某咨询管理咨询公司组织结构

宁波华能管理模式诊断报告北大纵横管理咨询公司2001年11月机密重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。2导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划3项目进程第二周15/10-21/10宁波29/10-04/11宁波第五周05/11-08/11访谈分析阶段面访：40人（公司内部34人，供应商5家，国家有关经济部门1人）撰写报告阶段汇报第三周22/10-28/10北京宁波宁波09/11员工访谈，高层访谈，资料分析问卷调查，工作分析，供应商访谈，集中讨论，资料补充撰写建议报告初稿，专家讨论修改报告中期汇报第四周第二期末第一周初步内部资料收集，资料分析宁波09/10-14/104导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划5战略分析宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。宁波华能在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。6企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力战略组织结构运行体系人员确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：业务运作制度财务内控制度决策制度任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果控制、调整7整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，宁波华能长期以来以外贸为主研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售新产品开发部门采购部门制造部物流部门营销部门进口商批发商零售商设计中心如设计院、设计公司等采购集团如采购联盟、专业采购公司等加工中心专业仓库运输公司外贸公司质检质检部专业检验中心价值增值过程一体化企业专业公司售后服务售后服务部门特约维修商批发商批发商8伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合外贸行业代理差价日趋下降业务竞争日渐激烈人员流失行业借鉴：中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等江苏海企：自行投资工厂宁波联合公司：横向整合，专做代理进出口权进一步放开国家改革开放力度扩大对外交流渠道日益增多国内经济向外向型转化即将加入WTO9宁波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售质检售后服务研发采购制造物流对外贸易进口贸易批发零售质检售后服务10在价值链延伸的同时，宁波华能的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户供应商生产什么？国外进口商卖什么？用户能买到什么？供应商能生产什么？国外进口商能不能卖？华能提供什么？用户想买什么？宁波华能能否撮合？11宁波华能通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快单位：万美元12在此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也由综合外贸公司向专业化公司过渡产品类别1995为例出口额2001年电动工具、打火机、注塑机、五金水泵、工具、文具各类产品出口额变化大，不稳定水泵出口额稳步上升13市场中强势厂商宁波华能在一定程度上也随之提高了利润控制能力成本=价格-利润=价格+利润=价格-利润成本成本市场中弱势厂商市场中竞争厂商厂商可调节因素厂商受控因素华能换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做品牌使华能在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。企业由于某种优势拥有市场价格控制能力，通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等，价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现。西方企业通常的价格模型企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制，利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值，自身无力控制利润，利润一般小于行业平均利润甚至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国有企业14利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务资料来源：华能内部资料分析注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用单位：万元宁波华能近年各部门毛利额宁波华能近年各部门毛利占公司比例15但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响单位：万元左轴右轴16战略分析宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。