传统绩效考核与绩效管理的比较

绩效管理第一页，共一百七十六页。业绩管理的挑战●“我下面的真懒，你拿他真是没办法！”●“那帮人可不好惹，你还得哄着他们。”●“行政部的干事，工作挺积极，就是好心办坏事。”●“惹不起，躲得起。”●“我自己都忙不过来，哪有时间去盯着他做事？再说我一个人要管十几个人，怎么盯得过来？”●“算了，你们人事部门替我把他给炒了！我可是没法管了。“●．．．．．．！！！！！！第二页，共一百七十六页。在高绩效的企业中、、、●团队业务目标明确，员工同心协力；●员工士气高昂，工作高度自觉；●员工个个都是骨干，大多能独挡一面；●员工业务责任心强，能托以重任；●员工高度自觉向上，能替上级和公司排忧解难。第三页，共一百七十六页。1.提出组织管理与实现经济绩效之间的因果关系2.研究出一些可以衡量具体管理措施效果的测量工具各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！管理之所以成为科学的两个条件:第四页，共一百七十六页。引导、监督员工行为，提高业绩；为分配业绩薪酬提供依据；提高员工满意度；更加公平；为培训提供依据；留住业绩好的员工“如果不能衡量，就无法管理““应该知道企业的目标是什么”“衡量什么，得到什么”绩效管理的重要性第五页，共一百七十六页。企业组织员工思维方式企业组织能力员工能力员工管理方式意愿，靠企业文化机会，靠管理机制能力，靠培训第六页，共一百七十六页。6.1什么是绩效根据韦氏词典，绩效是指完成、执行的行为，完成某种任务或达到某个目标，通常是有功能性或者是有效能的。BateS和Holton(1995)指出，“绩效是一多维结构，测量的因素不同，其结果也会不同。一般可以从两个层次界定绩效，组织层次(企业、公司)和个体层次(管理者、雇员)。第七页，共一百七十六页。6.1什么是绩效

绩效的界定主要有三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。

如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必然是不可靠的么？结果易伪装结果缺乏持续性追求结果易导致追求结果的过程失去正当性第八页，共一百七十六页。

绩效是行为的主要依据是：

1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响

2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关

3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。

第九页，共一百七十六页。

绩效是素质的变量

随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。

第十页，共一百七十六页。绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次

点绩效指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。

线绩效：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

第十一页，共一百七十六页。面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是人均效率，是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

第十二页，共一百七十六页。绩效的特点⑴行为导向作用⑵专属性特征⑶动态性特征例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。

第十三页，共一百七十六页。二元结构模型任务绩效(TaskPerformance)是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。

周边绩效(ContextualPerformance)。周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。

第十四页，共一百七十六页。周边绩效行为周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。周边绩效行为：①主动地执行不属于本职工作的任务；②在工作时表现出超常的工作热情；③工作时帮助别人并与别人合作工作；④坚持严格执行组织的规章制度；⑤履行、支持和维护组织目标。

第十五页，共一百七十六页。周边绩效的特征

第一，周边绩效与员工本人的工作任务没有直接联系。

第二，周边绩效是工作情景中的绩效。下属所表现的助人、谦让、守时等方面的因素可以影响到上司对整体绩效的评估。第三，周边绩效与组织长远战略发展关系密切。员工主动尝试、探索与自我培训、发展，以及发挥自己的主观能动性，对于实现企业战略目标至关重要。

第四，周边绩效是过程导向与行为导向的绩效。

第五，周边绩效与员工个性关系密切。责任意识、外向性等个性因素对于许多职业的绩效都有显著的预测能力，

第十六页，共一百七十六页。6.2绩效管理有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，以绩效考核为手段的对员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标所达成的共识与承诺，以及促进员工与组织共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标的持续管理过程。具体而言，包括以下四层含义：⑴绩效管理是一个持续的系统的管理过程。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。并增强员工成功地达到目标的管理方法第十七页，共一百七十六页。⑵绩效管理就是管理者和员工双方就组织目标及如何达到目标而达成共识的过程。绩效管理联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系⑶绩效管理是有效管理员工的方法。绩效管理的焦点是对人的行为管理，是引导个人或团队怎样共同努力、互相支持以达到共同目的。

⑷绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具，绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。

第十八页，共一百七十六页。绩效管理的源头绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，根据Deri等人的考证，国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。在西方工业领域，罗泊特欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。第十九页，共一百七十六页。随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Pamenter,Fred(2000)指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。第二十页，共一百七十六页。绩效考核到绩效管理的发展Nickols认为，绩效考核到绩效管理有赖于以下四个原则:1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同;2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来;3,目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化;4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。第二十一页，共一百七十六页。绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效考核矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理第二十二页，共一百七十六页。绩效管理涉及的观念创新

