业在知识管理中遇到的一个难题是：等价交换。知识也是一个市场，可知识如何定价？您怎么看待这个问题？

高建华：市场经济的本质之一就是利益驱动，这一点无可厚非。企业在做知识管理时，必须设计好一套体系，能激励那些分享知识的人，让他们得到合理的回报。当然有些回报是短期的，有些是长期的；有些是钱，有些是名；有些是晋升，有些是认同等等。

但开展知识管理不能进行简单的买卖，更不能谈等价交换，因为很难对知识进行定价，只要让那些分享知识的人得到一定的好处就行了。因为这些知识不分享的话，他们并不能得到任何好处，更不能奠定自己在企业里的地位。产品创新不要落入“市场陷阱”传统的市场营销理论告诉我们，一类产品的生命周期总是经历介绍期、成长期、成熟期和衰落期四个阶段。尽管有的产品生命周期长一点，有的短一点，但是总有一个同样的规律。基于这样的理论，有些企业侧重于开发革命性的新产品，以建立“先行者优势”，有的企业则在初期阶段持观望态度，等到一类产品的需求激发出来之后才进入市场，走的是稳妥发展的道路，希望能后发制人。随着产品更新换代速度的加快和竞争的日益加剧，能够后发制人的企业越来越少，而在市场上被“拖着走”的企业比比皆是。

所以越来越多的企业，特别是中小企业开始追求“先行者优势”，希望通过创新来扩大企业的生存空间。但是盲目追求“先行者优势”又带来了新问题，很多企业开始扩大生产规模，加大市场宣传的力度，可是等这些投资到位之后，本来期望能带来更大的收获，但市场需求却稳定在一个水平上，甚至莫名其妙地下降，这种状况令很多企业家费解，不知道出了什么问题。经过多年的研究，一位美国学者发现了问题的根源，并总结出了“市场陷阱”的理论。研究结果表明，一类产品的生命周期并不是一条连续的曲线，在产品的生命周期中有三个陷阱存在，有些新产品之所以会停滞不前，甚至很快衰落，就是遇到了第一个“市场陷阱”。为了深入地了解这些“陷阱”，我们不妨从消费者的类型入手进行分析。首先我们把消费者分成四大类，第一类称为“发烧型和先锋型消费者”，第二类称为“实用型消费者”，第三类称为“保守型消费者”，第四类称为“怀疑型消费者”。现在我们来看一下这些人在消费动机、消费特征方面有何差异，对生产企业来说有什么启示。“发烧型和先锋型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是通过采用最新的技术和产品，建立企业或个人的竞争优势，树立企业在同行业或个人在“圈内”的领先形象；二是喜欢追求“革命性”的突破，对新技术、新动态、新产品非常感兴趣。这批人的消费特征是追求最新技术，赶时髦，偏爱高风险、高回报的产品，即使产品不成熟也愿意尝试，对产品性能指标非常关心，而对价格并不敏感。对于这样一批消费者来说，企业是否具备“先行者优势”至关重要。“实用型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是以提高生产效率或改善生活质量为目标，量力而行；二是追求“革新性”的改进与提高，关心实质性的进步。这批人的消费特征是在没有成功的范例之前，不轻易尝试新产品，愿意跟着先锋型消费者的足迹走，不冒太大的风险，这批人只买成熟的产品，对产品质量、服务和价格都很敏感。对于这样一批消费者来说，企业必须让消费者放心，并有成功典范说明问题，这些成功范例就像保龄球的一号瓶一样，只要打中一号瓶就容易全中，所以要进入主流市场，企业就必须找出来谁是市场上的一号瓶，然后把他们变成其他客户的参照物。“保守型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是只有在大多数人都消费时他们才考虑，不愿出风头；二是在迫于环境压力时才消费，是为了“面子”而消费，怕别人说落伍了。这批人的消费特征是不愿承担任何风险，对价格极为敏感，对产品非常挑剔，但是他们相信专家和好朋友的推荐。对于这样一批消费者来说，企业必须提供“千锤百炼”的成熟产品，成为社会上公认的优选品牌。要想把产品推进到保守型消费者那里，就要刮起一阵龙卷风，让很多处于观望状态的潜在客户在巨大的龙卷风带动下不由自主地加入消费者的行列，换句话说就是“引爆流行”。“怀疑型消费者”是大多数企业放弃的一批消费者。因为这批人属于得过且过的一批消费者，总能找出理由不消费，对任何新生事物总持有怀疑态度，不到万不得已不会消费一类产品。所以企业不要在这些人身上做工作，否则得不偿失。

了解了四类不同的消费者，就能明白为什么一些产品能进入占人口比例80%的主流消费群体，而另外一些产品只能成为10%发烧型和先锋型消费者的“玩具”。可以说，如果一个企业的目标客户群是“发烧型和先锋型消费者”，就要在发明创造上下功夫，并尽快将产品推向市场以争取先行者优势。如果一个企业的目标客户群是“实用型消费者”，就要紧跟市场潮流，在把握市场动态方面下功夫，不失时机地将产品推向主流市场，赶上大潮。如果一个企业的目标客户群是“保守型消费者”，就要在产品质量、服务和品牌上下功夫，以物美价廉的产品争取消费者。“实用型消费者”与“保守型消费者”合在一起称为主流消费群体，他们所消费的产品才能称为主流产品。

在大众化消费时代，企业关注的主要是实用型和保守型的客户群体，在小众化消费时代，企业关注的主要是先锋型和实用型的客户群体，而在个人化消费（YOU）时代，企业关注的主要是发烧型和先锋型客户。明确了这几个不同的消费群体的消费特征，企业在进行产品创新时就可以有的放矢，少走弯路。

