某咨询小天鹅咨询项目第部分转型计划

II.

组织现状调查目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议发展战略对组织和管理的要求“十五”发展战略对组织的要求抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划“十五”发展战略对组织的要求未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求新的组织结构要能够有利于三大核心业务同时迅速扩张，对三大核心业务都能提供足够的资源和发展空间，使它们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补，互相推动随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及目前股份公司实而集团虚，二者在管理上基本合而为一的现状，这一点特别有意义。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目标核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原则，分属不同的组织架构。理想的状态是核心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。将核心业务发展的重要决策和管理(如：投资、发展规划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入统筹管理的体制中在高级管理层建立规范化的授权制度。包括首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)和执行委员会的设立“十五”发展战略对组织的要求管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展计划作出贡献。这意味着组织结构要向以下方向发展强化制度管理，淡化个人因素。小天鹅从1996年的1,000多员工发展到1999年的3,000多员工。可以想象，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势在必行明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清，交叉重叠。采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到事业部，由总部统一管理可以共享的职能新的组织机构和管理模式必须以制度为导向，建立在一套完整的，规范化的制度之上。淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力管理制度要体现“广”的原则，即制度应该最大限度地覆盖全公司的所有部门，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细。管理制度的制定必须能够体现“分”和“合”的原则，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顾横向的管理。创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。这意味着组织结构要向以下方向发展新的组织结构和管理体制的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励产品从生产到销售的各个环节都能给客户带来最大的附加价值消费者的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而不是源于技术部门组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公司与未来事业部之间既有集中统一，又有分散行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵活地对市场变化作出反应信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市场决策和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变化，及时作出正确的反应体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。这意味着组织结构要向以下方向发展每个员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核与行为相连，报酬与考核相连。