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Cisco销售文化与流程ThomasLam2000年8月6日北京第一页，共二十八页。主要内容销售流程概述从客户经理(AM)的角度看销售流程大区经理的周度承诺大区经理的月度预测跟踪总结从大区经理(RM)的角度看销售流程周度承诺演练月度预测跟踪总结演练总结第二页，共二十八页。为什么需要销售流程管理保证销售产出的效益与销售活动的付出直接成正比例向管理层提供尽可能早的预警向销售队伍提供系统的管理业务的方法。第三页，共二十八页。Cisco销售指标（要求）预测的准确性最小波动（或保持销售额呈线性）销售速度以承诺替代预测调高目标第四页，共二十八页。Cisco销售文化达到或者超过所有的关健指标在执行过程中严明纪律永远不需要惊异（或:归避动荡）行动前做好所有准备以解决方案为导向第五页，共二十八页。使销售流程运转的必要条件对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述严明的管理纪律管理层定期对流程进行回顾总结或督查崭新的销售文化第六页，共二十八页。销售文化的重要性公司文化个人销售表现(业绩)ABCDA类..最好的职员B类..需要关注C类..需要提高D类..需要走人注：B类职员比C类职员对公司更重要而且更值得公司投资，从长期看，C类职员对公司不利。如果公司中的D类人员很多，这个公司一定有问题。第七页，共二十八页。销售流程包括两个活动周度承诺月度预测跟踪总结第八页，共二十八页。定义销售流程导入期活动销售收尾0%25%90%100%50%60%70%80%导入期管理流程.产出.资格认定.分类.跟踪销售过程.建立通路.透明度.销售活动.专注长期目标

收尾流程.收尾下订单可能性第九页，共二十八页。

销售流程销售流程指标值的定义（适用于预测跟踪及其月度总结）：与客户会面(25%)专家研讨会或演示会邀请客户去公司美国总部参观等等确认对方决策流程及其决策人

确认市场活动经费有足够的理由和事件表明客户方的购买意向(50%)签约日可以预见完成Demo测试完成最终销售方案(60%)方案被专家评审委员会通过或被客户认可(70%)内部管理层做出决定客户作出选择完成商务谈判(90%)第十页，共二十八页。在每一个阶段的期望是什么导入期销售收尾0%25%90%100%50%60%70%80%导入产出行动质量通路通路占目标的比例

预测准确性最小波动性可能性第十一页，共二十八页。对每个销售阶段的衡量值的定义导入销售收尾0%25%90%100%50%60%70%80%10%200%

110%可能性第十二页，共二十八页。对每一阶段的增长值的期望导入期销售收尾0%25%90%100%50%60%70%80%15%增长Q-Q15%增长Q-Q

15%增长Q-Q可能性第十三页，共二十八页。每个阶段的汇报（内容）导入通路活动承诺0%25%90%100%50%60%70%80%导入报告：月度总结报告：

预测跟踪报告上交承诺t潜在客户潜在客户比例导入可能行分析

周度承诺报告

预测跟踪

月度项目名单

线性和准确性

未实现订单

实行跟踪与计划

可能性第十四页，共二十八页。

周度承诺流程导入通路承诺0%25%90%100%50%60%70%80%导入报告月度总结报告：

预测跟踪报告上交承诺t潜在客户潜在客户比例导入可能行分析周度承诺报告

预测跟踪

月度项目名单

线性和准确性

未实现订单

实行跟踪与计划

可能性第十五页，共二十八页。周度承诺流程每周日上交周度承诺报告和与月度项目跟踪报告每周一早九点（电话会议）汇总周度承诺报告关健问题对比

上周实际对比承诺(应保持在95-110%)

本周承诺与UPSIDE*（保持95%-100%呈线性）

本月预测与UPSIDE*（达到调高后的目标值）

本季预测与UPSIDE*（达到调高后的目标）

（承诺清单本身可以用来评价承诺的质量）

（注：UPSIDE*是指有希望拿到的订单，但UPSIDE不计入承诺中，如果希望很

大，就应计入COMMIT，否则会影响销售承诺的准确性。）总结未实现订单（比如未付款）的比例

（占全部订单的比例应少于5%)总结重要项目的进展其它市场活动第十六页，共二十八页。承诺报表内容承诺的可靠性程度(从90%开始)所有配置已最终确定与最终用户签署合同CISCO的SI与第二级SI签署合同特殊折扣批准合作伙伴已准备好下订单客户经理的承诺和预测必须以月度计划为基础第十七页，共二十八页。关键指标预测的准确性达到调高后的目标事前有准备的行动没有惊异（避免动荡）有序的订单管理---管理订单收尾流程第十八页，共二十八页。月度预测跟踪总结流程

每月上交对12个月份的预测(100%上交，没有例外)电话会议汇总上交来的预测关键问题：12个月的指标之和达到调高后的目标通路（或潜在客户）的质量(与上月相比)通路（或潜在客户）和承诺的增长（与上月相比）月份比月份增长为10%应为好（或正常）月份比月份增长至少应为5%通路（或潜在客户）/目标的比值应大于：150%(在客户经理与大区经理之间)制订每月行动计划第十九页，共二十八页。关键指标上报制度必须严格遵守，没有例外达到调高后的目标通路（潜在客户）增长率通路（潜在客户）质量平均承诺与通路（潜在客户）的增长率每月行动计划第二十页，共二十八页。概述结论意味着重建一个新的销售文化付诸行动需要付出承诺快速推进和行动第二十一页，共二十八页。从客户经理（AM）的角度看Cisco销售流程

ZhuWeiAccountManagerSouthChina/LE&GOperations第二十二页，共二十八页。从公司整体角度对销售的期望值预测的准确性和线性增长（最小波动性）管理健康业务承诺得到兑现客户满意

第二十三页，共二十八页。从公司整体角度对销售的期望值

预测的准确性与线性（最小波动）,因为：-便于进行业务管理-保证公司的稳定增长-保证生产活动有备而战第二十四页，共二十八页。从公司整体角度对销售的期望值管理健康的业务:-理解调高的目标-有计划的市场活动-修建通路（建立潜在客户）-周度、月度、季度承诺

第二十五页，共二十八页。从公司整体角度对销售的期望值兑现承诺第二十六页，共二十八页。从公司整体角度对销售的期望值客户满意-最终用户满意-合作伙伴满意第二十七页，共二十八页。内容总结Cisco销售文化与流程。保证销售产出的效益与销售活动的付出直接成正比例。向销售队伍提供系统的管理业务的方法。对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述。A类..最好的职员。B类..需要关注。C类..需要提高。D类..需要走人。注：B类职员比C类职员对公司更重要而且更值得