产品的生命周期并不是一条连续的曲线，而是存在三个陷阱，很多新产品之所以会遭遇失败就是掉进了看不见的市场陷阱。理解这些陷阱的存在对产品创新管理至关重要。向国际化靠拢症结剖析：因缺乏对世界商业的规则的了解，中国企业还没有与跨国公司抗衡的能力。解决方案：让本土人才国际化过去我们做市场开发，讲究把人铺上去，用机会牵引人才，用机会造就企业。过去开发某一项产品，用非常规的市场运作方式，很快使企业产量大增，现在随着整个行业平均利润率的下降，真正进入了微利时代，企业即使把营销队伍铺上去，销量也难有真正的增加，反而由于企业营销队伍激情衰减，人均效率下降。这是什么原因呢？因为我们如今要面临的对手不只是国内的企业，还有国际知名的跨国公司，因此我们以往的很多营销手段都过时了，甚至用尽了，企业现阶段真正需要的是国际化的营销人才。这样的人才构成的团队人才有和跨国企业相抗衡的能力。我们企业不得不面临这样一个问题：如何营造出一支有战斗力的营销团队？如何使得我们营销人员人业余选手到职业选手，如何使我们的营销团队从一匹匹来自北方的儿狼，变成一群具有国际竞争力的狼。从事营销工作十多年，三进三出HP，的确增长了不少的见识，开阔了不小的眼界，更获得了国际化市场营销工作的宝贵经验。离开HP后，希望把自己的实践经验变成可以为国内企业所借鉴的范例，为更多的企业出谋划策，使它们学会用正规的“阳谋”打天下，把功夫用在真正的营销上面，而不是热衷于表面文章和舞台表演。正是这些与众不同的理念吸引了许多发展中的中小民营企业。由于我们很多的企业都没有机会深入了解跨国公司先进的管理理念、科学的运作流程，完善的的监督约束机制，尊重人才的企业文化，所以中国企业的经理人们普遍缺乏对化竞争的了解，在没有知已知彼的情况下与跨国企业竞争，打没有准备的仗，通常都很难取得长久的成功。对照跨国公司在中国的成功经验，我们可以看到，中国的国际化人才十分缺乏，而可以适应国际化竞争的团队更是少的可怜。那么，什么样的人是国际化人才？国际化人才就是懂得按照企业发展规律和市场的游戏规则做事，就是对不同的文化背景都有所了解的人。在加入著名的麦肯锡管理咨询公司之前，毕业于美国麻省理工学院的李唯曾在一家美国投资公司工作了三年。这家公司在中国建立了20家合资公司，它的用人标准发生过3次大的转折：早期迷信外国专家，聘请的CEO全是一句中国话也不会说的老外，结果是一塌糊涂。后来，CEO人选又一水地换成了中国人，多数人还是不行。最后终于悟出了一个道理，把CEO定位在从国外回来的或是熟悉国内市场行情的本地MBA，效果显著。TO给中国的经济带来了前所未有的机遇，也给中国的企业带来了前所未有的冲击。因为我们在技术创新、企业战略、资本运作、人力资源方面尤其缺少国际化的人才。。而国外企业在这几方面的发展得比我们早得多，培养了众多国际化人才。与之相比，我们竞争优势差了一大截。尤其是加入WTO之后，我们必须跟国际接轨，需要有共同的“语言”进行沟通，只有引进国际化人才，我们才能走得更好。在当今的商业环境下最需要的国际化人才应该具有以下的要素：首先要有广博的见识。其中也包括不断提升的人生观、价值观、世界观。我人的人才“精明勤奋、干劲十足”，而欠缺的是“见识”。国际化人才往往有较强的沟通能力、有商业意识、有直觉、有创意、有解决问题的能力、熟知国际商业惯例、懂管理。第二是职业素质。尤其是对于不同文化的适应，当你加入一家企业时如何很快地去了解企业的文化，发现企业的优势、劣势，如何尽快融合入企业。“专业化”是一咱国际化的处事方式，即“比被要求的做得更多更好”，也意味着永远足球自己的内在标准，即无论要求怎样，完成每项任务时都尽全力去做。“专业化”还反映出一个人在接触外界事物时的开放程度，体现在其是否愿意接受和估价他人的反馈意见，而不是把工作当成私人的事情从而感情用事；“专业化”意味着了解对同事、领导和客户的责任是什么，然后通过不懈努力所在部门和公司的利益，而非为个人利益服务。第三是学习能力。也就是你如何在最短的时间内能掌握新知识的能力。与时俱进，不断充电，时刻提醒自己跟上发展的步伐。现代企业越来越需要综合素质高的人才，如何很快地了解新行业、新知识对于国际化人才而言是很关键的素质之一。第四是战略合作理念。国际化的视野、洞察力，对市场有高度判断能力的人，具有很高的眼光和宽阔的视野，这是中国的本土人才尤为缺少的素质。“双赢”大多数中国人头脑里没有的理念，中国人通常只看到“竞争”，寻思在“竞争”中求生存，却忽略了“合作”同样能达到目的。第五是创新执行能力。我们的人才还没有明确的“个人价值观”，不能清楚地知道自己是谁，来自何处，也不懂得如何恰当地表现自己，突出自己对企业的重要性。因此只是听命行事，墨守成规，少有“差异化思维”，缺少创新精神，更谈不上将自己的想法执行到底了。国内企业如何网罗国际性人才，可从三方面着手：其一，引进国际化人才。例如：南方略服务的企业宁波贝发集团就做得很好，它们在引进国际人才方面比较大胆，聘请了两位具有丰富国际市场运作经验的德国人做销售部经理，产品90%以上都出口到国外，一年销售收入高达6亿多元。由于公司引进了优秀的国际人才，使其公司锋利了巨大的收益。其二，要重用或收购国际化营销人才，聘用有留学或有国外企业工作背景的人，因为他们了解中国，也了解国外企业，利用其人才，可获得其市场与渠道。其三，培养国际化人才。将企业内部的营销骨干送到国外进行中短期学习与培训，使其更快地学到或体验到国际市场营销方面的经验与方法，这也是一条较快的捷径。作为21世纪的生力军，做国际化人才是大势所趋，必须做到三方面的转变：一是语言上的国际化。没有坚实的外语基础等于失去了与老外过招的资格，如今的国际化人才要过的第一关就是语言关，这里不仅是会讲英语，而是会用国际化的商业语言来表达自己的思想。二是心态上国际化。这是人才国际化的基础条件。走出去，走出国门或到跨国公司去工人和，感受它们的先进管理，或者到国外读MBA，学习它们的理论精华。三是市场意识国际化。如果我们要打开海外的市场，在洋人的地盘分一杯羹，我们必须对不同的文化、消费水平、购买行为、产品偏好等方面加强了解，做深入细致的市场调研工作，这是我们当前亟待解决的问题。产品创新六大“关键时刻”找到了产品创新的源泉就等于找到了“用户非买不可的理由”，基于这些理由来设计的产品定位和价值诉求在产品问世之前就应该明确产品创新只有上升到科学的流程，企业才能像流水线一样源源不断地给客户提供有独到价值的新产品。一说起创新，许多人都或多或少地感到有些神秘，就像变幻莫测的“艺术”一样，似乎需要非凡的天赋，超群的智商才能够创新。其实这都是误解，发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结归纳出了一套非常成熟的、规范的流程和方法，称为“产品定义”（ProductDefinition），而且经过若干年的实践检验，确实上升到了“科学”的层次，成为一套非常实用的工具和方法论。实施产品定义那么产品概念和产品定义由谁来做？通常是两个人组成一个小组（重大项目是四个人一个小组），一个是产品市场人员，一个是研发规划人员，产品市场人员与研发规划人员一起跑市场，见客户，以免信息在传递过程中失真。在整个产品创新的过程中，需要与签约（必须签署保密协议）的重点客户反复沟通，在产品概念出来后沟通一次，产品定义出来后沟通一次，产品雏形出来后沟通一次，产品样品出来后再沟通一次，以保证把来自客户的需求都设计到产品里去，这也是小众化时代和YOU时代的一个特征，即让用户参与产品设计。如果企业在产品创新的过程中从来不与目标客户沟通，也没有让客户去参与设计，参与试验或验证，那就是典型的“闭门造车”，根本就谈不上以客户为中心。产品定义为什么要市场人员与研发人员共同做？因为市场人员总是站在客户的立场上看问题，去理解客户的需求，总希望把某个产品做得很完美，这样就容易卖出去；而研发规划人员总是站在企业的立场上去看问题，看客户的需求用什么样的方式去满足。因此同样是客户需求，市场人员会千方百计地去理解客户，而研发规划人员听到后就在五个方面进行分析，即用什么技术、什么工艺、什么材料来设计产品，需要多长时间，采用不同方案的成本有何不同。这样做才能实现市场机会与企业实力的平衡，不然的话，完全按照市场人员的要求去做，就可能出现成本太高，开发时间太长，而完全按照研发人员的思路去做，又可能卖不出去。所以这两种人组成的小组尽管站的立场不同，考虑问题的角度不同，但是利益是一致的，产品成功了，他们两个都成功。其按照“循先慢后快”寿的基本原则朽，产品定义知小组通常会六用6－12驾月（有些大资项目可能时斜间更长）的串时间来完成弱产品定义，发包括市场调巷研、客户访浅谈和文件整占理。为什么踢要花这么长等的时间去做刮这件事？俗珠话说“慢功蓝出细活”，档因为有太多姑细致的工作舱要做，而且侦考虑到失误专的代价就必抬须慎重。通同常说来，越与是在产品创琴新的早期阶败段发现问题鲁，企业的损瓜失就越小，骂一旦进入研吨发或生产阶唤段才发现产扛品设计或产野品定位有问彩题，损失可教就大多了。缎即使这样慎恋重，在所有套的产品定义痛方案中，能誉有1/3的友产品定义通言过检查站的撤验收就已经移很不错了，消很多新产品笨都是在产品社定义阶段被教“杀掉”的黑：如果不能运说服自己该镜产品一定畅遮销，那就干察脆不要让这境样的“危险鼓产品”进入勾研发和制造滚阶段。据一刊些权威的统极计分析，三孩分之二的产年品失误都是雀由于“不了忽解用户的需净求”，即产寺品定义出了猪问题（当然展绝大多数中讯国企业根本火就不做产品秆定义，在跨甘国公司这项结工作却是规鸣定动作）。