职权范围内的决定，不需再行请示培养员工对公司，而不只是对管理者个人的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力资源部的编制，增加招聘、培训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属感基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大锅饭”，平均主义，社会化经营等)，达到了对一个商业化组织的要求高层管理人员素质较高，经验丰富，并对公司发展充满信心总部职能部门组织和人员相对精简在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集中管理的制度公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划系统(SAP)最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革小天鹅公司的组织及管理优势组织现状调查的主要发现但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确公司组织架构及管理体制没有充分体现集中发展核心业务战略公司组织及管理流程没有突出以”市场为导向，以客户为中心”的经营模式公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性报告关系及管理流程不够规范和明确公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系公司的组织及管理存在的问题组织现状调查的主要发现小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。股份公司与集团公司的定位对公司发展带来的影响公司高层对江苏小天鹅集团与无锡小天鹅股份公司之间的定位仍无明确结论公司“十五”发展规划中确定的核心业务分属集团和股份公司管理，既不属集团统一规划，也未纳入股份公司的统一管理之中集团及股份公司实施“一套人马，两块牌子”的管理体制，集团未设管理组织，股份公司的总部职能兼顾集团管理职能股份公司与集团其它分(子)公司的关系不明确股份公司的一些下属业务单元具备法人资格，各设一套职能部门集团各业务(尤其是核心业务)之间没有形成一个强有力的指挥协调中心。没有确定的组织管理体制来考虑核心业务及集团整体业务的发展规划和资源分配“一套人马，两块牌子”的管理体制不符合现代企业管理体制的要求，可能造成集团公司与股份公司的利益冲突和管理混乱股份公司总部职能部门兼顾集团总部职能的结果是既削弱了股份公司总部职能部门管理股份公司业务和提供服务的有效性，也影响了集团整体管理的有效性股份公司协调管理集团其它分(子)公司名不正言不顺，因而缺乏力度具法人资格的业务单元给管理带来难度，也分散和削弱了公司的管理资源组织现状调查的主要发现冰箱集团公司技术财务营销企业发展行政人事国际证券物资空调冷柜洗衣机洗碗机股份公司集团公司和股份公司重叠其他其他公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。核心业务与非核心业务的组织划分空调集团95%股份公司75%股份公司100%洗衣机冰箱(OEM)集团股份公司集团25%洗碗机股份公司75%集团25%非核心非核心公司核心业务(如：冰箱、冷柜)分属集团和股份公司除核心业务外，股份公司拥有相当数量的非核心业务资产在市场营销，品牌建设和小天鹅整体形象塑造方面，核心业务之间缺乏协作和相互推动对公司发展带来的影响难以聚合核心业务的核心竞争力和综合考虑核心业务整体的发展难以实现资源的合理和有效的分配，以发挥各业务之间的优势互补公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰的企业形象和统一品牌股份公司中的非核心业务资产削弱了公司在市场上核心业务的形象，同时可能分散公司组织及管理的资源和精力组织现状调查的主要发现公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。市场为导向，客户为中心对公司发展带来的影响生产与市场的脱节将导致公司市场优势的丢失，更无法实现“十五”业务发展规划中制定的经营目标产品和技术的开发不能及时适应市场及客户的需要而可能使公司丧失市场良机营销规划和销售部门的职责模糊和重叠现象有可能削弱市场营销的有效性技术中心营销规划部企业发展部洗衣机事业部股份公司销售生产事业部组织仍停留在概念阶段，尚无实现使生产与市场一体化的管理功能生产和销售之间尚未建立规范有效的管理和业务流程以及信息沟通渠道新产品和新技术的开发没有充分体现以市场和客户需要为基础的原则营销规划部与销售公司的功能职责存在模糊重叠现象组织现状调查的主要发现公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度。