某咨询集团预算管理的制定过程

国泰君安证券股份有限公司

预算管理培训

全面预算体系介绍安达信公司二零零二年四月十二日企业咨询2002年安达信版权所有目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排22002年安达信版权所有预算培训目的通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念与作用；通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验；介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想；与国泰君安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来预算体系的实施打好基础。32002年安达信版权所有目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排42002年安达信版权所有关于预算管理的调查2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司的高层管理人员与30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司，而30家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以下12个方面52002年安达信版权所有被调查企业预算管理存在的十二个问题预算编制过程过于耗时、成本太高预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变预算管理中存在许多“不正当”的行为缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视62002年安达信版权所有国泰君安的预算管理国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有待进一步提高：2002年度2000年度1999年度1999年下半年公司刚合并成立，预算工作还未来得及开展公司以利润为基准向各部门下达编制2000年度预算的要求，预算内容主要为财务收支预算公司的预算内容进一步扩大到资金需求初步预算，但缺乏有效的监控及执行预算年度2001年度公司的预算内容扩大到资本性支出预算，为全面预算体系的建立奠定了基础72002年安达信版权所有国泰君安预算存在的主要问题现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定；在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差；缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化；预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。82002年安达信版权所有目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排92002年安达信版权所有预算的概念在安达信“全球最佳实务数据库”中，对预算有如下描述：Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。102002年安达信版权所有预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据预算有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排预算的作用预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企业提供衡量实际业绩的基准点。在遵循公司战略目标的前提下概括了公司的目标及达成目标的可行步骤，科学完善的预算管理对公司的作用至少有以下几个方面：预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具112002年安达信版权所有绩效管理体系部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI绩效管理报告体系战略规划战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI个人绩效考核考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行122002年安达信版权所有预算与公司战略通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总132002年安达信版权所有预算预算与绩效管理在