绩效管理配套课件

绩效管理中国人民大学劳动人事学院付亚和许玉林第1页，共265页。第一部分绩效管理概论一、绩效和绩效考核二、绩效管理思想的演变三、绩效考核到绩效管理第2页，共265页。第二部分绩效管理体系一、绩效管理的基本流程二、绩效计划和指标体系三、绩效管理的过程控制四、绩效考核、评价和反馈五、绩效考核结果的应用第3页，共265页。第三部分绩效考核技术一、基于目标管理的绩效考核二、基于KPI的绩效考核三、基于BSC的绩效考核四、基于标杆管理的绩效考核五、基于素质的绩效考核第4页，共265页。第一章绩效与绩效考核绩效管理LHR第5页，共265页。本章包括以下内容：绩效的含义绩效考核的含义绩效考核的应用现状及不足案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长绩效管理LHR第6页，共265页。一、绩效的含义《牛津现代高级英汉词典》：

Performance------”执行、履行、表现、成绩”，这种界定本身含糊不清绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。

--------Bates和Holton(1995)“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义”。

--------彼得·F·德鲁克（Peter·f·Drucker）第7页，共265页。不同的学科视角绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同，目前有如下几种：管理学角度经济学角度社会学角度绩效管理LHR第8页，共265页。目前对绩效界定的三种基本认识绩效是结果。绩效是行为。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展第9页，共265页。“绩效是结果”观点的依据“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”-----------Bernadin(1995)一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。------Kane(1996)绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素第10页，共265页。“绩效是行为”观点的依据

许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。（CzrdyandDobbons,1994;MurphyandClebeland,1995）员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989）过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。第11页，共265页。高绩效与员工素质的关系

知识经济的影响基于素质的绩效考核关注员工的潜力开发第12页，共265页。不同的理解角度国内外对绩效概念五种的理解：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）绩效管理LHR第13页，共265页。绩效定义适用情况对照表绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务·体力劳动者·事务性或例行性工作的人员2.结果或产出·高层管理者·销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为·基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质）·普遍使用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）·知识工作者，如研发人员绩效管理LHR第14页，共265页。绩效的三个特点：1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面3）动态性—员工的绩效是发展的第15页，共265页。二、绩效考核的含义对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看，有以下几种描述：对组织中成员的贡献进行排序。对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。绩效管理LHR第16页，共265页。二、绩效考核的含义总揽以上观点，我们可以从以下3个角度理解绩效考核：绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理LHR第17页，共265页。三、绩效考核的应用现状及不足员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。绩效考核目的不明确。绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。绩效管理LHR第18页，共265页。不明目而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露被评估者的焦虑认为这件事无意义担心与员工发生冲突评估者的焦虑绩效评估管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含糊的语言评估结果不评估图1

三、绩效考核的应用现状及不足绩效考核不良循环图：绩效管理LHR第19页，共265页。四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。绩效管理LHR第20页，共265页。四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长年终目标考核的四张表格考核的时间考核结果的应用通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程目标与计划的制订过程考核与年终考核良好的沟通视6个希格码为生命

用事实来考核软性因素考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系360度考核通用的绩效考核实践：绩效管理LHR第21页，共265页。第二章从绩效考核到绩效管理绩效管理LHR第22页，共265页。本章包括以下内容：绩效管理思想的演变绩效管理与绩效考核的比较绩效管理的重要作用绩效管理对组织战略的意义绩效管理在人力资源管理系统中的定位建立闭环的绩效管理系统案例分析：摩托罗拉的绩效管理绩效管理LHR第23页，共265页。一、绩效管理思想的演变

在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧，主要表现为以下三种观点：绩效管理是管理组织绩效的系统。绩效管理是管理员工绩效的系统。绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员工绩效的管理。绩效管理LHR第24页，共265页。二、绩效管理与绩效考核的比较归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下6点：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。绩效管理LHR第25页，共265页。二、绩效管理与绩效考核的比较绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。绩效管理LHR第26页，共265页。三、绩效管理的重要作用我们可以从以下这几个方面来理解绩效管理的重要作用：有效弥补绩效考核的不足绩效管理可以有效地促进质量管理绩效管理有助于适应组织结构调整和变化绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以促进员工的发展绩效管理LHR第27页，共265页。四、绩效管理对组织战略的意义本节包括以下内容：确定企业的核心竞争力是什么利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统绩效管理LHR第28页，共265页。1、确定企业的核心竞争力是什么任何企业的存在，都有一定的原因，企业要围绕以下几个方面的问题去寻找其核心竞争力：企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。