“人治”与“法治”对公司发展带来的影响依靠个人魅力的公司管理缺乏持久发展的动力，也给公司的未来带来不稳定性和不确定性管理和决策权限的过分集中不能发挥公司各级管理层的杠杆作用，从而制约了公司的快速发展和有可能阻碍“十五”业务发展规划制定目标的实现缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下“人治”的结果也导致绩效评估缺乏客观性和难以有效实施公司的发展和管理在很大程度上依靠高层管理者的个人魅力管理和决策权限过分集中公司决策及许多业务和管理没有健全和规范的组织和管理体制，受人为和随机因素的影响公司管理人员的职责、权限划分不明确，或者由于没有充分的授权制度，造成这些管理人员无实际管理权限和没有实际发挥其应有的作用越级汇报发生频繁，各级特别是公司中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能组织现状调查的主要发现总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象。组织与管理人员职责划分对公司发展带来的影响职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感员工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的职责范围，因而不敢大胆工作，影响工作效率，延缓决策程序职责不清造成管理和决策中增加人为因素和随意性部门之间职责不清和功能重叠交叉会使工作失去重点，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做组织现状调查的主要发现中、高级管理人员的职责虽然有一个大概的划分，但没有成文的，明确的界定，在一定程度上体现出职责不清的现象。在中层干部这一层面尤为突出员工对于自己职责范围和所担负的工作在整个公司经营中的地位不是十分清楚部门之间职能存在重合交叉，如企业发展部制定生产计划，营销规划部也制定产品开发计划。营销规划部的定价，市场调查又与销售公司重叠。又如技术中心的品质管理部和洗衣机厂的质量检测部门之间的职责划分也不是很清楚尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。报告关系及管理流程对公司发展带来的影响当公司规模持续扩大时，缺乏明确的汇报关系和管理流程会使管理陷于混乱，制约业务的发展会降低制度的权威，增加管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响员工积极性不利于集中统一管理，发挥综合效应我们的调查发现员工对公司的文化，销售业绩，品牌形象和公司最高领导层多持肯定态度，而对于公司的上、下级汇报关系不是十分肯定，对管理流程肯定的程度也不高，尤其在冲突解决、资源分配和沟通等方面越级汇报和越级指挥的现象时有发生销售公司，分公司和洗衣机厂等下属部门自有一套职能功能，股份公司的职能部门对它们的管理功能不强总部各职能部门一般而言仍以事后反应，汇总，计划为主。制度的建立、执行与管理等功能没有得到强化组织现状调查的主要发现公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。绩效评估对公司发展带来的影响不利于建立规范化的奖励机制和晋升制度以调动员工的积极性不利于员工超越对领导者个人的认同而达到对公司事业的认同好的管理体制得不到有效的贯彻不利于留住优秀人才组织现状调查的主要发现目前虽然存在一些部门范围内的绩效评估制度，如财务部和销售公司，但全公司还缺乏一套完整的绩效评估体系，也没有一个职能部门来负责这方面的工作绩效评估和定期考核还未与员工报酬密切挂钩。在有的情况下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和没有人事权，不但会对同一个员工产生不同的考核结果，而且考核与奖励也不互相关，如财务部对销售分公司财务人员进行考核，但对分公司财务人员的工资、奖金和升迁没有直接的权力组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员发展、激励机制、业务流程等方面所存在的问题。其它问题员工职业发展缺乏系统性的规划，导致技术/知识性人员流失公司仍然缺乏具有专业管理特长的人力资源，可能影响一些专业管理功能的建立缺乏系统的，有针对性的人员培训，影响人才培训的有效性公司整体尚未建立起有效的员工激励机制组织现状调查的主要发现目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议尽快明三确股份三公司的三组织定三位，实三现集团三公司与三股份公三司总部三功能的三分离和三独立运三作实施集三团范围三的核心三业务与三非核心三业务的三重组，三以集中三股份公三司的资三源发展三核心业三务整合核三心业务三的市场三营销体三系，以三实现“三以市场三为导向三，以客三户为中三心”的三经营理三念明确管三理职责三权限的三划分，三建立授三权制度建立规三范的报三告关系三和管理三流程在公司三范围全三面建立三客观有三效的绩三效评估三体系根据组三织现状三调查分三析，项三目小组三提出组三织策略三及设计三的原则三及建议三，以便三指导我三们下一三步的工三作。