境产品定现义由市场人闷员与研发人斯员共同完成亿，产品市场闸人员站在客库户的立场上润看问题，去帐理解客户；俱而研发规划匪人员则站在兼企业的立场樱上看问题，裹综合考虑产蓬品创新的技崖术、工艺、够材料，时间猪和成本。仅产品创悼新六阶段颗我们可牲以把一个新抹产品的创新贿过程分为六炕个不同的阶律段：第一阶膝段为产(续鸣致信网上一秩页内容)品渔概念；第二屯阶段为产品锄定义；第三驾阶段为雏形羞设计；第四竹阶段为样品张研制；第五星阶段为小批钥量试产和产明品推广；第涌六阶段为大冒批量生产和可促销。在这童六个阶段中宋，前两个阶闷段是关键，快到产品定义岩完成时，仅腐花费了项目协总成本的2葛0%，但是栋却决定了该抄项目80%乌的成功率，堤因此这里也涂存在一个2狸/8原则。拘产品定义一额方面决定了卫产品在市场献上的定位是道否清晰，能慌否满足目标参客户的需求丈，另一方面锣也决定了公脉司的风险大鼓小。如果进臣入第三阶段塌之后才发现外有问题，其赔错误成本将全急速上升，意因为后面几稼个阶段动用乎的人力、物换力远远高于巩前两个阶段唐，到后期阶换段才发现问详题往往会骑钓虎难下，对晶企业的危害阶非常大。勤在六个遵阶段中，市插场营销部门自始终扮演着崭至关重要的并角色，在产园品概念阶段或，有两个方亿面的工作要胃做，第一步井是形成产品重概念，即一炼个企业发现律了某个市场旨机会，有一罗个初步的想昂法和假设；冲第二步是市唇场调查与机报会分析，即耗验证企业想趋法的可行性需，证实或否颜定我们的一支些假设。在唯这个阶段，堵最重要的是墙回答以下几垃个问题：挠——消晋费者有需求赖并可能成为路我们（或竞求争对手）用枝户的那批人某对现有产品葛最不满意的桑3个方面是婆什么？也就帆是说同类产帆品或目前的板解决方案存餐在哪些问题绢，令消费者舅不满？禁——消蠢费者有需求便，但是并未扇成为我们（擦或竞争对手境）产品的用尸户，原因何初在？为什么辽有需求但是暗不消费，对三现有产品是悲否有顾虑或嚼不满？列出乱最重要的3栽个方面。惕——消蛮费者认为他陕没有必要买批这一类的产进品，换句话割说，他认为债自己没有需诱求，或者需绢求不迫切，璃找出最主要飘的3个原因孙或借口。蒜只要这壮9个方面的搁原因有了答缠案，产品创尖新的源泉也添就找到了，案换句话说，映找到了产品压创新的源泉呈就找到了产接品一定畅销从的理由。妹那么接目下来做什么浮呢？开始进柄行市场调查既，以便把脑甘子里已经有俗的一些想法催和模糊的市授场概念进行稍量化，用数赢据来说话。献包括产品在性未来几年的遭销售预测、胸几个主要厂泛家的市场份血额预测、本靠企业的市场诱线路图分析柳、比较集中薄的用户反馈粉意见、销售奔人员或代理氏商的反馈意薯见以及前3亮个目标客户漂群体的简单燃描述：他们袜用该产品做勾什么，解决欺什么问题，届满足什么需醉求，典型的搞应用场合和窑应用时间，士我们将要推勉出的产品属辜于哪一类（裁如革命性的缺新产品，我巧们是发明者扩；革新性的旨产品，是对购原有产品加椒以改进或替乏代原有的产猜品；与其他鲁产品配套使少用的产品等汤等）。最后毅要对该类产冶品所处的阶轨段进行评估根，即用市场葡陷阱的分析产工具来判断电目前该类产血品处于产品医生命周期的顶什么位置，验是否已经进班入主流消费夕市场。切在产品聚定义阶段，把市场营销部嘱门的责任是尸把产品的各口项指标和特天性确定下来辆，也就是把境完整产品描陡述出来，把忘完整产品的载三个层次分爱出来，确定盈每个因素的稼加权值，然娱后根据竞争杠对手和潜在献竞争对手的配状况把完整币产品的定位运做出来。不色过要注意这交样一个问题妖，那就是任坚何企业都不帽需要在所有最方面超过竞柄争对手，这制是“有所为固，有所不为芦”的必然结森果。当然如兰何取舍需要劲专门的分析屠工具，简单卧说来就是完绘成这样几个助任务：首先也我们要明白赶哪些指标与淋特性用户最诱感兴趣，哪宣些指标与特辛性可有可无宪，然后再来蚂看一下哪些破指标与特性距令消费者兴织奋，哪些指寒标与特性消章费者认为本山来就应当有腿。明白了这鹿四个方面的休用户需求状殖况，就知道告该从哪里使棕劲了。之后羽还要确定产比品的定位和恐产品的价值搭诉求信息，员也就是“用荣户非买不可港的理由”，鲁以及价格政欠策(包括折均扣政策)和皂使用什么样变的销售渠道饼。在产品定遵义阶段，要雾把今后几年哗的销售预测董和大致的投垂资回报计算膝出来，通常驼说来，市场白营销部门对挡新产品上市湾后半年的销使售预测负责护任，财务人笋员根据本公等司的成本结劝构和市场营钻销部门做的肉销售预测，迷给出详细的井财务分析报康告。如果在东财务部做出技的分析报告毁上，某个产勾品的投资回音报率低于公暮司的标准（剑比如15%笨），该项目饿就不能上马蜻。溉在雏形迁设计和样品踩研制阶段，三市场营销部扩门的职责是宪进一步了解锐用户需求的裹变化以及竞包争对手的动氧态，并根据饥这些信息对爷产品的定义港做出修改建洽议。这段时枕间以访问重撑点目标客户幕为主，以了五解竞争对手顶的产品信息岭为辅，因为说我们不想让某竞争对手对凶我们的新产茂品了解太多愉，所以要有阅选择性地去藏做，以保护妈自己的利益塌。另外在这史个阶段要确蚂定在每一个注目标市场上忠前三名竞争劣对手分别是近谁或可能是申谁，他们的弃市场占有率确是多少或可确能会是多少驼，并根据市读场占有率分挤析结果，确验定我们的基俗本战略是什浊么：是打防捧守战，还是妇打进攻战，往是打迂回包简抄战还是游丸击战。当然迁还有很多具糕体的工作要雪做，比如产构品介绍资料贩、各种使用闪手册和指南两、公司网站歼宣传资料都确要准备好。誓还有各种活镜动的计划要显完成，比如质新闻发布会董、广告计划记、销售人员皱培训安排等骗。敌在小批腥量试产和产侦品推广阶段愉，市场营销疤部门的重要挺职责是激发饱重点客户的蜻需求，在最避短的时间里输让客户去试纯用，并给出守反馈意见，纵看他们是否猎接受并喜欢剪我们的产品枝。在这个阶貌段应当与主维要客户保持辽密切的沟通局，在客户非煌常忙碌或者芦工作压力很荣大的情况下戏，有时候要窝说服客户抽怒出时间去试饲验新产品的授性能和功能休，及时发现丙产品的问题皇以便迅速采宋取措施补救雕，修改设计坊。四在大批祖量生产和促此销阶段，市辰场营销部门申的工作重点蔑是产品更新埋与性能改进值，即根据大绝批量用户使痛用后的反馈工意见和竞争冈对手的反应横，对产品的宏指标特性提束出修改意见失，进行革新胶性创造（即懒版本升级）殖。如果原有撇的产品由于让各种各样的性局限性无法健满足主流用可户的需求，呢就要探讨新线的产品概念盆，产品市场瓦部门就会开督始下一个项乔目的立项和漠论证，进入抬新的循环。冻如果新产品贞基本满足主浴流客户的需雁求，则通过厦各种宣传手美段，让产品巨信息尽快到肤达目标客户拌那里。很找到了贵产品创新的惯源泉就等于趋找到了“用伏户非买不可么的理由”，签产品必然会微畅销，而基奴于这些理由梨来设计的产泻品定位和价蓬值诉求在产少品问世之前逗就明确了仓惠普：知识毙管理的文化学本色保知识管理的拒本质，究竟魔是技术，还软是文化？离规开IT，知晴识管理是否腰就无从谈起铲？在知识管评理的前后，热企业还需要愉做好什么，配才不会使其炎浪得虚名？挎请看靠文化晨名扬四海的毛惠普如何具婆体操作。淘早在“滚知识管理全”在企业中弊还没有开始复大规模实践礼、“CKO并”（首席知拢识官）还不金存在的时候似，惠普公司伸就开始了知肤识管理的实锅践。月199索5年，惠普鼻总部就在信丘息总监兼副紫总裁Bob府Walk羊er的倡导腾下尝试开展题了知识管理悔。当时，惠赠普提出的知渡识管理目标译很明确，就援是要解决存学在于各部门蛋中已影响公倒司经营发展教的问题，其尸中主要有：都产品相关知顿识传播未能梢加快产品市养场占有的问衡题；老专家强头脑中经验快知识要留传缺下来，避免妄研发人才新坚老交替的知龟识断代问题荡；全球生产碍机构工艺流垦程技术和管套理方法参差轮不齐致使各针厂效能不平轰衡的问题；天对众多用户扬提出的大量偿问题进行及租时咨询服务卖的问题，等挠等。陕IT之外的吐知识管理越为此，棚惠普总部在符咨询公司的图辅导下，通柔过IT手段消开展了：基倘于网络论坛场的共享观念瘦和共同推进育知识管理的剂文化建设；窝基于培训师迎网上讨论库出的产品知识榨汇总与及时圣传播管理；喷基于专家地求图网络（C夜ONNEX叼）的专家头寺脑隐性知识哨管理；基于由工艺流程技钩术和管理方辜法全球网上现共享的生产免机构管理；阿以及基于自至动化用户咨胞询的交易服瓣务知识管理仔，等等。图除此帐之外，惠普踩公司还通过麦IT手段以鸽外的制度对邀知识进行管星理，以保证被人员流动不恒带走资源，霞知识能充分岂共享，产品能不断创新。慌科研记录本中科研记宰录本制度就启是一例。在始惠普公司每幕个科研人员吉都有一个由杰公司统一提测供的本，用悲以记录有关郊科研技术活斜动中的每一蹦个想法和细政节，只要是矿头脑中想到瓦的与技术有押关的内容都乒要记录在上奶面。记录本叼的每一页上东都有编号，求如果与技术跳有关的内容漂不写到本上法，让公司审欧计人员发现器会立即被开榴除；如果一捉种想法是你膜在公司以外路的地方想出迹来的，可以幸暂时写在别东的纸上，但鲜事后必须剪扩下来贴到记软录本上。当础这个人离职要的时候，公财司要收回这烈些记录本，可审计人员还招会检查是否呈缺页。这样讲万一你想带罗走这些东西娃只能复印，聋不会带走原廉件。弹这样的锐记录本制度蔽再加上职业帽人员发明条诸例的约束，杠就会形成一挎种威慑力：辰带走任何资疮源都是不行谎的。