四、绩效管理对组织战略的意义绩效管理LHR第29页，共265页。四、绩效管理对组织战略的意义2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。绩效管理LHR第30页，共265页。（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。四、绩效管理对组织战略的意义绩效管理LHR第31页，共265页。五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位绩效管理的定位主要通过与人力资源各个模块的关系来确定。与工作分析的关系与薪酬体系的关系与人员甑选的关系与培训开发和人力资源规划的关系绩效管理LHR第32页，共265页。六、建立封闭的绩效管理系统只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能。1、管理控制系统介绍2、人力资源管理的控制系统介绍3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异绩效管理LHR第33页，共265页。管理控制系统就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：控制或限制；指导或命令；校对或检验。这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成，即：预先（前馈）控制：预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等；指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差；是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行；事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性绩效管理LHR第34页，共265页。人力资源管理的控制系统与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基本思想的关键环节：前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制过程控制：例行的控制；非例行的控制反馈控制绩效管理LHR第35页，共265页。

绩效管理循环图

确定绩效评价目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导绩效改进指导制定绩效改进计划绩效评价面谈工作绩效评价实施从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效评估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。绩效管理循环图绩效管理LHR第36页，共265页。不断提升的绩效管理循环

连续不断地控制

连续不断

连续不断

地反馈

地改善不断提升的绩效管理循环

只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时，也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。绩效管理LHR第37页，共265页。从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证。由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的抵抗。

从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然不同。绩效管理LHR第38页，共265页。七、案例分析：摩托罗拉的绩效管理关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。绩效管理LHR第39页，共265页。第三章绩效管理的基本流程绩效管理LHR第40页，共265页。本章包括以下内容：绩效管理的基本流程绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理LHR第41页，共265页。绩效管理的基本流程目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与面谈绩效结果的应用绩效管理LHR第42页，共265页。绩效管理的基本流程绩效计划：作为绩效管理的第一个环节，它是管理过程的起点。绩效计划的主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础。绩效管理LHR第43页，共265页。绩效管理的基本流程绩效实施：在工作的过程中，管理者要对被评价者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。整个绩效期间，管理者不断对员工进行指导反馈即进行持续的绩效沟通，是绩效形成的关键。绩效管理LHR第44页，共265页。绩效管理的基本流程绩效考核：工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。绩效一般包括了工作结果的考核和工作行为评价两方面。工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量，而工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。绩效管理LHR第45页，共265页。绩效管理的基本流程绩效反馈与面谈：通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。绩效改进和导入：绩效改进是现代绩效管理过程中的重要环节，而绩效导入是根据绩效考核结果来对员工进行量身定制的培训，是绩效真正得到改进的基础。绩效管理LHR第46页，共265页。绩效管理的基本流程绩效结果的应用：招聘和选择薪酬及奖金的分配职务调整通过沟通改进工作培训与再教育人力资源规划人力资源开发正确处理内部员工关系绩效管理LHR第47页，共265页。

绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。绩效管理各个环节关系如下图：二、绩效管理系统中各环节的有效整合组织目标岗位职责计划任务确认权重确认实施任务执行任务指标考核绩效评估绩效审定结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识绩效改进和导入绩效管理LHR第48页，共265页。第四章绩效计划与指标体系构建绩效管理LHR第49页，共265页。本章包括以下内容绩效计划构建绩效指标体系绩效管理LHR第50页，共265页。一、绩效计划－－设定绩效计划的原则绩效计划前明确工作标准的制定原则非常重要。工作标准的制定的原则如下：这些标准是否与企业战略相关战略？战略相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。这些标准中是否可度量或可定量？可测量性指的是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。绩效管理LHR第51页，共265页。一、绩效计划－－设定绩效计划的原则社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。