组织策三略与设三计原则组织策三略和组三织设计三的原则三及建议公司高三层管理三应尽快三明确股三份公司三的定位三。小天三鹅应考三虑以股三份公司三为主整三合集团三所有的三核心业三务。非三核心业三务部分三应考虑三通过资三产重组三的方式三向集团三公司转三移，由三集团公三司统一三协调管三理为了符三合现代三企业的三管理规三范和避三免集团三和股份三公司之三间的管三理出现三混乱，三应当尽三快改变三“一套三班子、三两块牌三子”的三现状，三逐步做三实集团三总部职三能中心三，使其三发挥综三合管理三集团整三体业务三并提供三资源共三享服务三的功能应逐步三将股份三公司和三集团的三资产、三管理活三动和人三员进行三分离在目标三组织架三构中，三股份公三司的管三理人员三(包括三高层管三理人员三)都应三独立于三集团公三司并只三为股份三公司所三雇用对于服三务和行三政管理三功能，三集团与三股份公三司可共三同设置三发挥综三合效应三的管理三功能和三共享式三服务组三织集团与三股份公三司之间三的交易三(包括三共享式三服务)三都应遵三循同任三何其它三独立单三位交易三时采用三的商业三原则。三即：在三价格、三服务、三质量、三付款及三其它方三面以市三场上的三同等条三件为基三础在集团三和股份三公司分三离后，三集团和三股份公三司及其三事业部三之间的三有关货三物或服三务的交三易应遵三循自愿三和协商三的原则三，不可三采用行三政手段尽快明三确股份三公司的三组织定三位，实三现集团三公司与三股份公三司总部三功能的三分离和三独立运三作。股份公三司定位组织策三略和组三织设计三的原则三及建议集团董三事会集团的三组织功三能非核心三业务小天鹅股份公三司(核心三业务)在目标三组织架三构中，三集团公三司功能三应当做三实，主三要为协三调管理三小天鹅三非核心三业务部三分，并三考虑为三集团各三项业务三提供共三享职能三服务。非核心三业务资三产集团职能中三心集团业三务规划小天鹅三品牌形三象集团财三务...集中采三购组织策三略和组三织设计三的原则三及建议核心业三务和非三核心业三务需要三不同的三组织与三管理模三式来创三造最大三效益。核心业三务现况与三特征组织与三管理模三式重点以洗衣三机为例三：99三年销售三收入为三26三亿6千三万元，三其利润三占公司三利润总三额的9三1.3三%*核心业三务为企三业发展三的关键三，并且三具市场三潜能和三竞争力核心业三务间因三市场客三户极为三相似，三在生产三技术、三销售渠三道、运三输、品三牌形象三、定价三与促销三上，有三资源共三享的综三合效应为使各三核心业三务能快三速反应三其所在三市场的三发展和三客户需三求，各三核心业三务必须三具备独三立的市三场发展三和管理三机制总部职三能中心三提供关三键性管三理机制三：策略规三划和重三大投资三决策协三调人力资三源政策三制定及三关键管三理人员三任命财务集三中管控集中物三资采购各核心三事业部三的日常三经营决三策应不三受总部三干预相当部三分是与三核心业三务关联三性不强三的多元三化业务各非核三心业务三之间也三不存在三关联共三通性，三不影响三核心业三务的成三败，但三牵扯股三份公司三的管理三精力*资料三来源：三199三9年度三报告非核心三业务集团应三担负非三核心业三务的协三调发展集团制三定统一三政策，三综合协三调非核三心业务三的投资三及重大三经营决三策集团以三财务控三制为主三要管理三手段实现核三心业务三和非核三心业务三的分离三以后，三下一步三可考虑三通过资三产和业三务重组三将非核三心业务三纳入集三团的统三一规划三和管理三。核心与三非核心三业务的三分离组织策三略和组三织设计三的原则三及建议股份公三司的组三织基本三框架股份公三司的重三点应是三整合、三发展核三心业务三。公司三组织由三高层管三理领导三下的事三业部和三总部职三能中心三组成。董事会首席执三行官(CE三O)首席运三营官(COO三)监事会股东大三会制冷事业部空调事业部股份公三司职能中三心洗衣机事业部厨具事业部非核心三业务集团公三司目标状三态组织策三略和组三织设计三的原则三及建议股份公三司首席执三行官首席运三营官空调事业部领导监督公三司的财三务监督高三层管理三者的行三为提议召三开临时三股东大三会负责制三订公司三发展方三向主要负三责公司对外事务监管组三织的绩三效由股份三公司董三事长兼三任就公司三日常经三营向首三席执行三官负责主要负三责公司三的内部经营管三理执行委三员会董事会首席执三行官首席运三营官执行委三员会包括首三席执行三官、首三席运营三官、事三业部领三导和财三务总监三等建议/三制定公三司经营三目标和三政策管理公三司经营三绩效并三解决出三现的重三大问题事业部三领导及财务三总监负责本三事业部三运营、三管理、三控制和三经营绩三效就本事三业部的三发展策三略、资三金分配三和预算三提出建三议采取行三动提高三绩效和三解决问三题股份公三司高层三领导监事会包括公三司高层三管理人三员及政三府和公三司外部三人员拥有对三关键问三题的最三终决定三权确定对三管理层三的业绩三要求监事会股东大三会董事会洗衣机事业部领导制冷事业部领导财务总三监等股份公三司的最三高管理三层将由三董事会三、首席三执行官三(CEO三)、首席运三营官(COO三)、各事业三部的领三导和财三务总监三(CFO三)等公司三领导组三成。