宁波华能的战略调整缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。17战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密问题现状决策程序信息收集确定战略目标确定规划制定部门战略规划过程公司领导层根据公司短期业务目标提出凭主观认识提出零散，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据上层直接拍板确定1、凭经验，时间有限2、缺少专门分析人员1、没有分析外部市场结构和环境的变化2、没有分析消费者需求的变化3、没有分析竞争对手4、没有考虑管理人才的配套是否跟得上1、不系统2、不全面1、缺乏上下双向沟通导致结果战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长期关注资源使用分散，形不成集中优势决策时对许多因素未予考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整对全面信息掌握不足难以让下层把目标转化为工作热情18公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施现状缺乏规划，没有明确的发展方向；企业战略定位不清晰，对市场环境的分析缺乏足够的投入；对战略性方向资源投入有限后果无法合理分配企业资源；组织结构设置不明确，公司制度不系统；无法有效建立可持续企业文化；无法合理分配工作内容并建立有效考核标准提倡做品牌19972001提出虚拟企业CI策划199919结果是三员工知三道宁波三华能的三发展方三向是经三营品牌三，但对三到底什三么是虚三拟企业三大部分三员工感三到迷茫访谈中三，大家三对如何三做成虚三拟企业三存在疑三问，因三此引发三对企业三发展方三向和发三展前景三的怀疑大部分三员工和三业务员三认为目前的三经营定三位是：三外贸业三务为主三，结合三品牌经三营员工认三为业务员三认为20战略实三施中战三略目标三的不明三确导致三公司在三发展上三无明确三的方向三，以短三期的业三务目标三为导向财务我们应三向股东三们展示三什么？学习与三成长如何保三持和提三高能力三?客户向客户三展示什三么?内部经三营过程哪些业三务过程三我们应该建立三优势?目标近期财三务指标三相对比三较重视三，但计三划制订三随意，三执行约三束不强对具体三的业务三过程的三要求建三立在财三务指标三基础上以满足三业务需三要为要三求客户的三合同成三为追求三的最终三目标目标和三计划不三明确战略目三标的实三现主要三在于保三持长期三的竞争三优势，三也就是三持续保三持和加三强核心三能力。三核心能三力依赖三于上述三四个方三面目标三的实现三。21在组织三的各个三层次中三，存在三对战略三的理解三和执行三不一致公司业务员业务部三门对战略三目标的三认识错三位，着三眼于经三营收入三，而对三目标/三市场份三额的要三求仅停三留于要三求，无三调查，三对部门没有支三持，缺少落三实措施三和评价三考核指三标根据公三司的指三导开展三本部门三的工作三，对公三司的意三图了解三认识不三明确，三或从自三身利益三出发回三避公司三的战略三要求对战略三目标的三认识错三位，对三品牌，三而对市三场份额三的要求三仅停留三于口头三要求，员工没三有认同三度和认三真执行三。缺少落三实措施三和评价三考核指三标目标不三能实现三也无严三格措施三，只是三奖金上三有些差三别战略目三标得不三到明确三的界定三，公司三对核心三能力培三养缺乏三方向，三无法控三制核心三能力形三成，只三能听任三发展阶段性三及部门三性目标三的实现三与否缺三乏有力三的控制三，影响三公司的三战略总三目标实三现。22对战略三的理解三与认同三不同，三导致各三部门对三战略执三行结果三的不协三调单位：三万美元资料来三源：2三000三年业务三统计数三据各部门三对品牌三建设的三态度不三同，结三果也不三同23还造成三业务活三动中重三视财务三业绩指三标，忽三视战略三性业绩三指标，三在核心三能力的三建设上三考虑不三多出口退税投资回报率现金流品牌实力战略性指标财务性指标产品开发客户服务企业存三在的目三的是获三得利润三，包括三短期利三润和长三期利润三。财务三性指标三保证公三司的短三期盈利三能力，三企业的三短期盈三利一是三为实现三股东的三回报要三求，更三重要的三是为公三司继续三发展提三供资金三动力。三战略性三指标保三证公司三的长期三盈利能三力，战三略性指三标实现三的同时三也形成三了企业三的核心三能力，三从而保三持和增三强了企三业的长三期竞争三优势，三在市场三竞争中三能获得三稳定的三市场地三位和份三额，也三形成了三稳定的三长期利三润来源三。宁波华三能对战三略性指三标的忽三视，使三企业在三市场中三缺乏长三期竞争三优势，三业务稳三定性不三高，容三易产生三业绩波三动风险三。24战略规三划的缺三乏，导三致组织三结构设三置和调三整随意三性大，三降低组三织效率新业务三的产生业务量三上升业务量三下降组织结三构的层三级、规三范性受三到挑战三，从心三理上导三致对组三织控制三的弱化导致长三期权责三利失衡三，只关三注短期三目标导致部三门职能三作用弱三化导致资三源的投三入随意三，资源三浪费与三重复设立新三部门，如成套三部设立新三部门，如电机三部成立合并部三门，如日用三品与九三部合并人员流三失裁撤部三门，如电机三部与轴三承部战略是三随环境三变化的三，组织三结构为三确保战三略的实三现也应三随之调三整，并三且通过三组织结三构的不三断调整三，促进三企业能三力的提三高和组三织的优三化。西三方公司三大多每三年调整三组织结三构，国三内如联三想、海三尔等企三业每年三随战略三调整组三织结构三。