绩效管理LHR第52页，共265页。一、绩效计划－－内容绩效周期开始前，管理人员和员工必须就工作目标达成一致，一般绩效目标契约包括以下内容：员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？绩效管理LHR第53页，共265页。一、绩效计划－－内容工作目标和结果的重要性如何？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?员工是否需要学习新技能以确保完成任务？绩效管理LHR第54页，共265页。一、绩效计划－－内容绩效过程是一个双向沟通的过程，这就意味着绩效计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责任。一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：组织整体的目标是什么？了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？绩效管理LHR第55页，共265页。一、绩效计划－－内容对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。而被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识;工作中可能会遇到的困难与问题；需要组织给予的支持与帮助。绩效管理LHR第56页，共265页。一、绩效计划－－设定绩效计划步骤绩效计划的设定包括两步：准备阶段和沟通阶段准备阶段 一个好的绩效计划要有充分的资料做后盾，企业在制定绩效计划时一般要准备以下内容：组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果绩效管理LHR第57页，共265页。一、绩效计划－－设定绩效计划步骤绩效计划的沟通阶段

这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。通常我们要注意以下问题：营造良好的沟通环境沟通原则沟通过程沟通形式绩效管理LHR第58页，共265页。绩效指标体系的演变现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有19世纪末期美国铁路的财务报表分析20世纪初期美国银行的企业信用分析传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领域卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如何支持支持战略提出了创造性的观点二、构建绩效指标体系－－绩效指标绩效管理LHR第59页，共265页。绩效指标的分类

绩效指标常见的分类有以下三种：软指标和硬指标软指标指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标硬指标指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标二、构建绩效指标体系－－绩效指标绩效管理LHR第60页，共265页。“特质、行为、结果”三类绩效指标特质类指标关注员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用行为类绩效指标关注绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位结果类指标更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度结果指标与行为指标越出于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少将结果指标与行为指标结合使用二、构建绩效指标体系－－绩效指标绩效管理LHR第61页，共265页。绩效指标的设计原则

绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合；需要遵循五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则少而精的原则可测性的原则独立性与差异性的原则目标一致性的原则二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系绩效管理LHR第62页，共265页。绩效指标的选择依据

绩效指标的选择包括一下三个方面绩效评价的目的被评价人员所承担的工作内容和绩效标准取得评价所需信息的便利程度二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系绩效管理LHR第63页，共265页。绩效指标之间的关系

绩效指标之间的关系主要表现为以下两点系统性目标一致性绩效目标之间的目标一致性绩效评价过程中的目标一致性绩效指标体系的框架绩效考核指标包含三个方面企业层面部门层面职位层面二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系绩效管理LHR第64页，共265页。提取绩效指标的方法

绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标；从中提取评价指标的方法主要有以下六种工作分析法个案研究法典型任务（事件）研究资料研究业务流程分析法二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系绩效管理LHR第65页，共265页。专题访谈法经验总结法问卷调查法建立绩效指标体系的基本步骤通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系绩效管理LHR第66页，共265页。设定绩效考评指标权重的方法主观经验法一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法等级序列法一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断对偶加权法将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系绩效管理LHR第67页，共265页。倍数加权法该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1，然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理权值因子判断表法组成专家评价小组制定评价权值因子判断表由各专家分别填写评价权值因子判断表对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算为权重二、构建绩效指标体系－－如何建立有效的绩效指标体系绩效管理LHR第68页，共265页。绩效标准的分类

根据实践经验，绩效评价标准分为以下两种描述性标准用来区分被评价者能力或者特质诧异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣量化标准

设计量化标准时，需要考虑两个方面标准的基准点等级间的差距二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准绩效管理LHR第69页，共265页。制定绩效标准的步骤描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例）对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为将选择的行为分配到已有的行为指标下运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准绩效管理LHR第70页，共265页。量化标准的制定步骤以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准绩效管理LHR第71页，共265页。设计绩效标准时应注意的问题考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性制定的绩效标准应符合SMART原则二、构建绩效指标体系－－与绩效指标对应的绩效标准绩效管理LHR第72页，共265页。绩效实施与过程管理主要包括两方面内容：一个是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效反馈和面谈等导入下一个绩效周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节——持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。二、构建绩效指标体系－－绩效指标绩效管理LHR第73页，共265页。第五章绩效管理的过程控制绩效管理LHR第74页，共265页。本章包括一下内容：过程控制对于绩效管理的重要性绩效管理过程控制的一些误区如何对绩效形成的过程进行有效控制绩效管理LHR第75页，共265页。一、过程控制对于绩效管理的重要性将绩效看作是“管理过程”的观点，这是因为许多工作结果并不一定是由员工的行为直接产生出来的，也可能有与工作没有紧密关系的其他因素在影响对工作结果的一味追求可能会忽略产生结果的过程中哪些个体无法控制的原因绩效管理过程控制是每个管理者和每个员工的责任绩效管理LHR第76页，共265页。二、绩效管理过程控制的一些误区过于强调近期绩效根据自我感觉，感情用事误解或混淆绩效标准缺少足够的、清晰的绩效记录资料没有足够的时间进行讨论管理者说得太多缺少后续行动和计划绩效管理LHR第77页，共265页。三、如何对绩效形成的过程进行有效控制