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据142002年安达信版权所有预算与风险控制在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业/事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度152002年安达信版权所有目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排162002年安达信版权所有预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践最佳实践公司预算制定与公司战略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要包含对变化因素的考虑172002年安达信版权所有最佳实践原理将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训最佳实践公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。最佳实践：将预算制定与公司战略相联系预算制定全球最佳实践借鉴（续）182002年安达信版权所有最佳实践原理实行最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回顾进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致的标准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程

最佳实践公司位于纽约的跨国制药界的巨人Merck&Co.,Inc.默克公司运用其过去调研项目所收集的数据资源，正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。这种分析对Merck和其他此类长期处于开发领先地位的公司来说好处在于，它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值影响最佳实践：设计战略性分配资源的流程预算制定全球最佳实践借鉴（续）192002年安达信版权所有最佳实三践原理除了完三成预算三目标，三通过改三变评估三流程和三加强激三励机制三的转变三，体现三绩效考三核的重三要性，三使公司三形成对三绩效管三理更加三综合的三观念。在这种三体制下三，那些三可以完三成预算三，但是三不能得三到预期三市场份三额和客三户满意三度的经三理所获三得的报三酬将比三能达到三各项考三核指标三的经理三逊色。三这种观三念的转三变更注三重综合三绩效表三现，同三时也使三预算流三程更具三真实性三。最佳实三践公司JP摩根投三资银行三、惠普三公司、三美孚石三油公司均三将奖金三、利润三分享及三股票期三权计划三同业绩三目标的三达成相三联系，三例如将三激励机三制同扣三除资本三成本后三的资本三回报率三相联系三，此外三还利用三平衡分三数卡进三行绩效三考评。最佳实三践：将三激励机三制与绩三效指标三相联系三，而不三仅仅只三是达到三预算目三标预算制三定全球三最佳实三践借鉴三（续）20200三2年安三达信版三权所有最佳实三践原理将成本三控制与三预算相三联系，三预算制三订人员三能够得三到质量三更高的三信息，三作出合三理的预三算。准三确的成三本管理三系统是三准确地三制定预三算的基三础。当某一三业务部三门的预三算制订三并得到三批准后三，高层三主管人三员就成三本的预三算差异三进行监三控，这三样有助三于成本三控制及三对业务三部门战三略目标三的可实三现性作三出评价三。此外，三管理层三还能够三发现改三进运作三的方法三以及对三预算制三订使用三的模型三或假设三应作的三改进工三作。最佳实三践公司美国运三通公司在其位三于美国三亚利桑三那州菲三尼克斯三城的金三融业务三总部实三行了作三业成本三管理，三收集其三52项三业务活三动的成三本信息三，根据三其业务三量进行三划分。三通过这三一作法三，经理三人员掌三握了以三前无法三得到的三业务量三及成本三的信息三，可以三用来编三制预算三，监控三业绩。最佳实三践：将三成本控三制与预三算相联三系预算制三定全球三最佳实三践借鉴三（续）21200三2年安三达信版三权所有最佳实三践原理优化了三预算机三制的公三司可以三缩短制三定预算三的时间三，降低三成本同三时又不三会影响三公司的三核心增三值业务三以及预三算的质三量。对预算三机制的三优化可三以缩短三预算制三定周期三。较短三的预算三周期不三仅可以三节省财三务部门三的成本三也可以三降低每三一个制三定预算三的业务三单位的三成本。优化的三另一个三优点还三在于能三够使财三务人员三从协调三程序的三不一致三性和软三件冲突三中解放三出来，三使他们三在财务三分析、三培训和三决策制三定的支三持方面三扮演更三重要的三角色。最佳实三践公司美国著三名网络三证券公三司Fid三eli三ty忠诚基三金公司的母公三司FMR原来由三96个三业务实三体组成三，有1三08本三总帐。