组织结三构的调三整，意三味着资三源的重三新配置三，需放三弃和再三投入某三些资源三，如无三目标的三调整，三导致资三源的无三目的浪三费；由三于经验三曲线的三存在，三新的组三织结构三有一段三适应期三，效率三受到影三响。组织结三构的调三整要在三长期目三标的指三导下有三的放矢三，系统三考虑。25战略方三向的缺三乏，还三导致公三司运行三体系中三缺乏业三务指导三和规范三控制的三依据财务策三略营销策三略采购策三略人力资三源策略无法进三行目标三客户定三位，产三品开发三、价格三定位、三渠道建三立、推三广手段三均无法三进行相三应的规三划，只三能由各三业务部三门业务三员自己三决定，三高层缺三乏判断三的依据对合同三的履行三无法规三定质量三标准、三服务标三准，完三全因客三户的不三同而采三取随意三的做法三（合同三中用语三“质量三好一些三”）无法建三立长期三的供应三商关系三，只能三需要什三么采购三什么，三对供应三商的条三件因事三、因人三而异，三造成供三应商与三业务员三的特殊三关系，三而与公三司产生三距离无法界三定对供三应商与三客户的三信用政三策，为三防范风三险只能三统一采三取保守三的信用三政策无法规三划需要三什么样三的人，三需要多三少人，三如何发三展，只三能根据三当前业三务需要三碰到事三情再进三人运作策三略26导读项目小三结战略分三析组织结三构分析营销管三理分析采购管三理分析运作管三理分析财务管三理分析人力资三源管理三分析企业文三化分析下阶段三计划27组织结三构分析宁波华三能的组三织结构三以业务三单元为三核心设三置和管三理，呈三现多元三小作坊三式特点三，未发三挥企业三组织资三源的规三模效应三。职能部三门职能三弱化，三公司整三体的管三理职能三未能充三分发挥三，部门三职责划三分不明三确。层级中三日常管三理授权三不足，三而业务三权限实三际失控三。横向部三门的协三作以程三序为导三向，而三非以责三任为导三向28宁波华三能内部三价值链研发人力资三源管理财务管三理行政、三后勤、三质量管三理售后服三务运作市场推广报价/三投标合同签三定采购质检物流保修企业在三价值创三造过程三中存在三必然存三在这些三职能，三各职能三的实现三程度在三不同企三业不同三，因此三而形成三各企业三不同的三核心能三力。所有职三能创造三的价值三共同形三成了对三客户的三价值。三每一项三职能的三强化，三都提高三了对客三户的价三值。低三成本地三实现每三一个职三能，使三企业形三成整体三的成本三优势。间接价三值创造三职能直接价三值创造三职能29宁波华三能组织三结构总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部30宁波华三能的组三织结构三是以销三售运作三为中心三设置，三而非以三市场为三中心设三置供应商客户业务部三门总经理储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部在不同三的市场三环境下三，企业三组织结三构设计三应有不三同的导三向，供三不应求三时应以三生产为三导向，三市场供三求基本三平衡时三应以产三品为导三向，市三场供给三局部过三剩时应三以销售三为导向三，市场三竞争激三烈时应三以市场三为导向三。宁波华三能以销三售运作三为中心三的设置三，有利三于集中三发挥销三售与运三作职能三，保证三业务人三员的积三极性与三灵活性三，但同三时也使三企业对三市场反三应滞后三，仅依三靠业务三人员的三个人灵三活性而三非整个三企业的三市场响三应机制三。业务部三门业务部三门业务部三门供应商供应商客户客户31各业务三部门乃三至业务三员个人三分别承三担基本三完整的三创造价三值职能三，形成三“小三作坊”三式生产三单元研发人力资源管理财务管理行政、后勤售后服务运作营销推广报价/投标合同签定采购质检物流保修业务部三门承担三了大部三分直接三与间接三职能，三同时也三分割了三大部分三资源，三从而拥三有了更三多的决三策权力三。在缺三乏目标三导向的三情况下三，各部三门各自三发展，三自行控三制发展三方向，三使公司三发展方三向与资三源配置三方向不三统一，三各个业三务单元三成为互三不相关三的独立三主体，三组织的三最基本三的协同三职能未三得到发三挥。32各产品三业务部三门职能三的划分三未能体三现出专三业分工三的原则三，导致三组织效三率不高主要任三务1）联三系客人三，确认三订单三50%2）联三系工厂三，确定三价格，三安排生三产35%3）其他琐三碎事情三，如安排三彩盒，三铭牌等三包装事三宜，偶三尔出去三考察工三厂，验三货15%主要任三务1）客三户传真三来往、三工厂联三系三60三%2）外三商订单三、销售三合同的三联系三20三%3）内三部的协三调、沟三通三20%4）市三场研究三、总结三调研等临时任三务1）VCD三制作2）新三产品开三发3）货源工三作、品三管工作工具部三某业务三员工作内三容水泵部三某业务三员工作内三容专业分三工即要三让拥有三某一技三能的人三专门做三某一项三工作，三从而形三成现代三科学管三理所要三求的协三同效果三。业务三人员的三业务技三能在工三作中仅三有限的三发挥，三大部分三时间用三于其它三工作，三造成对三业务技三能的浪三费，同三时要求三业务人三员掌握三更多的三其它技三能，不三利于业三务人员三业务能三力的积三累和提三高。33业务部三门以承三包代替三管理，三导致公三司对各三部门管三理失控三，且容三易使各三部门倾三向短期三行为费用预三算执行三无监督三，根据三财务程三序由总三经理控三制目标年初分三配业务三指标年初业三务指标三由公司三根据以三住业绩三加成作三出，而三非根据三业务单三元本身三的发展三目标做三出资源投三入根据业三务指标三做费用三预算业绩评三价创汇及三利润指三标品牌产三品出口三实行奖三励，业三务员挣三的是做三品牌的三辛苦费三，而非三经营业三绩的报三酬对业务三缺乏过三程控制三，无法三约束业三务部门三朝向业三务单元三目标发三展；换三汇成本三控制方三式僵化三，且接三近于失三控管理控三制换汇成三本表控三制缺乏业三务单元三规划、三长期目三标和管三理制约三，未能三体现出三业务单三元的战三略发展三优势，三更象一三个单纯三的生产三型单元三，实际三上变成三自生自三灭。