厨具事业部领导组织策三略和组三织设计三的原则三及建议我们建三议股份三公司设三立执行三委员会三，由首三席执行三官领导三负责管三理股份三公司的三经营和三绩效。执行委三员会的三职责首席执三行官三(CEO三)首席运三营官三(COO三)执行副三总裁财务总三监(CF三O)执行副三总裁空调事三业部执行副三总裁洗衣机三事业部在股份三公司内三部的作三用执行委三员会的三整体职三责执行董三事会的三指示制定公三司的策三略方向管理关三键的外三部关系担任执三行委员三会主席执行公三司策略管理运三营解决事三业部之三间的冲三突制定洗三衣机事三业部的三业务策三略管理日三常运营解决业三务部之三间的冲三突制定空三调事业三部的业三务营销三策略管理日三常运营解决业三务部之三间的冲三突建立并三实行财三务控制三和监督为决策三制定提三供支持为公司三确保资三金来源及时了三解市场三、客户三和竞争三的状况制定现三有业务三和新业三务经营三策略审阅、三修改并三推荐预三算和投三资建议三，包括三事业部三之间资三本的分三配审阅、三修改并三推荐组三织结构三的绩效三目标监控经三营和财三务绩效三，并在三绩效不三佳时采三取适当三的补救三措施确定、三聘用和三培训关三键职位三的管理三人员制定有三效的政三策，以三促进创三造价值三的业务三活动并三对业务三绩效的三改进给三予奖励制定改三进基础三设施的三计划和三项目，三为提高三绩效提三供所需三决策信三息制定有三效的转三移价格三政策，三通过传三递正确三的经济三信息来三促进业三务绩效解决日三常的经三营问题建立制三度框架三，在集三中经营三管理的三组织结三构下合三理下放三决策权三力建立并三保持有三效的财三务控制三和运营三控制为公司三制定以三下策略三提出建三议和方三法：环境、三健康和三安全生三产的法三律、法三规政府法三规和税三收制度管理事三业部的三日常运三营并解三决它们三之间的三冲突执行副三总裁制冷事三业部制定制三冷事业三部的业三务策略管理日三常运营解决业三务部之三间的冲三突执行副三总裁厨具事三业部制定厨三具的生三产和营三销策略管理日三常运营解决业三务部之三间的冲三突组织策三略和组三织设计三的原则三及建议股份公三司业务三目前已三属市场三开放产三业，而三在中国三加入WTO后，市三场更趋三开放，三国外世三界级厂三商进入三中国市三场的障三碍必然三降低，三市场竞三争势必三更趋白三热化中国国三内家电三产业已三走向成三熟，竞三争激烈三，面临三如何进三行行业三整合的三困惑以上公三司外部三市场环三境的迅三速变化三将对股三份公司三的今后三发展至三关重要三。因此三，要求三公司设三立CEO专注外三在环境三的市场三变化，三积极思三考策略三方向、三策略联三盟、新三市场进三入、新三项目投三资、新三科技引三进、股三份公司三公共形三象与关三系建立三以及股三东沟通同时，三股份公三司为巩三固其市三场领导三地位和三保障发三展目标三的实现三，需加三强其核三心业务三之间的三综合管三理和协三调，企三业日常三营运效三率亦需三达到国三际先进三水平。三因此，三要求设三立COO三，主要负三责对企三业策略三执行与三日常营三运及股三份公司三内部管三理的事三务CEO和COO职位的三设置理三由公司的三长远发三展需要三充分发三挥各高三阶管理三人员的三主动性三和集体三智慧。三借助执三行委员三会的模三式可以三培养高三层管理三之间良三好的默三契与共三享的企三业价值三观，促三成日常三工作的三合作协三调与冲三突解决高阶管三理层共三识的建三立，在三策略计三划、资三源分配三、绩效三管理等三决策上三及后续三决策的三执行中三极为重三要，执三行委员三会的权三责便提三供了建三立共识三的机制执行委三员会的三管理机三制有助三于改善三目前存三在的“三人三治”三及决策三管理权三限过分三集中的三状态，三逐步向三“法治三”及规三范化管三理的体三制过渡执行委三员会将三负责为三公司董三事会确三立发展三方向和三制定长三远目标三提供建三议和依三据执行委三员会应三由各CEO三、CO三O、C三FO及事业三部领导三组成。三在实施三委员会三制定的三管理经三营决策三时，可三藉各事三业部领三导间分三工，在三各事业三部贯彻三执行设置CEO和COO职位以三及成立三执行委三员会主三要目的三是加强三股份公三司对核三心业务三的协调三，划清三管理职三责，充三分发挥三高层管三理的效三率，为三建立规三范的授三权制度三打下基三础。执行委三员会的三设置理三由股份公三司高层三管理机三制组织策三略和组三织设计三的原则三及建议在新的三组织结三构里，三股份公三司的各三级组织三将责任三分明，三扮演不三同的角三色。确定公三司战略三方向和三经营目三标分配资三源制定公三司经营三政策提供专三业化的三管理职三能帮助事三业部改三善经营三业绩和三充分发三挥各部三门的聚三合力创造共三同的公三司文化三和价值三观建立协三调机制建立保三证实现三企业目三标的基三础设施业务部三/运营三单位事业部最高管三理层和三总部职三能中心职责各级组三织制定事三业部策三略获取和三分配资三源协调事三业部，三业务部三和运营三单位之三间的活三动发展业三务和创三造价值对企业三形象建三设做出三贡献建立保三证实现三企业目三标的基三础设施实施事三业部的三经营目三标控制资三源的使三用编制和三改进业三务流程最大限三度地增三加资本三收益各级组三织的分三层负责最大限三度增加三企业价三值增加销三售收入优化资三产使用有效配三置资源绩效考三核增加投三资回报控制三运营成三本组织策三略和组三织设计三的原则三及建议职责和三权力的三明确划三分及界三定是确三保决策三制定和三有效实三施的关三键。