——持续的绩效沟通Ⅰ.持续绩效沟通的目的

我们进行绩效沟通，就是为了保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务。Ⅱ.持续绩效沟通的内容以前工作开展的情况怎样？哪些地方做的很好？哪些地方需要纠正或改善？员工是在努力实现工作目标吗？如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施？管理者能为员工提供何种帮助？是否有外界发生的变化影响着工作目标？如果目标需要进行改变，如何进行调整？绩效管理LHR第78页，共265页。三、如何对绩效形成的过程进行有效控制

——持续的绩效沟通正式沟通：书面报告定期管理者和员工的面谈管理者参与的小组会议或团队会议咨询进展回顾非正式沟通：非正式的交谈吃饭时的闲聊郊游聚会时的谈话走动式管理开放式的办公Ⅲ.持续绩效沟通的方式绩效管理LHR第79页，共265页。三、如何对绩效形成的过程进行有效控制

——持续的绩效沟通沟通方式简单介绍：书面报告：员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况。优点缺点节约了管理者的时间解决了管子者和员工不在同一地点的问题培养员工边工作边总结，进行系统思考培养员工的书面表达能力可以在短时间内收集大量信息信息单向流动，从员工到管理者容易流于形式，员工厌烦写报告适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享绩效管理LHR第80页，共265页。三、如何对绩效形成的过程进行有效控制

——持续的绩效沟通定期面谈：管理者与员工定期进行一对一的面谈。面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某个问题达成共识并找到解决方案。优点缺点沟通程度较深面谈时容易带有个人感情色彩可以对某些不便公开的事情进行沟通难以进行团队间的沟通员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少

绩效管理LHR第81页，共265页。三、如何对绩效形成的过程进行有效控制

——持续的绩效沟通管理者参与的小组会议或团队会议：这种可以解决书面报告和一对一定期面谈的缺点，同时，可以借助于开会的机会向员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓励士气，消除误解等。优点缺点便于团队沟通缩短信息传递的时间和环节耗费时间长，难以取得时间上的统一性有些问题难以在公开场合进行讨论容易流于形式，走过场大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤绩效管理LHR第82页，共265页。三、如何对绩效形成的过程进行有效控制

——持续的绩效沟通咨询：其主要目的是在员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。 在咨询中要注意以下情况：咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行。咨询是双向的交流，管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据。要共同制定改进绩效的具体行动计划。绩效管理LHR第83页，共265页。三、如何对绩效形成的过程进行有效控制

——持续的绩效沟通进展回顾：绩效进展回顾应该是直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。 在进展回顾中要注意以下情况：进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。将进程回顾纳入自己的工作计划。不要因为其他工作繁忙而取消哦进展回顾。进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。绩效管理LHR第84页，共265页。三、如何对绩效形成的过程进行有效控制

——持续的绩效沟通非正式沟通：主要是在工作之外进行的沟通，通常的非正式交谈、吃饭时的闲聊等都被成为非正式沟通。优点缺点形式多样，时间地点灵活及时解决问题，办事效率高提高员工满意度，起到很好的激励作用增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通缺乏正式沟通的严肃性并非所有情况都可采用非正式沟通二、绩效实施－－持续的绩效沟通绩效管理LHR第85页，共265页。三、如何对绩效形成的过程进行有效控制

－－绩效信息的收集和分析信息收集与分析的目的提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础及时发现问题，提供解决方案对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育在法律纠纷时为组织的决策辩护绩效管理