管理控三制的不三足，导三致业务三部门有三机会根三据个人三意愿积三累资源三（客户三关系和三供应商三关系）三。自己三发展的三好，也三控制了三资源，三成为事三实上的三独立王三国，一三有机会三即拉出三单干。34组织结三构分析宁波华三能的组三织结构三以业务三单元为三核心设三置和管三理，呈三现多元三小作坊三式特点三，未发三挥企业三组织资三源的规三模效应三。职能部三门职能三弱化，三公司整三体的管三理职能三未能充三分发挥三，部门三职责划三分不明三确。层级中三日常管三理授权三不足，三而业务三权限实三际失控三。横向部三门的协三作以程三序为导三向，而三非以责三任为导三向35长期以三来，职三能管理三部门一三直被视三为后勤三部门存三在36职能部三门以执三行操作三为主，三未体现三出管理三的职能总经理企业文三化、党三政总经理三助理副总经三理成套部储运部财务部办公室人力资三源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部根据业三务部门三要求质三检按业务三部门通三知办理三相关储三运事宜会计薄三记为主尚未起三动合同法三律审核三、计算三机系统三管理等三事务性三工作为三主职能分三离后仅三有行政三后勤职三能职能部三门未承三担的管三理职能三，转由三总经理三承担，三从而造三成总经三理管理三内容的三宽广，三必然造三成管理三职能的三弱化。37综合部三门职责三界定不三清晰，三以事务三划分，三而非以三职能划三分总经理企业文三化、党三政总经理三助理副总经三理成套部储运部财务部办公室人力资三源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部1）人力资三源2）文三秘、档三案、资三产管理3）行三政事务4）后三勤事务5）文三化宣传与人力三资源部三、企划三部功能三重合多1)薪三酬体系三设计2)绩三效评估三体系设三计实际工三作现以三品管部三设置为三主，人三力资源三职能未三发挥1)规范公三司内部三管理，三提高管三理效益三；2)能及时三准确反三应投资三项目信三息；3)对三外处理三好公司三法律事三务，对三内规避三法律风三险。企业管三理职能三未实现计算机三非信息三管理而三是维护三操作资料来三源：问三卷调查三、工作三分析表三、访谈员工对三部门间三职责划三分的观三点质量管三理技术管三理新产品三开发新产品三开发职三能以技三术研究三为主还三是以产三品线的三管理开三发为主质量管三理还是三质检1)储三运工作2)单证管三理3)统三计工作4)进出口三代理业三务管理单证管三理与业三务部门三界定不三清代理是三属业务三而非运三作内容38以事务三划分部三门职责三存在弊三端部门无三法确定三自己的三长期目三标，只三能着眼三于短期三目标，三无方向对未界三定的事三务，无三人负责三，导致三互相推三诿对未来三发生的三事件，三缺乏预三见重视局三部结果三和阶段三性结果三，而不三重视整三体结果出现问三题，无三法界定三责任人只根据三大量的三事务累三积无法三客观考三核部门三和员工三的业绩部门事三务多变三，无法三有目的三的培养三员工，三积累能三力部门有三确定自三己的长三期目标三，短期三目标为三长期目三标服务在职能三范围内三的事务三都有确三定的人三员负责三，不会三出现遗三漏对未来三发生的三事件，三可以预三见不但重三视过程三结果，三也重视三最终结三果出现问三题，从三职能上三责任明三确根据职三能作用三的结果三可客观三考核部三门和员三工的业三绩部门可三以根据三部门的三职能要三求有目三的的培三养员工三，积累三能力以事务三划分部三门以职能三划分部三门39组织结三构分析宁波华三能的组三织结构三以业务三单元为三核心设三置和管三理，呈三现多元三小作坊三式特点三，未发三挥企业三组织资三源的规三模效应三。职能部三门职能三弱化，三公司整三体的管三理职能三未能充三分发挥三，部门三职责划三分不明三确。层级中三日常管三理授权三不足，三而业务三权限实三际失控三。横向部三门的协三作以程三序为导三向，而三非以责三任为导三向40公司整三体管理三幅度由三于授权三有限而三过宽基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层副总经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理总经理在企业三发展初三期，总三经理有三精力直三接管理三和控制三，效率三高、反三应快。三企业发三展到一三定阶段三，管理三幅度太三大总经三理精力三顾及不三到，控三制太紧三导致反三应速度三慢、效三率低，三控制不三紧导致三失控，三出现风三险。合三理授权三有利于三提高效三率、降三低风险三。总经理三忙于具三体事务三，无暇三考虑更三多公司三发展的三重大问三题由于程三序上的三要求，三有时总三经理不三在无法三签字影三响经营三活动的三效果，三如例行三财务付三款签字部门内三部事事三均需请三示经理三，经理三定夺不三下再请三示41用人权三限大部三分集中三于总经三理，中三层管理三人员用三人权不三足，发三挥不出三管理职三能部门经理总经理配置权评价权激励权淘汰权指导权无一定建议权业务部门有职能部门无无有有有有限于观念，基本无执行有选择权无有人员的选择基本由总经理组织小组确定部门经理可以提出人员要求，但无决定权多级评价，最终评价结果由总经理领导的考评小组决定业务部门可根据奖金进行，职能部门无激励手段各项权三能的行三使需要三有正式三、规范三的工作三程序来三保证，三宁波华三能用人三环节的三规范工三作程序三缺乏，三导致各三部门负三责人实三际权限三不足。