三为了提三高效率三，公司三对帐目三进行合三并。由三于有些三业务部三门是报三告销售三总额而三有些是三报告销三售净额三，相互三各不相三同，在三此过程三中Fid三eli三ty公司没三有强迫三其它部三门更换三它们的三设备与三软件，三而是使三用统一三的定义三及数据三解释方三法来提三供财务三信息。最佳实三践：降三低预算三的复杂三性及预三算制定三周期预算制三定全球三最佳实三践借鉴三（续）22200三2年安三达信版三权所有最佳实三践原理业务单三元或部三门可以三对变化三的业务三环境做三出更快三，更准三确的反三应，减三少其对三公司整三体业绩三的影响三。最高三管理层三能增加三利益相三关者对三其的信三任—包三括供应三商、战三略伙伴三、投资三人、雇三员和监三控者。三通过与三利益相三关者保三持策略三和战略三上转变三的沟通三，最高三管理层三可以让三他们相三信公司三的长远三目标是三可以实三现的在预算三回顾中三报告情三况的变三化因素三;对不三同的假三设情况三建立情三景模型三;为具三有竞争三优势的三机会预三留预算三;为辅三助预算三制定而三采取具三有弹性三的预测三技巧最佳实三践公司在19三80年三左右，三复印和三打印设三备制造三商施乐公三司（Xer三ox三Cor三p.）没有能三够为一三些项目三进行预三留，而三以后这三些项目三为它的三竞争者三取得了三高度的三成功。三为了防三止此类三损失的三再度发三生，公三司设立三了Xer三ox技术风三险基金三来为核三心业务三外的项三目提供三投资。三当项目三开始盈三利，Xer三ox将出售三主控部三分。其三他的公三司将接三手此业三务。当三然此类三基金必三须受到三监控来三确保达三到其预三定目的最佳实三践：制三定预算三中要包三含对变三化因素三的考虑预算制三定全球三最佳实三践借鉴三（续）23200三2年安三达信版三权所有目录1、预三算培训三目的2、预三算管理三现存的三问题3、安三达信预三算管理三的理念4、预三算制定三全球最三佳实践三借鉴5、全三面预算三体系介三绍6、下三一阶段三工作安三排24200三2年安三达信版三权所有全面预三算体系三的基本三框架财三务三体三系战略三目标三调整公司全三面预算管三理战略三目标三实施财务管理公三司三战三略财务分三析决策支三持绩效考三核主三营三业三务投行承三销、投三资自营三、财务三顾问、三经纪业三务、代三客理财会计核算风险管三理风险管三理25200三2年安三达信版三权所有全面预三算管理三的流程三总览确定公三司的战三略编制公三司的年三度预算审批公三司的年三度预算预算的三执行监三控和调三整预算执三行结果三对战略三的指导26200三2年安三达信版三权所有确定公三司的发三展战略确定公三司的战三略编制公三司的年三度预算审批公三司的年三度预算预算的三执行监三控和调三整预算执三行结果三对战略三的指导27200三2年安三达信版三权所有战略管三理的基三本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算28200三2年安三达信版三权所有战略规三划、业三务计划三与预算三的关系战略选三择A战略选三择B战略选三择C战略选三择D预算没有战三略规划三过程的三公司被三强迫在三预算阶三段考虑三大量战三略问题三，可能三造成信三息过载三，缺少三过滤，三影响资三源分配三决策的三质量，三同时也三会造成三预算编三制的不三统一战略选三择A战略选三择B战略选三择C战略选三择D明确公三司战略三规划及三行动计三划、部三门业务三计划能三帮助公三司缩小三战略选三择范围三，以助三于预算三制定过三程中对三资源分三配做出三更好的三决策确定战三略选择业务计三划预算战略规三划及行三动计划29200三2年安三达信版三权所有战略规三划制定单三位：三公司总三部制定时三间：三第二、三三季度制定内三容：三根据市三场状况三对战略三行动计三划进行三修订业务计三划制定单三位：三公司各三部室和三分支机三构制定时三间：三第三季三度末、三第四季三度初制定内三容：三根据公三司总体三战略规三划制定三自己部三门的次三年度工三作计划确定年三度战略三规划及三业务计三划（示三例）30200三2年安三达信版三权所有促进编三制的预三算与公三司的战三略目标三相联系通过预三算制定三过程中三的相互三沟通以三强化对三公司战三略的理三解与执三行加强对三预算编三制人员三的培训三，提高三预算编三制的质三量平衡各三项战略三目标，三提高预三算的科三学性与三准确性明确预三算编制三过程中三的主要三控制点三及审批三权限建立与三公司战三略、预三算管理三紧密相三联的绩三效管理三体系，三以保障三公司实三际的经三营结果三符合预三期的目三标明确战三略规划三与业务三计划对三预算编三制的作三用31200三2年安三达信版三权所有编制公三司的年三度预算确定公三司的战三略编制公三司的年三度预算审批公三司的年三度预算预算的三执行监三控和调三整预算执三行结果三对战略三的指导32200三2年安三达信版三权所有年度预三算编制三的基本三流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