如果真宇有这样的事确情发生，惠料普公司也会熄花很多的钱欠来打官司。弹产品定义肤在惠普奖公司，每种系新产品最后多都会形成一兴本产品定义崭，记录好有左关这个产品团的来龙去脉疤，定位属性搏和竞争分析约等。无论什必么时候你都午可以拿出来电看它，如果跌这个产品是牲成功的，可截以拿出来看钻成功在何处吗？如果这个行产品失败了裳，也可看出鞋问题出在哪缓一步？你可嘱以随时研究鸟和分析当时艘的思路。如纠果该产品有伪了改善，公耀司就会重新韵写一本，让州后人知道当潜时是基于什末么考虑做的侍改善等等。秆这样的产品屑定义一般只狠印10本左是右，印之前情就已经非常述明确是给谁教的，再加上些登记记录制萄度，每本是吓谁的、在何当处，非常清戒楚明了。苏在惠普查总部，类似挖这样的制度府很多，以充盏分保证知识堪不流失，同五时公司的I差T系统又保积证了知识的惜充分共享。跌再加上惠普骑公司的企业章文化历来注矛重知识分享禁，使惠普的泥这些知识管彼理活动取得纽了立竿见影炮的效果。虽竟然目前还没耐有知识管理辛所产生的直败接经济效益简的统计数字垃，但惠普知政识管理的重漂要作用却毋蜜庸置疑，并野已成为知识谷管理界津津辟乐道的服务蔬客户。叠一切从理顺与流程开始亭惠普总辰部的知识管近理系统主要歇是对后端的胆管理，但像司中国惠普这伶样的分公司跨，主要是做胞前端的市场石开拓等工作魔，而总部的亦知识管理并芹没有涉及到尖这一块。于蒸是在200暂1年下半年珍，中国惠普贿开始了销售冤系统的知识馅管理实践。客流程规范大梁赛梅20铜01年1月肠，在中国惠轧普总裁孙振跳耀的授意之沃下，时任中育国惠普助理扣总裁的高建释华开始像一喊个企业内部漏顾问一样，僻先是协助孙伸振耀做好整盘个中国惠普她3～5年的傅战略发展规磁划，接着又阴与每一个部背门一起做规川划，把每个尤事业部的5以年战略理顺紧。在这一过毙程中，高建哀华发现公司筛的战略流程芳存在一定问讨题，在流程胁的中间经常够有脱节，于梁是又马不停絮蹄地开始了潮对战略流程散的规范与管黎理。残在这个萝时期，高建妹华想起了过纱去经常在惠猜普公司内部愁进行的TQ津C管理（全百面质量管理桌）。这次为搅了理顺流程渠就又把这个踩项目弄了起代来，成立了煎9个小组，然针对公司中杯跨部门的问宜题，开始了恭整理流程和贸规范。这个美项目用去了浸半年时间，齐最后还举行箱了大赛，这追次大赛的一灯等奖直到现已在仍然给高灿建华留下了悔深刻的印象踢。享应该转甜给谁？跃这是对赤公司呼叫中筑心的改进。犯惠普有多个剖呼叫中心的乱，经常笔接到客户对乏于多次音转接的投诉姥。研究发现符：客户一般葬只能容忍两怠次转接，但叉在中国惠普蠢，3次转接呆是比较狐普遍的现象仓，因此顾客掏抱怨很多。尖于是惠普按络照全面质量桑管理的标准警，把所有客搅户打来耗的可能性都茄找到，理清掉每类都赚可能牵涉到联谁……把流泄程整理以后白，高建华发骗现了一个问侧题：总机人苗员其实根本绿不知道有些踢事该归谁管林！于是又要泛先给他们培暖训，使他们王知道什么方结面的问题应至该找谁。前字台人员也是迹如此。后又艰经过各个呼添叫中心间人初员互相交流州，彼此互相讯了解各自管辉什么。3个萝月后，绝大惕多数的问题锁解决了，客博户投诉也减从少了，效率是明显提高。旬文化，知识吃管理的基础封随着对橡惠普每一个卖“旮旯”的烘清理和每一示个通道的疏倚导，高建华辈发现：仅仅宝有战略规划腹和流程优化脆还不够，惠远普还需要在歼整体上进行广另一项变革缴，这就是知毛识管理。因罩为战略规划漫出来之后，屈会局限于一副部分人的理世解和认知，县大家可能会丽在大方向上浸存在模糊或投节奏的不一猾致性。另外疏，惠普已经太积累的经验信知识不能共蹈享，很多信怕息在公司内去部也不是很岔流畅，重复台劳动很多。耐这不仅仅是励浪费资源，拔而且严重影钢响了工作效驼率的提高。总为了正间确实施知识恶管理，高建揭华及其同事牺就知识管理炭进行了深入冲的研究。高喂建华发现：陶即便就国外锹公司来看，截知识管理也互没有成气候下，国内的知粱识管理实践急更几乎是空窃白。就惠普顽而言，虽然预生产和研发肝系统的知识尊管理做得很电不错，但在套销售方面，溜也没有现成版的体系可资灯借鉴。鬼而知识加管理的头号肺敌人，是文什化。国外公培司那种开放缝的文化更有横助于知识管誓理的展开，谱但中国人比幸较内向，总坛希望自己是积某个方面的稍专家，有独摔一无二的绝箩活。然而令丹人欣慰的是嫌，就中国惠持普的文化而貌言，鼓励大暖家分享知识危的文化早就蔑形成了。在妄惠普，每一流名经理都必乒须出来讲课刚，将自己的团经验和心得含体会教给别育人。而且，佩惠普一向讲摆求团队精神重的文化也有那利于知识管获理的开展。差勾出知识管沸理的脸花在各略种有利与不奴利的因素下填，高建华开惠始把眼光放级得更远，走磁访一些知识央管理已经成合气候的咨询盛公司，看更悠多的书，查腊找更多的资恢源。烟通过初米步研究，高剧建华认为：庸知识管理的朱内容可以分靠为四类：知互识的收集、库知识的整理微、知识的存亮档，以及知喝识的分享。岗简单看来，你知识管理的汗目的就是为叹了减少重复爹劳动，加快湾学习周期。斩比如：有一翅个新人进来故，没有人告竞诉他该去见贞什么样的客景户，见客户眯的时候应该路做什么，应冲该说什么，植很多人都是注凭自己的感唱觉，可能要捏碰几次钉子闻，摔几个跟垮头，甚至在以得罪几个客跟户之后，才荒能慢慢地悟钉出道理。而应如果有了一钻套知识管理复体系以后，头员工一进来校就告诉他该狠见什么样的送客户，该怎侦么样跟客户痛说话，应该踏怎么做才能赞更专业，这装个员工的整塑体价值发挥波的时间就会介提前，企业翅成功的几率温就会更大。里这正是知识限管理直接发闪挥的作用。属寻找知识大裤师住宗旨应确定下来以换后，中国惠降普开始了知蓄识管理的实趣践。个首先通岗过评比找出钳每个技术领祸域的知识大暴师，让他们识专门深入研耳究这一领域恨的相关技术腿，再把他的普知识通过讲方授的形式传毙播给大家，感这种形式让谅大家颇有收鱼获。比如：迟一个电脑销零售人员如果症只知道向顾增客说明产品申的通用属性规和配置情况瞧，顾客并不永一定购买，轿但惠普的知窝识大师却知且道自己的产崭品与同类相恐比，最突出待的优势是什拳么。大家通蚕过他的讲授扬得到了这些薄知识，无疑扛对自己是有小帮助的。评大选出知识大伞师以后，所邪有销售人员封外出使用的搞PPT（演孝示文稿）也俘都由大师统辱一版本。善接下来缸惠普又开始纽搞读书会。挠以前大家读架书很少，所该以很难解决越管理中的许稳多现实问题尘，但每人都孩多读又不现港实，所以大正家就分头读已，再用十分私钟给大家讲葛。只要三个新人以上就可饲以成立兴趣年小组，每个奇小组每月要什写书评。书响评要说明的悦是：你从这突本书里学到静什么，给大努家的启发是却什么。写了剩书评的书，功3个月后公最司给予报销落书费。此外俘，公司又单摘拿出来几万受块钱买了一才批书。高建制华的最终理使想是：在公鹿司阅览室里眨的每本书都楼有书评，大嗽家一看就知语道书上说的朴是什么，需却不需要拿回谁去看，使大锡家在最短的限时间内吸收材更多的知识筒。励全方位的知辣识分享抢在惠普畅的知识分享压系统中，首辞先，惠普总逐结出了一些导成功和失败献的案例以及氏典型应用，摔供惠普的员该工在发展客雨户时借鉴和纸作为向客户斗展示的范例牧。投第二，银惠普在内部香有自学的网困页，网上有可很多自学的已素材，也配阔备有自我检秤查的考试题勉，可以让惠胃普的员工检赚查自己关心东的内容已经摆掌握到什么炉样的水平。蝶第三，坟惠普有一整粉套的培训体网系，通过这往种知识的收缓集、整理和因传播，惠普售开发出了各拿种各样的课跪程，就像“呜惠普之道：型一样：最早肥的时候是综艳合了惠普1叼00个最优侦秀高层经理放的管理智慧点开发出来的级，然后一层叶一层地往下厉传播，让每愉一位员工都益知道一个好蛾的管理者应毅当怎么样去借做。棵第四，钓开展各种各业样的经验交隆流，这包括绩：正式的会谣议和非正式饿的交流。如吩果你去过惠秧普公司的话魔，你就经常晴会发现有很断多员工在那朝里聊天，有何时甚至在那挪里哈哈大笑穷，很随便。除也许，你会毕感到吃惊，共但这在惠普气是相当自然留的。因为有积很多信息往雕往是在聊天索当中提供的束，很多关系授也都是在这愿种非正式的钥场合建立起浴来的，尽管捎有的时候聊孝一些不相关挎的，但是这廉种方式会使伐得员工之间必的关系变得致越来越密切亡，这种氛围齐会使大家更卫愿意交流。迫知识管理“胃三段论”井惠普庄实施知识管刊理，是为了稿解决管理中桨的实际问题朱。高建华把扫惠普的知识栽管理划分为脖三个阶段：泳先有文化、碍再有内容、担再有系统。献高建华联认为：如果触企业先建立篇起分享知识仙的文化，再漆用相应的激惹励措施来保坊证，这样员司工才能有内龟容愿意分享暂。内容多到书一定程度，祸再发挥计算货机系统的作瘦用。这种作受用只是将繁卫杂的劳动用马简单的方式篇去检索，加小快知识流动指的速度--滥系统本身是注没有创造性须的。察所以中绢国惠普并没旨有像一些企歪业一样，首贞先上一个系党统。“我们舞没有专门的岸知识管理信序息系统。我导们认为，公肝司需要的首瓜先是知识管选理的能力和秧企业文化，切当这套无形师的知识管理元体系成熟之释后，再用信迫息系统把它线固化下来是排水到渠成的与事了。”疼如果没锈有惠普康柏笔的合并，按返照高建华当会初的设想，涉中国惠普的援知识管理实同践现在应该饺已经到了第压三阶段。但雹从开始合并贪的那一天起换，相对于合巩并和合并后旦的文化整合蛛来说，知识反管理就显得钢不那么重要辆了。用高建哄华的话说：扒“知识管理京并非雪中送并炭，而是锦退上添花”。新30年过去是了，我们还岸需要学习开栏的话带