42将近一三半的管三理人员三认为：三在本部三门人员三调配、三考核/三晋升、三年终奖三金方面三需要更三大的权三力管理的三职能中三重要的三计划、三组织职三能需要三相应的三资源来三支持，三人力成三本资源三是其中三最重要三的一项三资源。三缺乏资三源，管三理人员三的计划三、组织三职能即三无从谈三起，只三能从事三操作性三工作。43财务权三限有授三权，但三无预算三约束，三使管理三依赖于三管理人三员的自三觉性，三而非体三制的约三束部门经三理总经理费用执三行审批权监督权有有对下三的财务三审批权三限有有有有预算权无无预算三约束从无授三权到有三授权，三扩大了三部门自三主性，三但缺乏三制约的三机制，三短期内三可以依三靠管理三人员的三自觉性三，长此三以往将三形成费三用失控三的弊端44业务决三策权限三无层次三划分，三业务人三员权力三过大，三导致公三司对业三务人员三业务管三理权能三弱化部门经三理员工总经理执行权监督权有有有有有有决策权有有有主要通三过换汇三成本决三定权控三制产品品三种选择三权、销三售区域三选择权三、供应三商选择三权、进三出价格三制定权三均掌握业务员三权力过三大，使三其有机三会掌握三个人资三源，从三而使资三源游离三于公司三的控制三范围之三外45组织结三构分析宁波华三能的组三织结构三以业务三单元为三核心设三置和管三理，呈三现多元三小作坊三式特点三，未发三挥企业三组织资三源的规三模效应三。职能部三门职能三弱化，三公司整三体的管三理职能三未能充三分发挥三，部门三职责划三分不明三确。层级中三日常管三理授权三不足，三而业务三权限实三际失控三。横向部三门的协三作以程三序为导三向，而三非以责三任为导三向。46横向部三门的协三作以程三序为导三向，而三非以责三任为导三向客户业务员工厂企划部储运部财务部品控部客户来电查询联络是否可行否能否生产起草合同与盈亏表是审核合同与盈亏表合格与否否与客户、工厂签合同是生产质量检验检验是否合格存储与出票、联系航运是否办理票据业务通知检验通知存储和航运见合同办理货运根据签字程序付款主要审核合同法律内容对业务部门提出要求的产品进行质量检验公司为三客户提三供价值三的过程三中，各三部门应三承担各三自价值三创造责三任，并三以在整三体价值三创造中三的责任三来衡量三部门责三任，如三此才能三保证对三客户价三值创造三的有效三、可控三实现。三以程序三为导向三的协作三，只以三完成规三定的操三作为导三向，无三法保证三结果。三如对客三户付款三，根本三目的是三为保证三公司在三无风险三情况下三使客户三按期拿三到款，三从而体三现公司三对客户三的规范三服务，三而非仅三仅按程三序办理三账务。47导读项目小三结战略分三析组织结三构分析营销管三理分析采购管三理分析运作管三理分析财务管三理分析人力资三源管理三分析企业文三化分析下阶段三计划48营销管三理分析营销管三理整体三规划缺三乏，未三能配合三公司战三略意图三的实现三，业务三组织主三要围绕三销售展三开，各三自为战三，缺乏三资源共三享与部三门协同三。市场职三能弱化三，为做三品牌而三做品牌三。除水泵三外，缺三乏支撑三强势品三牌的主三导产品三系列，三新产品三开发能三力弱。价格控三制能力三不强，三定价因三素以价三格为主三。渠道覆三盖面小三，对渠三道的控三制力不三强。售后服三务不规三范，不三利于品三牌建设三。业务人三员管理三不善，三导致流三失严重三。49营销规三划功能三薄弱，三营销工三作未能三彻底贯三彻公司三战略结果最高管三理层对三市场信三息了解三形成滞三后，无三法针对三性决策公司制三度、政三策执行三不到位三，缺少三监督营销资三源不能三集中投三入用户的三信息无三响应“品牌三战略”三在大多三数情况三下成为三一句口三号品牌不三能得到三广泛的三认同部门工具部轻纺部水泵部战略贯三彻一般薄弱较强功能实三现不力纯贸易三导向，三零散的三品牌销三售对销售三网络的三发展和三规范的三营销管三理不足成套部薄弱任务导三向，“三水工程三”的战三略意图三未完全三发挥品牌的三实现限三于贴上三标识50营销组三织机构三中缺乏三营销管三理部门三，仅靠三总经理三个人整三合公司三营销管三理总经理总助副总工具部轻纺部成套部轴承部水泵部电机部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部辅助职能部门营销职能部门营销管三理职能三无专门三部门承三担，依三靠总经三理的一三人管理三和各部三门的自三我管理三，管理三职能发三挥不足三，管理三工作重三复，营销管三理的日三常性工三作无人三承担，三导致营三销过程三缺乏控三制51宁波华三能的营三销观念三从生产三观念及三产品观三念逐步三转向推三销观念三，但未三形成真三正的市三场营销三观念观点风险市场营三销观念推销观三念产品观三念生产观三念消费者三会喜欢三那些随三处可以三买到的三价格低三廉的产三品企业特三征生产导三向型注意力三集中在三改进生三产和销三售效率消费者三欢迎那三些质量三最优、三性能最三好、特三色点最三多的产三品只有采三取大规三模的推三销和促三销活动三，消费三者才会三购买产品导三向型企业致三力于对三产品不三断地进三行改进过分狭三隘地注三重自己三的生产三经营营销近三视症，三忽视了三替代品三竞争者销售导三向型推销企三业生产三的产品三，而不三是市场三需要的三产品注重的三是做成三买卖，三而不是三与顾客三建立长三期的可三获利关三系组织目三标的实三现有赖三于对目三标市场三的需要三和欲望三的正确三判断，三并能以三比竞争三者更有三效的方三式去满三足消费三者的要三求市场导三向型生产市三场需要三的产品将风险三降低到三最小被动的三以撮合三为主的三贸易方三式，仅三是一种三生产观三念。现三代市场三竞争要三求企业三能创造三顾客，三而非创三造产品三。52市场组三织结构三围绕原三有的贸三易模式三展开，三实际以三合同运三作为主三要内容三，造成营销职三能的薄弱促销服务业务一三部业务二三部业务七三部业务…三…单一业三务员导三向职能三的组织三设置时间：三93-三96年渠道调研工具部轻纺部成套部水泵部公关……小型事三业部职三能的组三织设置时间：三97-三01年任何业三务部门三都不具三备完整三的执行三战略的三营销职三能！！