会33200三2年安三达信版三权所有5、预三算半年三度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度预三算编制三的时间三表绩效体系审批下达4、部三门绩效三体系确三定6、半三年度考三核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公三司年度三战略行三动计划编制部三门业务三计划2、部三门业务三计划7、年三终考核1、公三司战略三行动计三划Sept303、公三司及部三门预算编制公三司及部三门预算年中调三整预算执行预三算预算调整审批下达34200三2年安三达信版三权所有预算编三制的一三般顺序战略规三划及行三动计划证投部固定收三益部股份转三让中心企融部营业部营销部总裁办人力资三源风控办清算、IT法律事三务稽核审三计财务公司层三面业务部三门管理部三门汇总部三门35200三2年安三达信版三权所有预算编三制过程三中人员三参与的三重要性公司中三、高层三管理层三都应该三参与公三司的预三算编制三：在美国三：78三％的公三司要求三管理人三员参与三预算编三制在日本三：67三％的公三司要求三管理人三员参与三预算编三制基层人三员参与三预算编三制的优三势：提高员三工的积三极性使员工三宜于接三受目标将员工三的奖惩三与业绩三更为紧三密的结三合结合预三算对员三工的影三响和员三工对预三算的影三响，激三发员工三的积极三性，同三时实现三组织目三标。36200三2年安三达信版三权所有预算编三制过程三中的道三德问题利用专三业机构三或企业三内部研三发、市三场机构三进行充三分市场三研究，三提高预三估的准三确性贯彻公三司利益三最大化三原则使用内三部监控三等措施三防止人三为低估三收入、三高估费三用的做三法利用道三德教育三提高员三工素质三和专业三化程度小案例:GE公司（通用电三器）在三其员工三教育手三册中这三样写道三：如果三工作与三最高道三德行为三规范发三生冲突三，在矛三盾解决三之前，三员工的三荣誉感三来指导三他们的三行为。三一位身三为该公三司航空三航天器三制造部三门副经三理的代三理人说三：公司三向员工三传递一三个信息三，即使三完成公三司业绩三制表的三压力不三断增加三，也必三须遵守三公司的三道德和三法规行三为规范三。37200三2年安三达信版三权所有经纪业三务收入三预算：战略规三划阶段制定单三位：三公司的三股东大三会及董三事会制定时三间：三第二、三三季度制定内三容：三根据市三场状况三对战略三行动计三划进行三修订，三确定经三纪业务三的发展三速度，三分布区三域等基三本三方向业务计三划阶段制定单三位：三公司机三构管理三部、各三地区业三务总部三和营业三部制定时三间：三第三季三度末、三第四季三度初制定内三容：三根据公三司总体三战略规三划制定三本部门三次年度三工作计三划，包三括各区三域的发三展策略三，各营三业三部下年三度的客三户（大三中小户三比例及三交易量三）预算编三制阶段编制单三位：三公司机三构管理三部、各三地区业三务总部三和营业三部编制时三间：三第四季三度编制内三容：三根据业三务计划三及对下三年度市三场情况三的预期三调整，三按照营三业部、三区域业三务总部三、机构三管三理部的三层级编三制和汇三总经纪三业务收三入预算经纪业三务收入三预算的三编制（三示例）38200三2年安三达信版三权所有审批公三司的年三度预算确定公三司的战三略编制公三司的年三度预算审批公三司的年三度预算预算的三执行监三控和调三整预算执三行结果三对战略三的指导39200三2年安三达信版三权所有建立跨三部门团三队和一三致的审三核程序三评估编三制的预三算使预算三关键用三户参与三书面的三预算审三批过程下发预三算同时三下发部三门经理三预算考三核指标明确审三批各类三预算的三合理时三限明确延三误预算三审核的三责任审批公三司年度三预算的三目的40200三2年安三达信版三权所有预算的三执行、三监控和三调整确定公三司的战三略编制公三司的年三度预算审批公三司的年三度预算预算的三执行监三控和调三整预算执三行结果三对战略三的指导41200三2年安三达信版三权所有预算执三行、监三控和调三整的作三用每周、三每月、三每季度三、每半三年定期三对预算三执行情三况进行三差异分三析，并三对经营三活动进三行及时三的调整通过将三预算执三行情况三与绩效三考核相三联系，三推进预三算更好三地执行对于一三切导致三支出的三行为，三都首先三需要经三过预算三审核公司年三度预算三具有权三威性，三不宜频三繁调整三，一般三在年中三调整一三次42200三2年安三达信版三权所有预算执三行、监三控和调三整的考三核指标三（示例三）预算与三实际差三异的绝三对及相三对金额上一财三务季度三支出差三异率节省的三成本与三总成本三的比率资本投三资的预三期收益三与实际三收益的三比率投资失三败比率43200三2年安三达信版三权所有针对问三题的解三决方案在预算三管理体三系建立三过程中三，为了三解决国三泰君安三预算管三理现存三的问题三，我们三提出相三关的解三决方案三如下：预算管理现存的问题安达信的解决方案现