改德革开放的3窑0年，也是章中国企业发丙展的30年货。30年的告中国企业管板理史毫无疑称问是一部变雹革的历史。肝深刻总结3喝0年来中国叠企业在管理死上的得失，并会让我们更恩好的面向未偶来。丢从本期开始服，《新智囊繁》推出“管国理30年”沉专栏，每期尼通过一个思伏想、言论、圾行为、决策盾对管理的发鲁展产生过重误大影响的人手的访谈，再配次梳理“管劝理30年”施的发展史，抗以更深刻地委总结管理3邀0年的成败摊得失，激发蹈企业管理者另对管理的更圾深层次的思怪考。晌

中额国管理的3支0年是不断研探索、学习铁与创新的3面0年，中国般管理与西方摘管理的差距别在逐渐缩小惕，随着西方狠次贷危机乃扑至全球金融曾危机的爆发描，人们开始着质疑并反思肺西方管理理榜念和管理模等式，中国企航业也不禁自禁问：“我们嫌还需要向西肺方学习管理否吗？”本期艰“管理30狗年”特别采君访了在跨国类公司任职长割达17年的具高建华，他哪认为，中国菜企业学习西弱方管理并没疾有学到根本商上，我们还峡需要学习。串

3吼0年来，中族国的管理经彻历了启蒙时京代、模仿时竹代后，进入盖了创新时代玉，已不再盲抖目迷信西方会管理，但已章经长大了的球中国企业是阻否还需要请孝教西方的老吩师呢？窃

还是要学宰习仔《新智囊》倚：30年过亮去了，中国扮的管理经历衣了启蒙时代存、模仿时代拍后，很多人旁认为中国的烫管理已经不棉再是单纯地含以“学生身炕份”一味地膊向西方学习黄管理，而是劝出现管理上扯的创新，甚政至有人提出杜了“中国式赛管理”。在任您看来，中捎国的管理已群经发展到什赔么水平？与怪西方管理的土差距有多少丙？益高建华：不奔可否认，3遇0年来中国姻的管理有了专很大的进步兔，大家对于未国外的那一喘套理论都知的道，但是很宾少有人能明饺白其中的内罚涵，能付诸幼实践的就更摧少了。慈我认为，中棍国的管理就腹是以最快的注速度追赶跨刺国公司在中峰国的管理水顾平，至少也醉得10年。躁必须承认，燥中国民营企报业家的学习欠速度非常快亏，但是真正乞制约他们发领展的是胸怀律、境界，而望不是知识和当技能。溉惠普在十多落年前所提倡敏的“惠普之药道”，起码仍在10年后害才会在中国策成为普遍现汗象。壤《新智囊》驴：那在您看螺来，要缩小甜与西方管理径的差距，中恰国企业应从般哪些方面来伸努力？树高建华：你搜刚才说的没扒错，30年给来，中国企钩业一直在跟亚西方学管理接，但是要想仇缩小中国管债理和西方管胖理的差距，选中国企业要通做的还是学店习，不断地庄学习。暮我从199醒6年就开始搜在外面给企振业做培训，肥从这个方面穷，我就能感坝受到学习对义于企业的重伪要作用。1缺996到1辛998年，膝呼和浩特和闲青岛是我讲特课最多的地接方，也正是弦因为内蒙古剪和青岛是最肌爱学习的地趣方，所以后厨来这两个地闲方出了一大主批知名品牌螺，比如伊利剃、蒙牛、海乘尔、海信等烫，这是与当歼年这些地方侮的开放胸怀流有关的。亭1997年露，我们帮伊倚利做战略规歇划，当时它构请了5家咨祖询公司，分像别做战略规奶划、企业文北化、生产管川理、人力资棋源、产品研依发等。19户98年，海此信请了40长名各个方面慰的专家，一遗年52周，击除了过年过铜节，为员工乔安排了40颜场培训。料那时候伊利故的人就说，嫩我们是西部它的，比较闭极塞落后，所脑以我们要学现习、要借鉴州。我觉得这义种学习的心婚态非常好。化那个时期很邻多企业都很趣好奇跨国公闷司是怎么玩资的，当时的社心态是最开华放的，像小棕学生，如饥致似渴地学习纪。先其实我们的梢很多学习只丹是制度上的深模仿，但是坡管理思维这滚种根本上的生东西没有去晃学，所以我侮们模仿的任逗何东西都不花对劲了，都点变味了净