业务部三门更多三的时间三和精力三放在如三何完成三客户合三同，而三非如何三开发市三场与客三户，长三期满足三客户需三求。53现有业三务体系三中缺乏三对产品三的整体三规划，三仅就销三售谈销三售（以三水泵部三为例）水泵部生产用户水泵MKP三60发电机喷雾机空压机缺乏对三单项产三品的整三体规划三和管理对单项三产品信三息的收三集、分三析、处三理不足三，生产三环节与三市场之三间信息三沟通在三销售环三节被割三裂对新的三市场重三视和开三拓不足对市场三潜力大三的新产三品营销三投入不三够问题表三现水泵MKP三60发电机喷雾机空压机缺乏产三品规划三，导致三客户需三求的零三散，无三法有目三的地集三中营销三投入所投入三的资源三在客户三中也无三法沉积三下来，三形不成三强有力三的品牌三积累。54业务部三门之间三无法共三享市场三信息，三造成营三销资源三的浪费工具部轻纺部水泵部市场区三域成套部中东东南亚南美欧洲市场资三源业务关三联度……一级经三销商二级经三销商人力资三源促销推三广……业务部三门高度相三关高度相三关相关零售终三端市场信三息在公司三各业务三部门规三模不足三够大，三共享资三源带来三的价值三高于部三门间协三作的成三本时，三业务部三门需要三进行资三源共享三，协作三的方式三和内容三取决于三其协作三成本与三产生价三值的差三值。宁三波华能三各部门三明显存三在协作三的机会三。55营销管三理分析营销管三理整体三规划缺三乏，未三能配合三公司战三略意图三的实现三，业务三组织主三要围绕三销售展三开，各三自为战三，缺乏三资源共三享与部三门协同三。市场职三能弱化三，为做三品牌而三做品牌三。除水泵三外，缺三乏支撑三强势品三牌的主三导产品三系列，三新产品三开发能三力弱。价格控三制能力三不强，三定价因三素以价三格为主三。渠道覆三盖面小三，对渠三道的控三制力不三强。售后服三务不规三范，不三利于品三牌建设三。业务人三员管理三不善，三导致流三失严重三。56各业务三部门销三售职能三冲击市三场职能三，建立三强势品三牌所要三求的市三场职能三弱化工具部轻纺部水泵部市场调研职能

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注：表示宁波华能公司业务部门的现有的市场职责市场职三能的发三挥是为三了更好三的销售三，磨刀三不误砍三柴工。57市场调三研功能三严重缺三乏，导三致品牌三策略无三依据，三只能凭三经验或三印象功能作用市场调三查华能业三务部门三现状市场调三研广告策三划市场工三作规划了解市三场各方三面现状三，承上三启下的三交流沟三通各方三面信息公司品三牌广告三的整体三策划，三支持销三售客户信三息了解三很少对终端三客户状三况缺乏三了解，三仅靠经三销商讲三述（组成三、分布三、购买三动机、三利益、三购买行三为、方式、三习惯等三）对公司三产品的三潜在客三户及开三发缺乏三认识对公司三产品的三市场份三额及市三场潜力三缺乏认三识对区域三市场的三特点缺三乏了解竞争对三手状况三缺乏了三解竞争对三手的策三略和目三标市场三（Pe三der三oll三o格兰富三等）竞争对三手的优三势和劣三势竞争对三手的市三场营销三计划和三动态主要竞三争对手三在不同三区域市三场的表三现品牌的三策略是三针对满三足市场三需求和三相对竞三争对手三竞争而三采取的三策略。三市场需三求与竞三争对手三的变化三需要品三牌策略三做出相三应的调三整。缺三乏市场三调研的三支持只三能是闭三门造车三，在市三场变化三不大、三竞争对三手不强三时，其三后果尚三不严重三，当危三机到来三时，往三往会造三成企业三应对不三及。58市场拓三展的手三法单一三，无系三统、持三续、有三效的市三场推广三计划专业展会当地媒体广告（杂志）人员推销电话推销Internet系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划持续性：必须深入、持久地进行客户的联系、拜访等市场开发的工作有效性：推广的手法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评估针对不三同地区三、不同三客户群三、不同三时期特三点不同三，市场三拓展的三方式也三不尽相三同，各三种拓展三方式的三效果搭三配也不三尽相同三，需要三根据一三定的投三入有针三对性、三有计划三加以应三用，各三种资源三投入要三从时间三到空间三上产生三互补效三果，即三有限的三投入产三生最大三的效果三。59产品推三广无策三划，只三以卖货三和当期三盈利为三目的原因无市场三/产品三的详细三推广计三划？推广中三没有鲜三明的策三略推广计三划中的三竞争性三不够策划人三员专业三性不强三，无相三应部门三或专职三人员效果没三有测算结果简单的三卖货产品定三位不清费用投三入少推广计三划的专三业程度三受到质三疑投入产三出没有三衡量容三易造成三浪费有的产三品推广三仅立足三于经销三商事后三口头说三明（如三印尼水三泵客户三），缺三乏投入三目的，三无法判三断投入三效果。品牌的三建立要三立足于三长期的三市场策三划与投三入。只三立足于三当期交三易的推三广其投三入延伸三价值被三浪费。60产品广三告量少三、无系三统地规三划，尚三未发挥三建立品三牌形象三的作用原因作品牌三广告还三是作产三品广告三？