股份公三司的董三事会负三责确定三公司的三发展目三标和战三略，对三股份公三司的最三终经营三绩效负三责首席执三行官通三过签署三必要的三授权文三件并提三交董事三会审批三后，将三公司的三管理责三任和权三限交给三相关的三公司高三层管理三人员。三在可能三的条件三下，权三力应下三放到最三相关的三组织级三别，以三提高决三策的效三率和质三量事业部三领导将三有责任三和权力三有效控三制和管三理他们三各自的三事业部三的经营三运作，三以适应三日益增三长的市三场竞争三需求公司重三大经营三决策应三由首席三执行官三领导下三的执行三委员会三中讨论三决定总的来三说，公三司董事三会批准三策略性三管理决三策，事三业部的三各经营三单位决三定运营三决策建立规三范的财三务管理三审批权三限，对三业务费三用支出三进行仔三细地分三析、计三划和审三批。费三用支出三不超过三事先批三准的数三额对于按三照权责三规定范三围内进三行的日三常业务三运作，三各组织三级别的三管理人三员将有三权自主三决定，三不需要三额外的三管理审三批程序各级职三责与权三力的界三定组织策三略和组三织设计三的原则三及建议集中管三理的组三织结构但是，三关键决三策权将三集中在三股份公三司的高三层。董事会三将拥有三对预算三、投资三分配、三经营目三标和选三择高层三管理的三关键成三员等的三最终决三策权执行委三员会负三责向董三事会提三交建议三和执行三董事会三下达的三有关策三略和经三营的指三示在符合三董事会三和执行三委员会三批准的三公司政三策的前三提下，三事业部三管理层三将拥有三对本事三业部运三营和业三务组合三进行管三理的决三策权有关公三司政策三性问题三将由股三份公司三职能总三部或事三业部决三定后由三下属单三位执行将严格三限制违三反政策三的行为各级别三的关键三职能人三员(如三人事，三财务会三计，信三息技术三等)将三主要对三股份公三司职能三总部的三相关职三能中心三而不是三向相关三的事业三部/业三务部负三责在业务三单元中三(除由三公司总三部管辖三的之外三)，其三他关键三职能人三员将主三要对所三在事业三部的职三能领导三负责组织策三略和组三织设计三的原则三及建议描述对股份三公司及三下属组三织单元三的总部三职能进三行整合事业部三的总部三职能部三分将首三先向公三司总部三相关职三能中心三领导报三告*三(三)三，然后三向所在三的事业三部业务三领导报三告业务单三元的总三部职能三部分将三首先向三事业部三相关职三能中心三领导报三告*(三)，三然后向三所在的三业务单三元领导三报告事业部三/业务三单元业三务领导三的意见三将作为三考核相三关职能三中心业三绩的重三要参考公司总三部的职三能中心三将负责三制定相三关政策三和程序三，并给三事业部三/业务三单元提三供专业三和策略三性的指三导事业部三/业务三单元将三负责公三司政策三和程序三的向下三传达和三执行对事业三部及下三属业务三或运营三单元提三供职能三服务所三发生的三成本由三相关事三业部或三业务单三元负担*不包括三策略规三划职能三部门职能中三心的关三系必须三集中以三便：实现公三司对资三源和经三营的有三效控制制定有三效的政三策并使三其得到三贯彻执三行明确责三任，有三效地降三低成本三、提高三质量和三效率为给事三业部/三业务单三元的决三策提供三优质的三支持服三务建立三基础制定良三好的培三训计划三，以提三高支持三功能的三雇员的三技能和三为他们三的长远三发展提三供机会理由为了有三效地集三中财务三会计、三信息技三术和其三它支持三功能，三总部职三能中心三必须：确定建三立企业三资源规三划(ERP三)的信息三工具来三支持多三层次的三服务需三求建立各三功能领三域的能三力和管三理技能建立考三核总部三职能部三门业绩三的管理三体系前提条三件报告关三系制冷空调业务单三元总部职三能中心运营单三元事业部总部职三能业务单三元总部三职能股份公三司总部三职能中三心洗衣机为了保三证公司三政策在三公司上三下得到三贯彻执三行，股三份公司三与事业三部及下三属组织三单元的三总部职三能应当三进行整三合，实三行垂直三控制和三管理。潜在风三险对于某三些事业三部，由三于过去三总部职三能的控三制在相三当于事三业部/三业务单三元的层三面，事三业部/三业务单三元会抵三触新的三集中管三理体制三。因此三，高层三管理应三采取适三应措施三来对应三这种抵三触如管理三不当，三这些总三部职能三中心可三能产生三官僚作三风，以三致事业三部/业三务单元三会重新三试图建三立自己三的职能三体系如果总三部职能三中心只三专注于三成本的三降低，三可能在三提供优三质和及三时的服三务方面三造成不三良影响考核总三部职能三的业绩三和建立三有效的三激励机三制可能三会有困三难，因三为这些三一向也三不是股三份公司三的管理三强项公司总三部功能1122厨具组织策三略和组三织设计三的原则三及建议组织结三