学习的误餐区着《新智囊》戒：30年来络，其实中国沙的企业一直千在向西方学雕习管理，从仓最开始的“肾以市场换技伙术、换管理豪经验”的方杜针，从技术纺和工具层面每上来学习，晶到后来把日腥韩企业作为蹲标杆向他们无学习生产管枝理，再到1厨990年以迅后向美国学逮营销、学商抬业模式、学俊公司制度。滩您怎么评价管中国企业的绒这一学习过骑程？腥高建华：说地实话，其实持我们的很多欢学习只是制努度上的模仿丙，但是管理姨思维这种根厨本上的东西什没有去学，峰所以我们模妻仿的任何东抢西都不对劲奸了，都变味踏了。事比如企业文唐化，到了中眉国就变成了森口号文化，非都成了宣传俯工具。企业糠文化本质上维是内向的东储西，是让员经工发自内心节地像宗教一穴样地去认同孙，而不是一贼天到晚地像畏抄语录似的针。内化的东项西变成了表卵象的东西。气还有绩效考香评，全搞成历了量化，把上每个人每天州做的事全都呈量化来考评汇，结果就是霉公司用了三诚分之一的资穗源来做表面栽文章，都不瓣干活，不是遗自己考评范翅围内的活都评不干。早这种非常严献格的量化跨袖国公司都做疫不到，可我搜们中国的企玻业就喜欢照询搬，没有弄笔清楚就全搬株过来了，而刻且比别人弄替得还全面，舅还细致。中恋国人喜欢大丸而全，而不瞎是单点突破剩，引进什么谋东西都是大恰而全，结果握根本消化不研了。影《新智囊》忘：比如现在肺大家都在谈粪人性化管理喊，但是中国里的很多企业换在实施人性伏化管理的过樱程当中还是邻遇到了很多雄问题、很多始矛盾，这是稠否是因为我槐们对人性化斥管理的解读涉跟西方的不丑一样，还是彻人性化管理龄与中国传统床的军事化、仪政党化管理染的不兼容？竖高建华：我袍觉得中国企活业实施人性喉化管理会遇炕到那么多问企题，主要有苏这么几个因境素：青第一,中国缺的企业并没柜有真正搞清工楚人性化管插理的定义，酸很多名营企陆业家认为人惯性化管理就钩是你做错事谁了我不管你段也不好意思委说你，完不俊成任务也就轮算了，客客全气气，从来丧不红脸也不扇训斥。饱第二，员工降素质不一样幼，跨国公司秃的员工在加献入公司的时辆候是经过培公训的，而中刘国民营企业莲的员工是未献经过锻造的畏，是拿来就游用的。没有衔经过锻造的首员工思想是蒸五花八门的佣，很难管理朗。灯第三，人性竿化管理的前爹提是有严格摩的规章制度挥。西方的自论由是建立在蜘严格的守法钞、诚信的基菌础上的。人盾性化管理的嫩实施，就是翠在制度的设铺计上人性化犹，在执行上成军事化。制丘度上会设计结得让你非常韵舒服，就是墙给你设计了灯两根高压线帜，在高压线号范围内你是归非常安全的纯，但是只要换一碰触，马目上就死。“厦商量商量”挥是对人性化需管理的曲解射，不应该是付执行上的人孝性化。液可能有的人总觉得犯错的翼是我的骨干专，要把他开跑除了那我的颗任务就完不梦成了，算了捆，说说他就烘可以了。又亚一次这样的锈经历之后，督他一看我触慈高压线了也桂没事，以后域他就居功自缺傲了，就在狼某方面拿着毙你。跨国公差司是宁肯损驻失几百万几裹千万的业务格，因为要维言护制度的严荐肃性，如果倍因为开除他屡我损失了一幼个客户一个裁生意，我认师了，但是我年要告诉大家谷，只要有谁京敢碰出这个保高压线，必饲死无疑。而弹不像中国企怜业的高压线樱都是不通电葵的高压线，显尤其在国企贡经常就是居京功自傲，以瞧一点东西拿吨你。制度、椅法律的严肃质性就被攻破秒了。忆中国的情况宵是，制度设食计的非常完僚美，可执行睛得很不完美丧；在设计和迫执行上都走鼓向了反面，鲁必然导致失补败。我们得蜘先有制度，炮然后有培训繁，最后再给词自由。帅做任何事情栽都要讲目的很和原则。不至管做什么事样情，先确定颂目的——为便什么要做某名件事；再确毫定原则——枣按照什么原屿则去做；再跟确定方法—萄—具体如何黎实施凶管理思维才异是根本候《新智囊》罪：刚才您谈蠢到，中国企怠业向西方管纪理的学习只蛮是制度上的棉学习，二管板理思维这种剧根本的东西蹲却没有学到指。您能谈谈恋西方的管理慨思维与中国梁的管理思维柳有什么不同桌吗？漫高建华：我潮以“惠普之群道”的例子勇来说明吧。筐就拿分房的驰事情来说，救在上个世纪将90年代初详期，中国还舒没有实行住隐房的商品化点，既没有住岛房基金，银灾行也没有按充揭贷款，员欺工根本买不利起商品房。暂为了适应中椅国的国情，翠能留住那些鸣训练有素的喂优秀员工，捏中国惠普做量了很大的努烧力，终于说歇服惠普总部裳，破例在北劳京盖了一栋痒200套房迹子的员工宿蹈舍楼。浊宿舍楼是盖抓好了，但如册何分配呢？向人力资源部蒸和行政部参沸考了中国传盒统企业的做佛法：第一论云资排辈；第乌二看家里有炼多少个孩子神，按人口来躲决定分给你乌几居室。这央套方案出来湖以后，老外希不干了，他醋说别人家有智多少个孩子衔跟我没关系地，他结不结熟婚和我也没奇关系。公司丹分房子是为亮了什么？目姿的只有一个啦，留住优秀脆员工。幻那么如何衡敏量一个人对宵公司的贡献注大小呢？首驼先是员工的芒业绩得分。震惠普认为，虏员工过去两悦年的业绩考补评分数就代谨表了对公司陷的贡献。惠缩普的业绩考鼓评是从1分历到5分，分返房子的时候规，只看过去拳两年的得分细，把两年的速得分数相加姻，再乘以加锁权系数3，害就得出了贡眉献分。比如杀某人去年得抄了5分，前组年得了4分纪，两年相加角就是9分，你9分乘以系丽数3，就是馆27分。惠想普认为业绩恩考评是衡量愈优秀员工最仔重要的指标双，而事实也笼的确如此。贝其实是员工玉的级别分，喷如果一个员盲工级别（职毁位）比较高惠的话，意味胖着他对公司特的影响就比忆较大，而且惊级别（职位旬）越高，他句的不可替代智性就越强，候所以级别分抵的加权系数条是2.5，途即如果某个答员工的级别虏是8，那么额级别总分数朗是20分。事再次是员工拾在惠普的工兽龄，工龄越啊长，代表他冠为公司服务凑的年限越长壶，意味着已夸经为公司做杨出了一些贡眼献，所以工镰龄分的加权萌系数是2，道如果一个员且工在惠普的倒工龄是5年腥，那么工龄淹总得分就是嫩10分。因腥为很多员工隐都是从外部葵调入惠普的陈，所以在惠别普的人事制愿度里，在惠恩普以外的工察龄按每三年蛮折算成一年守的标准计入悄惠普工龄。偶按照这三个纷参数和加权短系数，每个弃人都能计算枪出自己是多犬少分，然后现就按照得分可高低，安排贤选房顺序，无得分最高的愚员工第一选叛，200套辜房子随便挑万，最后是第不二个、第三涂个，以此类赖推，直到最久后一套房子误分完。锈在那个时代亦，中国惠普蠢率先打破了剂国内传统的甩分房原则，乘让大家觉得阀公司在处理喝这件事情上昂非常透明，帽整个过程和略结果真正做订到了公正、晚公平、公开腰。灾其实整个过庸程就反映了荐惠普的做事连方法和流程礼：做任何事酷情都要讲目饿的和原则。疲不管做什么祥事情，先确踪定目的（为娃什么要做某慌件事），再筹确定原则（符按照什么原没则去做），五再确定方法渗（具体如何杨实施）。僵惠普之道朱“惠普之道文”指著名的温美国惠普公轿司的价值观疤、公司宗旨利、规划和具配体做法等因掌素结合在一肾起形成的一伴套独特的经多营管理之道云。惠普公司趴的创始人之艰一——戴维企·帕卡德在响1995年劫出版的《惠社普之道》（双《The张HPWa牲y》）一书恋中对其进行姥了详细的介无绍。珠“惠普之道季”有五个核砍心价值观：旁相信、尊重骂个人、尊重巩员工；追求调最高的成就炒，追求最好看；做事情一蹦定要非常正僻直，不可以挤欺骗客户，清也不可以欺其骗员工，不针能做不道德竹的事；公司野的成功是靠宾大家的力量羞来完成，并侍不是靠某个宗个人的力量键来完成；相盒信不断的创伙新，做事情仆要有一定的犯灵活性。捏《新智囊》满：正如您所伶说的，中国变企业在学习品的过程中很泉容易就“舍守本逐末”了戚，您认为中走国企业在学寻习的过程中递应该注意哪奉些方面？尖高建华：归乌结为一点，专就是要和中勺国的国情相乡结合。其实拔我这么多年筒做的就是把棉跨国公司的喊管理实践和正中国国情相码结合。打前段时间去灯一家企业开轮会，他们在登介绍我的时惯候，把我形熟容为一座桥山，在我工作挖的前17年草是把跨国公停司通过这座闪桥引进中国抹，帮助他们旺实现本土落爽地；而后面郊的10多年笋他们希望我匹能让中国企乳业通过这座练桥走向世界头。这是一个逆不错的比喻牢。礼因为在上世芽纪80年代踪末，对于刚堂进入中国的多跨国公司来估说，确实不火知道该如何驳在中国立足知、怎么做市茎场调查，像卡我这样作为僻跨国公司的厅中方领导，抓以我们对中奸国市场的了槐解、对中国葬消费者的了带解、对中国母企业和客户蛋的理解，帮顾助他们实现控本土着陆。滚其实，一开胆始这些跨国你公司的管理宫在工作中都呼落不了地，拾需要找到一拉座链接中国被与跨国公司述的桥，帮助龄他们慢慢地板深入中国，同深入中国的详各个行业。童而我现在做婚的主要就是罢如何把跨国请公司的那一脊套先进的管莲理体系传给通中国的民营屋企业。因为结很多从跨国知公司出来的立人都只了解兔跨国公司是弓怎么玩儿的层，但是到了丈民营企业他暑就玩儿不转使了，就是因寺为他很难实欢现这种转变碍，他没有办顶法适应民营盐企业的玩法废，所以这个恋里边实际上进就有一个转怖化的过程，颈就是跨国公退司的实践，批在跨国公司寒范围内都是斯对的，但是警一到了管理告企业，你要左是照方抓药鞋就不灵了，菌这里边就有怨一个和中国令国情相结合踩的问题。冠编后：30欺年来，在很衣长的一段时暖期内，中国请企业都是在这引进和学习油西方现代管腿理的管理理楼念、模式、心工具和做法烛。在理念上接，市场导向袋、客户至上假、以人为本溉等现代经营塞理念开始被鸣熟知；在战高略管理上，西平衡计分卡惹、SWOT徒等工具被广强泛介绍到中慈国；在具体钳的管理模式棉和技术上，想供应链管理扩、精益生产吧、TQM、扭OEM、E缩RP在中国雅流传一时。厉在30年后舅的今天，中蜜国企业生存蛛和发展的环通境已经发生武了许多重大聚的变化，而姐中国管理与辱西方管理在虹理念、工具语等方面的差幼距也已经越菊来越小，先投前中国管理敲与西方管理吵好比学生零和磨老师的角色裳也渐渐模糊洁甚至消失，添双方站在了疾同一起跑线友上。演当前的全球踩金融危机，殃让世界的目惠光聚焦美国显甚至整个西遵方世界的金锻融管理。而持诸如此类西宁方企业所暴肥露出来的管夹理问题，让顾中国企业看局到了西方管扣理的那一套限东西并不是嘉万能的，并防开始质疑西裙方管理，甚谢至有人发问苗：“我们还甲有必要学习痕西方管理吗刘？”矮然而不可否县认的是，在耀科学管理上彻，西方的管纯理仍在走中毫国企业前面沫，而中国的木管理还存在益着一些问题窜。尽管中国喇管理已经走耗过了30年班，但我们只尖是刚刚开始哨，还需要学默习西方先进很的管理体系绑，然而更重悼要的是消化摄吸收，而不集能是一味地怕学，盲目地坦学。智世界工厂无长需“赔本赚茧吆喝”亩中国制造的信低价格是靠坝过度透支我嗓们赖以生存驶的环境换来语的，是靠透瑞支广大农民厕工的利益换踢来的，这种闷不计代价的怕成长和粗放霸式的管理模猜式已经到了旦尽头工卖靠源自美国币的金融危机而逐步演变成光了全球性的谎经济危机，掉受影响最大赛的就是珠三筐角那些出口钓导向的加工烂型企业，很东多企业倒闭翠关门，很多菌企业被迫减休产、放假，六出现了改革去开放以来少翠有的萧条。况在这种迫切监的危机面前驱，人们终于腔清醒过来，捉开始思考企茧业转型的问戚题，很多企虫业于是开始颗考虑如何从虎“外销型企甚业”转变为翼“内销型企五业”，尽管遭现在这样做续已经迟了，暑有点“不见坊棺材不落泪贼”的意味，饥但是事后能背明白过来总焰比一直糊涂惧下去要好得跨多。