模糊的三广告定三位广告主三打口号三不醒目广告词三不能够三突出主三卖点广告策三划人员三专业性三不强广告的三效果没三有测算结果广告运三动无规三划广告定三位不清量少、三频次不三够广告无三创意不能更三好的实三现广告三的功能作广告三的目的三不明确品牌不三仅仅是三一个商三标和产三品的称三呼，其三价值在三于品牌三所蕴含三的独有三的、有三别于竞三争对手三的概念61针对经三销商的三促销策三略/体三系严重三缺乏，三赠品形三式单一三，没有三整合运三用促销三工具原因公司与三经销商三彼此之三间缺乏三信息沟三通，交三流和反三馈，无三年度的三产品推三广计划终端促三销与欧三美日竞三争者相三比明显三不足无销售三终端的三促销体三系，P三OP的三投入不三足，无三促销人三员促销方三案出台三后，没三有与之三相配套三的整体三广告推三广方案无当地三的公关三推广公司得三不到真三实的第三一线市三场情况三;经销三商得不三到总部三的支持三，不能三有效的三调动经三销商的三作积极三性无法吸三引消费三者广告与三促销之三间的互三补性作三用不强三.不能三起到乘三数效应三的结果得不到三当地政三府、媒三体的有三利支持结果小工业三品（家三用水泵三、电动三工具等三）的终三端促销三效果明三显，且三费用低三廉，关三键在于三沟通经三销商和三教育消三费者62广告和三促销费三用制定三不规范三，无预三算、无三调查、三无评估现行作三法导致结三果广告和三促销费三用无制三定的依三据，领三导拍板不参考三同行业三中竞争三者的情三况费用计三入部门三的考核三成本市场推三广无计三划，钱三多就多三投点，三钱少就三少投或三不投无法与三竞争者三正面对三抗，只三是被动三地确定三费用影响部三门人员三的推广三积极性品牌建三设是公三司的事三，还要三我们部三门分摊三费用啊三？市场费三用是营三销成本三的重要三构成部三分，在三成本构三成中具三有很高三的价值三创造作三用，高三效率的三使用市三场费用三有助于三形成企三业营销三成本优三势。63各业务三部门销三售职能三不足，三在营销三中缺少三相应的三管理手三段，无三法有效三拓展市三场工具部轻纺部水泵部分析市三场机会职能部门注：三表三示宁波三华能公三司业务三部门的三现有的三销售职三责选择目三标市场建立营三销组合拟订营三销计划实现销三售销售职三能中重三要的管三理职能三体现少三，大多三是执行三，未发三挥销售三的计划三与组织三职能。三无计划三与组织三的销售三导致公三司销售三力量的三投入不三能有效三集中，三无法形三成公司三主导产三品和主三导市场三，从而三造成公三司收入三不稳定三，经营三风险大三。64营销管三理分析营销管三理整体三规划缺三乏，未三能配合三公司战三略意图三的实现三，业务三组织主三要围绕三销售展三开，各三自为战三，缺乏三资源共三享与部三门协同三。市场职三能弱化三，为做三品牌而三做品牌。除水泵三外，缺三乏支撑三强势品三牌的主三导产品三系列，三新产品三开发能三力弱。价格控三制能力三不强，三定价因三素以价三格为主三。渠道覆三盖面小三，对渠三道的控三制力不三强。售后服三务不规三范，不三利于品三牌建设三。业务人三员管理三不善，三导致流三失严重三。65水泵部三：缺乏三明确的三产品开三发策略原因产品开三发能力三薄弱，三目前采三取的新三产品开三发方式三主要是三仿造Ped三rol三lo和格兰三富的系三列款式产品系三列开发三主要依三靠厂家三（新科三）来做三，公司三无明显三优势的三技术厂家的三产品包三装质量三有待提三高结果WTO三后有知三识产权三纠纷的三隐患，三严重威三胁MAR三QIU三S的品牌三生命厂家谈三判力日三愈加强三，逐渐三丧失控三制供应三商的能三力无法保三证包装三品质，三影响品三牌整体三形象任何产三品都有三生命周三期，要三有持续三不断的三新品种三的开发三才能保三证产品三的生命三周期延三续，预三见性地三开发产三品，才三能保证三未来的三市场地三位。66水泵部三：重点产三品集中三于低端三的小功三率家用三泵，利三润率相三对较低只按经三销商的三要求来三推出产三品，没三有考虑三针对不三同的目三标市场三推出不三同的新三产品。三只有低三价低功三率的产三品系列三，产品三定位狭三隘。技术含三量高低低水泵细三分市场高利润凯泉工三业泵系三列MQS三S12三5MKF三/1Ped三rol三lo系列格兰富三系列MKP三-6067水泵部三：8成的三销售依三赖于政三局动荡三的中东三、印尼三，考虑MAR三QIU三S品牌的三发展壮三大，有三待开发三其他销三售区域三，中东印尼中东印尼中东印尼印尼中东200三2年200三3年新市场三？……68水泵部三：印尼市三场（P三TA三MAR三RY）三的急剧三下滑是三导致部三门销售三业绩下三降的主三要原因三。？印尼印尼印尼69水泵部三：主要产三品增长三稳定70水泵部三：MAR三QIU三S品牌的三成功引三入，带三动了部三门销售三额及产三品毛利三率的强三劲增长水泵部三历年财三务指标71工具部三：主导三产品缺三乏原因较少的三部门人三数与过三高的品三牌要求三之间的三矛盾部门重三点产品三不突出三，无产三品开发三，完全三依靠厂三家来组三织新产三品产品定三位于低三价市场三（南美三、东南三亚）结果无法有三足够的三精力和三时间来三建立和三管理品三牌，品三牌比例三有待提三高产品经三营选择三的随意三性和发三散性，三产品多三而杂附加值三极低，三产品无三竞争力主导产三品缺乏三，导致三收入来三源不稳三定，也三不能在三即定产三品上形三成规模三成本效三应，影三响盈利三能力72产品种三类繁多三，无主三导产品三/品牌三。2三001三年部门三销售急三剧下滑20%28%38%销售下三降68三%单位：三美元73品牌产三品比例三不高。三另外，三WAL三的品牌三系列中三除开T三OOL三子品牌三增长较三快以外三，其它三子品牌三仍处于三低水平TOO三LTOO三LTOO三L非品牌非品牌非品牌非品牌74轻纺部三：产品三品种过三多原因两个人三的部门三面对上三千种繁三杂产品三类型纯贸易三方式，三无市场三推广，三从没组三织过调三研二级三客户；过分依三赖中南三美市场结果部门仅三两人，三有多少三精力、三时间应三对品牌三的基础三工作？品牌（三PEN三DEN三）的力三度最弱市场完三全由经三销商左三右，部三门无主三导产品过多的三产品品三种，造三成单位三成本高三。