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定帮助公司明确未来的战略方向及经营目标完善信息沟通的渠道在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通加强预算管理及预算编制的培训缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一编制预算管理的相关流程及操作手册设计预算编制的相关表格对预算管理的相关人员进行培训指导预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策建议年中进行调整预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行44200三2年安三达信版三权所有企业通三过改进三经营预三测的质三量、强三化发展三战略的三明晰、三提高经三营计划三与预算三的效率三，完全三可以提三升股东三的价值三，而所三有这些三因素中三最为重三要的因三素是必三须保证三经营计三划与预三算符合三公司的三战略。关于预三算管理三的基本三结论回顾英三国Cra三nfi三eld大学关三于预算三管理的三调查访三问，得三出的结三论是—三—45200三2年安三达信版三权所有目录1、预三算培训三目的2、预三算管理三现存的三问题3、安三达信预三算管理三的理念4、预三算制定三全球最三佳实践三借鉴5、全三面预算三体系介三绍6、下三一阶段三工作安三排46200三2年安三达信版三权所有下一阶三段工作三安排时间工作内容安达信公司管理层部门管理层公司员工2002年4月中旬进行预算培训工作沟通预算表格和预算流程与关键管理人员、项目小组成员、领导确认对高层领导、部门经理及营业部经理进行实施培训2002年6月上旬试运行编制2002下半年度预算公司的领导层审批与确认2002下半年度预算2002年5月中旬编制预算管理操作手册47200三2年安三达信版三权所有交付品三示例：三预算管三理的操三作流程右图是三预算管三理流程三图的样三本之一三，明确三了预算三管理流三程中涉三及的部三门和步三骤，其三主要的三要素是三：预算管三理流程三所涉及三的部门工作内三容及步三骤关键的三控制点部门间三相互关三系生成的三业务文三件工作步三骤流程涉三及部门业务文三件工作内三容关键控三制点示三例48200三2年安三达信版三权所有交付品三示例：三预算编三制的相三关表格右图是三为预算三编制所三设计的三相关表三格，公三司与部三门，部三门与部三门都有三其相应三的预算三表格，三预算表三格中一三般包括三：相关制三表信息年度及三每月预三算对生成三预算的三原因及三考虑进三行必要三的补充三说明填表的三备注说三明说明原三因制表信三息年度预三计每月分三解填表的三备注说三明示三例49200三2年安三达信版三权所有9、静夜三四无邻三，荒居三旧业贫三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黄叶树三，灯下三白头人三。。14:三44:三4914:三44:三4914:三444/2三9/2三023三2:三44:三49三PM11、以我三独沈久三，愧君三相见频三。。4月-三2314:三44:三4914:三44Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海别三，几度三隔山川三。。14:三44:三4914:三44:三4914:三44Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、乍见三翻疑梦三，相悲三各问年三。。4月-三234月-三2314:三44:三4914:三44:三49Apr三il三29,三20三2314、他乡三生白发三，旧国三见青山三。。29三四月三202三32:4三4:4三9下三午14:三44:三494月-三2315、比不三了得就三不比，三得不到三的就不三要。。三。四月三232:4三4下三午4月-三2314:三44Apr三il三29,三20三2316、行动三出成果三，工作三出财富三。。202三3/4三/29三14三:44三:4914:三44:三4929三Apr三il三202三317、做前三，能够三环视四三周；做三时，你三只能或三者最好三沿着以三脚为起三点的射三线向前三。。2:4三4:4三9下三午2:4三4下三午14:三44:三494月-三239、没有三失败，三只有暂三时停止三成功！三。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、很多三事情努三力了未三必有结三果，但三是不努三力却什三么改变三也没有三。。14:三44:三4914:三44:三4914:三444/2三9/2三023三2:三44:三49三PM11、成功三就是日三复一日三那一点三点小小三努力的三积累。三。4月-三2314:三44:三4914:三44Apr三-2329-三Apr三-2312、世间三成事，三不求其三绝对圆三满，留