⑴管理就是对绩效的管理。组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。⑵经理与员工是绩效合作伙伴关系。绩效管理提倡经理与员工是一种合作伙伴关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效高低是通过其下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了同一条船上，而非截然的上下级关系。第二十三页，共一百七十六页。⑶员工的绩效是管理者的重要职责。绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一责任写入经理的岗位说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。⑷员工是自己的绩效专家。绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。第二十四页，共一百七十六页。为什么我们需要绩效管理？组织为什么需要？组织的使命组织的战略组织的目标部门的目标每个职位的职责个人的绩效团队的绩效组织的绩效第二十五页，共一百七十六页。⑴组织需要将目标有效的分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力；⑵组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决；⑶

组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。

第二十六页，共一百七十六页。为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？便于把组织目标传递给员工能够向员工说明期望值和衡量标准便于对团队状况作出及时的反映和调整解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息第二十七页，共一百七十六页。为什么我们需要绩效管理？员工为什么需要？员工希望得到公正、公开地评估员工希望了解自己的优劣，提升竞争力员工有更高层次的需要第二十八页，共一百七十六页。绩效管理——过程和结果同样重要第二十九页，共一百七十六页。绩效管理流程图目标分解工作职责绩效改进绩效反馈绩效考核绩效计划评估结果使用绩效沟通第三十页，共一百七十六页。6.3为什么要进行绩效考核第三十一页，共一百七十六页。人们为什么不喜欢绩效考核？被评估者的焦虑：由于蒙在鼓里而带来的担心对可能带来的批评或惩罚感到焦虑害怕自己的弱点被暴露出来第三十二页，共一百七十六页。人们为什么不喜欢绩效考核？评估者的焦虑：认为这件事情没有意义担心因此与员工发生的冲突第三十三页，共一百七十六页。6.3为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。

但是：在理论与实践上都存在一些问题第三十四页，共一百七十六页。过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：

1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。

2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。

3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。

4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。第三十五页，共一百七十六页。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。第三十六页，共一百七十六页。2、现代绩效考核的观念考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。第三十七页，共一百七十六页。

因此，考核要做到六个确认：

1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；

2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；

3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；

4）确认如何改善员工的能力和行为；

5）确认管理者和管理方法的有效性；

6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。

第三十八页，共一百七十六页。考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，

因为：

1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；

2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。第三十九页，共一百七十六页。

管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者

第四十页，共一百七十六页。考核的目的总结基本目的给予公正待遇发掘和有效地利用能力1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、培训、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；第四十一页，共一百七十六页。3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。第四十二页，共一百七十六页。绩效发展系统安分型贡献型堕落型冲锋型能力态度①合适简单岗位②③④⑤走人⑥第四十三页，共一百七十六页。主管应扮演的4种辅导角色培训解决问题导师教练职业辅导第四十四页，共一百七十六页。6.4绩效考核工作

绩效考核就是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估，是对工作行为和结果的测量过程，即根据员工的岗位说明书，应用事先制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织贡献的一个过程。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段第四十五页，共一百七十六页。绩效考核的类型

⑴效果主导型。考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么?”，重点在结果而不是行为。⑵品质主导型。考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样”。⑶行为主导型。考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么?”、“如何去干的?”，重在工作过程，而非工作结果。第四十六页，共一百七十六页。绩效考核的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。员工个人绩效目标与公司业务总体目标高度一致。定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。酬薪培训提升激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。第四十七页，共一百七十六页。绩效考核的目的奖金的发放——

关注于业绩薪金的晋级、晋等——

关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度职务晋升——

关注于能力和素质如何绩效改进——

关注于员工的培养员工的惩罚与解聘第四十八页，共一百七十六页。绩效考核的目的美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：

1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

2、组织对员工的绩效考评的反馈

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、为员工的薪酬决策提供依据

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估

6、了解员工和团队的培训和教育的需要

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息第四十九页，共一百七十六页。绩效考核的目的是为了改善工作第五十页，共一百七十六页。考核与测评第五十一页，共一百七十六页。绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准第五十二页，共一百七十六页。组织希望的员工实际的比较绩效考核激励绩效考核的基本原理第五十三页，共一百七十六页。企业绩效测量的准则

1、技术性准则指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。例如，一个汽车装配工人，每日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响，因此缺勤次数和准时出勤就成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分析，所以因工作而异。第五十四页，共一百七十六页。企业绩效测量的准则2、策略性准则每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化，因此绩效评估应测量和评价与该方面有关的行为和特点；策略性准则的重点是整个企业，而不是个别的工作。3、法律性准则由于每个国家有关HRM的法规都有所不同（例如歧视问题），所以测量的内容应考虑这方面的因素，以免企业受到法律诉讼。

第五十五页，共一百七十六页。绩效考核的指导思想

1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。

2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。

3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。第五十六页，共一百七十六页。绩效考核原则的确定公开、公正、公平：评价标准明确，考核过程公开依据：突出业绩，量化评价原则，实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正突出重点，便于操作；考核结果与奖惩、提拔相结合记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化第五十七页，共一百七十六页。具体要求：考核者的确定：谁知情谁考核；考核项目的确定：以岗位说明书和承担指标为依据；考核方法的确定：可追塑性；考核监督：封闭性考核结果的反馈：及时性、针对性。第五十八页，共一百七十六页。