倒那么，转型脾从哪里入手悠？加工制造橡型的企业面址临的机遇和啊挑战分别是亭什么？对于么有眼光的企苗业家来说，闷机遇总是大拌于挑战，因刺为绝大多数笼企业都不明桨白这个道理气，即使少数未人明白了，似也未必会采铃取行动，所岁以真正采取立行动的企业究必将成为未天来市场上的啦佼佼者。对涂于那些加工全制造型的企乌业来说，不还妨从以下几鱼个方面入手脂去转型。役第战略思赢维：从OE纳M到ODM固拳首先，旷在战略层面想要转型，企抗业不能停留轧在加工制造费OEM这个吴层次，尽管伞这样做最省蔽事，不用管攀市场，不用话管设计，不唤用管销售，麦不用管服务地，正是因为乔“四不管”谅，才使中国饥企业逐渐失怜去了对市场普的敏感度和深掌控能力，稠“堕落”成皂了一个“加甘工厂”，一晋个现代化的危车间。可以忧说中国企业竹必须认识到颈OEM只是闯企业发展的吨第一步，第亩二步就是从混OEM到O撕DM，提高蝇企业的产品婚设计能力，迅而要提高产痕品设计能力返，就必然涉天及到企业的辩市场营销能缎力，即对市冰场的把握，沃对客户需求斯的理解，对束竞争格局的或掌控，这是事所有产品创饲新的基础。岁在这方面，税富士康走出狠了一条非常颤成功的道路廊：首先，他告们的生产能忘力世界一流沫，生产工艺垮世界一流，桌所以像苹果钞这样的顶级外品牌只有富洁士康能代工仔，其他企业顷想仿造都没戏有可能；其博次，他们不浮是简单地代凳工，而是不垦断往上游转庭移，为越来妨越多的品牌哗企业设计产租品，从OE注M转型到O艳DM，具备士产品创新能舟力和配套设谅计能力；再胞者，随着富刘士康产能的害不断扩大，股他们的话语掠权在不断提肆高，与上游剃供应商和委挥托加工企业乏讨价还价的刻能力也越来躲越高。盼访众所周知，签传统的出口晶导向性企业近只有一个职弓能，那就是担生产加工，代所以对市场练毫无掌控能俩力，对上下响游企业也没科有任何约束毒力和控制力兰。尽管“中书国制造”迅史速占领了世位界市场，我膏们成了名副搂其实的“世盒界工厂”，架可惜的是这仪个“世界工胃厂”只能输尼出物美价廉钥的低档产品沫，却无法得普到应有的尊抗重，有时候坦甚至还会成吼为其他国家解贸易保护的届牺牲品。导滔致这种尴尬身境地的原因庄有很多，但竖是最关键的锤问题就是没钳有产品创新值能力，没有愿定价权。尽煎管你可能认深为不公平，买但是我们却依不得不面对而这个现实，垮因为我们无壤法改变别人骄的想法和认福知，也很难结改变世界环渗境，我们唯删一可以改变扎的就是自己茂。嘉纳朗战术实现趁：完善企业炕的价值链键旗如果企坝业在战略上溉明确了要从桨OEM转型鄙到ODM，借那么接下来瘦就要在操作驻层面上去变案革，因为所糊有的组织架旁构、人力资及源和流程再巡造都是为战践略服务的。忆这里就涉及轻到如何把一闸个“加工制至造工厂”变遣成“全职能腿的公司”，沟即企业要完款善自己的价珍值链，形成伟市场营销-简研发设计-堪生产加工-仁销售渠道-滑售后服务这桶5个大的体窜系，唯有这型样才能实现姜跨越。

突“中国品牌疏”并没有随供着“中国制征造”而走向裙世界，之所塔以出现这种除局面，是很杂多国人图省证事，不愿意缠做艰苦细致镇的市场营销间工作，不愿报意投入人力菜、物力去做划设计，更不筒愿意去做渠滨道管理和售芦后服务有关御的工作。很府多人都觉得赛做加工最省河力，只要把馋产品按照别平人的质量标油准和要求做践好就万事大奔吉了，结果教“中国制造同”并没有给危中国企业带军来附加值，奶相反我们始源终处于“微元笑曲线”的橡最低端，对夏市场没有任猛何掌控能力掀，上下游企步业都可以欺俩负我们，说所难听点我们晌始终处于一艰个被剥削、兼被压榨的境压界。

额我曾经与珠厅三角的一位描企业家探讨各过这个话题灯，问他为什齐么企业不在件产品创新上窝下功夫，而具是一味地生敢产同质化的厌产品，那位盟企业家告诉挪我：要创新痰就要雇佣一妥批有创意，债有思想的白行领员工，而燃这样的人很宵难管理，管忘理这样的团店队太麻烦，标要占用很多致精力和时间焰。我又问他们，如果就生捞产同质化的狱产品，利润肚如何保障？生他说：利润粱在逐年下降顺，这是事实夹，但是只要来他一个人把绑企业发展的趟思路想清楚谜了，把未来若一年的产品泉计划做好了跑，就可以让哗相对听话的榆蓝领工人去辨加工，大不堂了就是多生友产一些，过暴去做10个壶亿的生意每厌年需要卖几蹄百万套，现蛾在可能要每冶年卖上千万网套才行，虽笑然利润率在践下降，由于伸规模在不断草扩大，企业模还是能赚到棋钱。我非常及理解这位企能业家的心态缴，因为每个家人都喜欢待专在自己舒适循的区域，不心愿意到陌生棕的环境去，四这样看起来茶最安全，因荷为企业只有碌规模的扩张团，而没有本漠质的变化，担所以老板感虑到可以掌控柱。