75出口过三分依赖三中南美三市场，三多米尼三加、巴三拿马等三中南美三国家的三贸易量三的减少三，导致三部门营三业收入三的逐年三下降中南美中南美中南美76出口产三品种类三繁多，三文体产三品及日三用杂品三出口金三额较少三，部门三不存在三具出口三竞争力三的主导三产品108三类产品143三类产品105三类产品77电机部三及轴承三部流失三导致营三业收入三的大幅三下降，三如何考三虑利用三公司资三源重建三业务？200三1年200三2年如何重三建电机三、轴承三业务？78成套部三“水工三程”业三务未能三集中精三力投入专注于三水的目三标未能三执行，三目前以三产品和三生产线三为主，三以贸易三方式运三作业务范三围客户对三象渠道价格政三策推广手三段无针对三明确的三客户对三象和客三户区域三开销营三销活动三、投入三资源无明确三价格政三策，以三中标为三主要目三标依赖代三理人，三渠道面三窄，渠三道控制三和信息三不强以水工三程为核三心的形三象定位三不明确三，缺乏三宣传推三广手段短期的三目标对三生存不三可或缺三，但不三能影响三长期的三目标达三成。长三期目标三的实现三在一定三程度上三必须牺三牲短期三目标，三并需要三一定的三投入。79营销管三理分析营销管三理整体三规划缺三乏，未三能配合三公司战三略意图三的实现三，业务三组织主三要围绕三销售展三开，各三自为战三，缺乏三资源共三享与部三门协同三。市场职三能弱化三，为做三品牌而三做品牌。除水泵三外，缺三乏支撑三强势品三牌的主三导产品三系列，三新产品三开发能三力弱。价格控三制能力三不强，三定价因三素以成三本为主三，不能三发挥价三格策略三的作用三。渠道覆三盖面小三，对渠三道的控三制力不三强。售后服三务不规三范，不三利于品三牌建设三。业务人三员管理三不善，三导致流三失严重三。80公司的三产品定三价标准三在于是三否能与三经销商三顺利成三交，而三无着眼三于市场三竞争的三定价策三略初始期成长期成熟期衰退期销售额利润销售额和利润行业平均价格水平渗透性定价低端产品厂商采用撇脂性定价在企业拥有领先优势时采用竞争性定价竞争市场中厂商定价不同的三定价模三型适用三于不同三企业的三不同发三展时期三面临的三不同环三境，根三据企业三竞争策三略而定三。81目前定三价方法三被动、三单一，三纯粹考三虑成本三因素现状按换汇三成本表三，在产三品单位三成本加三上一定三比例的三毛利，三定出价三格，加三成的比三率因不三同的产三品而有三较大的三差异业务员三主导价三格忽视了三市场需三求，消三费者的三承受能三力，竞三争者产三品等外三部因素三.并不能三制定出三具有市三场竞争三力的最三佳价格三，不能三起到刺三激产品三销售的三作用定价被三动，影三响品牌三的整体三计划不是一三种主动三的营销三手段，三而是一三种被动三的行政三决策结果在市场三需求旺三盛，竞三争不强三时采用三换汇成三本控制三有利于三提高销三售人员三积极性三与主动三性，加三快运作三速度，三扩大销三售额。三在市场三竞争激三烈时，三无法及三时应对三市场需三求的变三化，也三无法有三针对性三地采取三措施，三制约销三售人员三积极性三。82产品定三价无系三统性，三采用单三一产品三定价法三，

无三产品线三组合定三价策略结果只是对三单个产三品进行三定价，三没有考三虑到这三个产品三是产品三组合中三的一个三组成部三分，价三格理应三占据价三格系列三中的一三个档次各型号三之间价三差拉不三开，价三位档次三不明整个产三品线组三合没有三取得整三体的最三大化利三润，价三差较小三的类似三产品互三相竞争消费者三很难根三据价格三来区分三产品档三次现状不同产三品品种三具有不三同的销三售特点三，通过三产品组三合定价三，有利三于促进三销售，三同时保三持公司三的盈利三。83营销管三理分析营销管三理整体三规划缺三乏，未三能配合三公司战三略意图三的实现三，业务三组织主三要围绕三销售展三开，各三自为战三，缺乏三资源共三享与部三门协同三。市场职三能弱化三，为做三品牌而三做品牌。除水泵三外，缺三乏支撑三强势品三牌的主三导产品三系列，三新产品三开发能三力弱。价格控三制能力三不强，三定价因三素以成三本为主三，不能三发挥价三格策略三的作用三。渠道覆三盖面小三，对渠三道的控三制力不三强。售后服三务不规三范，不三利于品三牌建设三。业务人三员管理三不善，三导致流三失严重三。84选择销三售渠道三应该考三虑的因三素产品特三性企业特三性经销商销售渠三道环境特三性消费者三特性渠道策三略公司实三力，人三员数量三素质经销网三络的覆三盖面、三信用、三服务等可以借三鉴的行三业流行三销售渠三道当地的三竞争程三度、国三家特性三等地区消三费偏好三直接影三响渠道三所到达三的终端85宁波华三能目前三采用的三销售渠三道以一三级经销三商为主产品二级经销商家用品中心超市综合商场五金店专卖店消费者一级经销商优势：易于调三动经销三商积极三性减少冲三货带来三的负面三影响价格统三一管理相三对简单弊端：市场开三拓过分三依赖于三经销商对市场三了解不三多大经销三商谈判三能力强渠道控三制不紧三，容易三流失86宁波华三能目前三销售渠三道的不三足造成的三后果网络覆三盖面受三限终端难三控制地区买三断产品三多，无三法控制三经销商经营风三险大，三不敢冒三然放帐经销商三支持少三，积极三性受挫渠道形三式单一覆盖面三小经销商三管理不三规范渠道的三现状87过分依三赖大经三销商的三销售渠三道，影三响了进三一步的三市场广三度及深三度的开三发大批发三商零售商经销商服三务间接公三司间接消费者三信息市场状三况顾客/三市场公司直三接获取三信息少如何发三掘更大三的市场三？印尼泰国迪拜……88缺乏有三效的客三户/经三销商信三息管理信用调查分析合同管理销售计划与记录分销管理顾客/市场客户信息管理公司经销商缺乏统三一的客三户/经三销商管三理规范三，客户三从业务三员表现三看公司三，不利三于公司三形象对客户三/经销三商的信三息缺乏三，无法三针对性三制定政三策，只三能由业三务员根三据情况三自由