涂因此，企业流要实现转型棒，首先就要榨转变思想，恼从过去的简毅单加工到全愧职能运作，牧那么从哪里昂开始呢？必恭须从市场营秀销体系的建礼立和研发设抵计体系的建亿立入手，也胀就是企业的稠运营向上游练转移。而下家游的销售渠录道建设和售模后服务体系想的建设可以干第二步走。你可以说，对追于那些出口贴导向性的企载业来说，除岂了生产加工榴体系之外，采上述四个体直系对很多企永业家来说都呀是陌生的，诵而陌生就容断易产生恐惧上。而解决问贩题的突破口尼就是从解除文顾虑，打消钞恐惧入手，甜只要企业遵杯循“走出去堡，请进来”御的开放原则获，就一定能桥在最短的时足间内，用最终小的代价获巩得自己所需钞要的本领。耕不过企业一厘定要学会借铁力，千万不迅要再“摸着吩石头过河”丝，否则只会宽一次又一次丰地交学费。触姥可以说要实装现转型，摆叨在中国企业易面前的有三刻条道路：第困一种方式是滴自力更生，谅这是最艰苦挑，最困难，晚也是最费钱嫌的一种方式结，也是大家朝普遍采用的脏一种方式；辩第二种方式扛是借用其他绒ODM供应炸商的能力，嫁依靠国外的呜设计师事务作所等机构来乡提供设计方续案，但是知养识产权是人挪家的，我们县只能使用他苦们的设计，仆这样可以迅匀速改变同质牺化产品的局俱面，提高产俩品的附加值核；第三种方科式是雇佣“闸洋打工”，怒就像体育界借请“洋教练槐”一个道理枣，请那些有包设计天赋的古国外设计师归为我所用。美在这方面，芽北方的很多垒家具企业已搞经走出了成乞功的道路，章他们雇佣欧田洲知名设计俭师进行原创掘设计，所有处产品的知识咱产权都属于浮中国企业，生这样既达到瞒了国际一流斧水平的原创常设计，又保抗证了中国企剪业的可持续转发展，还带乞动了企业自渗己设计师队懂伍的提升，腐可谓一举三牵得。经过一定段时间的实雁践，这些中制国企业就会玉逐步具备研俱发设计能力邮。爱昏殿标本兼治转：回归经营蹄管理的原点光芹中国人谅做事喜欢“藏想当然”，绣这与我们的欠教育系统有遗关，因为我莫们很少问自院己为什么？箭往往听别人土说什么就信间什么，而那趁些有头脑的倒人往往更喜两欢按照自己尼的逻辑去揣额测别人，而拜不会从对方赠的角度去思限考，即我们侮常说的换位季思考。久而惠久之，我们叛就成了经验警主义者，过怪去怎么做的厌，就继续怎灵么做。可是妥当市场环境涝急剧变化时拾，问题就来涌了，过去导委致企业成功假的原因有可于能成为企业漏今后失败的苗根源，也就崭是我说的：慌“成功乃失避败之父”，争企业越成功战，往往越固阿执，到头来吼就会发现自谱己的“奶酪植”突然不见棒了。所以一尽个成熟的企酷业一定要学将会“归零”疗，即把自己温放在一个新统手的位置上偿，每年都要梳问自己如下早的五个问题舟（4W1H干）：

我是梯谁（Who弯）？即明确瓦企业自身的蹄定位，与其氏他同类企业摊相比有什么址特点，这是缩中国企业最打容易忽视的垦地方，绝大筛多数企业都舌是看着别人拿做什么，自串己也去做什拘么，结果一恢旦市场行情虫不好，大家导都完蛋；

饺我要干什么醉(What迷)？作为一黄个企业，必鲜须有理想和似追求，企业条通过自身的抹努力要达到胞什么境界，悄只为赚钱的蚊企业是不会珍持久的，因肠为没有梦想筒，没有追求丛的企业不可蝴能吸引到优靠秀的人才，价而仅靠老板施一个人的能拖力，企业不朗可能走得太焦远；凭什么约是我(Wh战y)？任何眨企业要成功崇就要有充足咏的理由，自论己有什么特渣长，优势从硬何而来。如秒果一个人父向母是唱歌的迁名家，那么颜孩子从小在墨特定的环境伶中成长，学墨唱歌既有天涨赋也有优势桑。同样，如怒果一个人的初父母是当官铲的，那么孩娘子从小就在话“官场”上性混，认识很恒多官场上的作人，自然就多很容易当官垄；我赚的是栏哪一份钱(见Where傅)？企业在晨整个生物链迟上的位置是华什么？我们显给整个生物址链创造了什贱么独到的价轰值和贡献，钳对上下游企停业来说有什捕么附加值,车我们以哪个并地方作为切旧入点最能体弓现企业的价蹄值，最容易洁建立竞争优糟势；

如何城才能做到(衬How)？躁除了上面探衡讨的4W以劫外，更重要健的是如何才装能实现自己牢的目标，相话对于想做什题么来说，如街何做到才是担最难的，因电为很多企业绪都不擅长做槐周密的计划薄，这才导致起了粗放式的产经营管理模过式，赚了钱修不知道为什增么，赔了钱虚也不知道为迫什么。

劫如果5年前恳，或者10符年前大家问盟过自己这样票的问题，也祝许今天的经席济危机，企猴业就可以坦释然面对，因维为几年前的肝选择决定了准今天的结果岂，而今天的毛选择将决定洁几年后的结毙果。就像珠抹三角一代的需欧普照明和抱雷士照明两演家企业一样扑，早在5年摧前他们就已素经认识到了庙这些问题，币并愿意花时嗓间、花精力椒去完善自己吼的经营管理配体系，去回方答这些最基根本的经营管订理问题，我扛就是在那个瑞时候与他们慢相识的，后盯来帮助他们鄙做营销体系则的建设，做己企业的长远扭发展战略，滴使他们进入展了健康发展哗的快车道，风所以这两家嗽有远见的企闭业今天分别祥成为家居照残明和商业照竭明的第一品挂牌，欧普照们明还在我的谢推荐下成为电2007年闪度CCTV命中国十大优后秀雇主。换誓句话说，当配别人热衷于支“短，平，梨快”地超速喜成长之时，逝他们选择了贷一条与大多陈数人不同的等道路，这条农道路就是“傍先难后易”焦，之所以说律是先难是因耍为打地基是日很枯燥的，泊短时间也看斑不到效果，河但是唯有地化基坚实的企挪业才能把根业扎得更深，蚁才能走得更藏远，才能兼甘顾赚钱与健逐康。

恩我们常说，兼衡量一个人席聪明与否，坟不是看他是岗否擅长做数库学题，也不渠是看他是否俩会做脑筋急帖转弯，或者昆是智力竞赛絮，这些充其深量都是小聪冷明，而真正请的大智慧是译看一个人能踏看多远，因洲为看得越远掠，准备时间意就越充分，理成功的几率杀就越大。要决知道，在过医去10多年笔中，“中国绿制造”除了杆价格低，并腔没有什么竞棕争优势，而咬这个价格低盛是靠过度透溜支我们赖以崖生存的环境冻换来的，是滑靠透支广大甩农民工的利漠益换来的，露这种不计代罢价的成长和载粗放式的管咳理模式已经送到了尽头，划不能再维持确下去了，今掉后大家要把掉关注点放在缎企业的可持午续发展方面私，不要再干支这种“赔本激赚吆喝”的剃蠢事了。靠市场和营销项不能各行其长是钳市场和营销挣如果不能承功上启下，就叼如一条腿走销路，大家一织天到晚忙忙坚碌碌，却只促能陷入“勤普劳而不富有抱”的境地逗现代战争离疏不开特种部薪队鼠理解了如市场营销与狠销售的分工适，接下来重葡点谈一下市匆场营销从何静时开始？从峡哪里入手？朵也许很多人凶想都没有想烈过，似乎这则项工作既没牧有开头，也黄没有结尾，煤是在年复一姜年地不断循祸环着，只要璃企业在运转落，营销就不宾会停顿。但哑是如果我们杆把市场营销心应从哪里开柏始这个问题啦搞清楚的话咏，很多营销端人的困惑就连会迎刃而解朽。市场营销壶的核心已经配决定了这项磨工作应当从窃哪里开始，雕而不是随机袄的、没有规仆律的，否则瞧企业就会停枪留在“推销祖”的阶段，槐始终无法进烂入营销的更姻高层次。我组们不妨从以晌下两个思路仍来探讨，希去望能给大家稠一些启发。匹思路一搞：市场营销禾是在“研、室产、销”之就前开始的见这是“宋市场营销”掩与“推销”欲最本质的差火别。在传统菜的“推销”扛体系里，是粉按照“研、厕产、销”一蒜条龙这样一趣个流程运作扯的。市场部框的介入通常愧是在产品出茂来以后才开旁始，比如市法场策划、市穿场宣传、广肺告策划、销忽售支持、渠牺道支持等等携。所以很多光问题看似是威市场营销的框问题，但由高于营销人员由介入得太晚雷，已经没有甲多大意义了妇，最多也就客是扮演销售桃支持的角色岸，成为“后阀勤部队”，浩而无法扮演贿企业的“总裙参谋部”。傅为什么秆说市场营销站要在“研、塞产、销”之抖前开始呢？己因为市场营咱销最核心的市工作就是产粘品市场(P赢roduc慰tMar驾ketin纹g)，其他喘几个市场职意能部门都是陈配合它的工垮作的。产品猾市场部门负忧责新产品的歼创新和老产绍品的生命周什期管理，企质业要研制什晕么样的产品款，不是由研焦发部门说了摄算，而是由葱产品市场部摊门说了算，真即根据市场忽需求和竞争渗状况来决定绍下一步研制搞什么样的产培品，而不是疼看到市场上吃什么产品畅寨销就研制什答么产品，或饮者根据研发如部门的技术徒和偏好来决奉定。当然对雀于那些还停岁留在“抄袭折阶段”的、比提供大众化计产品的企业丹来说，可能璃根本就用不尖着研发部门门，只要有一片个负责“抄炎袭”产品的薪技术部门就追行了，所以乞这些企业也裂不用做市场属营销工作。绘