中肯贴切敏感性可靠性可接受性实用性有效的考评系统的标志第五十九页，共一百七十六页。高效的绩效考核体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具第六十页，共一百七十六页。世界领先企业的绩效考核高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略/目标挂钩员工参与制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理职责限定目标数量通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。第六十一页，共一百七十六页。确立有效的绩效考核指标；考核业绩发展的过程；多渠道的反馈意见；团队业绩；业绩预算分配和模型绩效管理的趋势第六十二页，共一百七十六页。绩效考核中的角色

公司人力资源部--------------考核制度的制定人力资源部与各部门--------考核制度的细化（考核的部门特色）帮助检查督促反馈改进

HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立

（落实到具体职位）

各级管理者---------------------绩效管理的实施

（计划、观察、评价、辅导、沟通）第六十三页，共一百七十六页。经常同雇员们交换工作意见。参加绩效考核会见的培训。采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。鼓励雇员为参加考核做好准备。鼓励雇员参与。评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价要具体。注意倾听雇员的意见。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。经常同雇员们交换工作意见。定期检查工作改进的进程。根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核中考核后主管人员的活动

第六十四页，共一百七十六页。考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。考核的生命线：双向沟通第六十五页，共一百七十六页。传统绩效考核与绩效管理比较

⑴指导思想的转变。考核就是“鞭策”之鞭，关注的是对员工绩效的控制;

现代绩效管理关注的是员工发展与组织发展的整合，通过指导促进个人与组织绩效的改进和提升

⑵管理重心的转变。传统绩效考核强调的是事后控制，侧重于对过去工作表现得的评价.而现代绩效管理强调的是对员工在组织中活动全过程的控制与行为调节,

着眼于未来绩效的提高。

⑶经理人员的角色不同。在绩效考核中经理人员是评判员，在现代绩效管理中管理者充当的是教练的角色。

第六十六页，共一百七十六页。⑷人力资源部门的角色。传统中，人力资源部门是主体，负责体系设计和实施，经理人员只是协助、配合；现代绩效管理中，直线经理人员是主体，他们拥有主导权，人力资源部门提供咨询、服务和专业技术支持。⑸员工的角色。传统注重对员工日常行为的控制；现代绩效管理强调的是员工的积极参与，把个人发展与组织发展统一起来。

传统绩效考核与绩效管理比较第六十七页，共一百七十六页。传统绩效考核与绩效管理的区别传统绩效考核绩效管理侧重于判断和评估管理过程中的局部环节和手段事后的评价以其它人为比较对像绩效、薪资范围、学历等侧重于信息沟通与绩效提高一个完整的管理过程事先的沟通与承诺以阶段性工作目标为比较对像绩效、在改进过程中的素质提高比较对象目的过程评估比较对像衡量因素绩效管理很大程度上取决于过程的管理第六十八页，共一百七十六页。绩效管理与传统人事考核的区别

人事考核绩效管理考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人事管理程序管理过程威慑性牵引性第六十九页，共一百七十六页。绩效考核满意不满意强化奖励目的保持原因方法能力动力改进激励系统可获得不可获得方法培训换人方法注：对于可获得性高的能力可以用360度绩效考核反馈体系来考察。绩效考核结果的应用第七十页，共一百七十六页。绩效考核的应用1、人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和录用根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。第七十一页，共一百七十六页。3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。

实现：

1）提高培训效果，降低培训成本；

2）实现适才适所；

3）在实现组织目标的同时，帮助员工

4）发展和执行他们的职业生涯规划。第七十二页，共一百七十六页。4、薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。

如：

1）提薪的标准和提薪的方式；

2）奖金的标准和分配方式；

3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。

第七十三页，共一百七十六页。5、正确处理内部员工关系公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。6、对员工潜在能力的认识

员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要依据。第七十四页，共一百七十六页。绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础第七十五页，共一百七十六页。确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导绩效形成过程督导设计评价体系建立工作期望工作绩效评价实施6.5绩效考核体系设计第七十六页，共一百七十六页。考核的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果第七十七页，共一百七十六页。

1、确定绩效评价的目标--绩效目标内容与来源

绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点

1、个人绩效目标来源于该职位应付责任中的重点

2、对上级绩效的贡献来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、对相关部门绩效的贡献来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。第七十八页，共一百七十六页。产出导向（业务人员）产出或行为导向（装配工人）投入导向（研发人员）行为或程序导向（银行柜员）高低低高产出可衡量性行为可控程度工作特性与绩效考核策略第七十九页，共一百七十六页。组织战略设订组织功能分析(组织机构设计)岗位设计岗位分析工作者的要求知识技能能力……工作规范目的、程序、步骤、要求……考核指标的确定总思路第八十页，共一百七十六页。

绩效指标设定的目的使目标明确/清楚让员工对他们自己的目标有拥有感和责任感

员工将精力集中在KPI上

有评估的标准/基础

第八十一页，共一百七十六页。绩效指标的特点和原则特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的第八十二页，共一百七十六页。

评价指标的选择用于奖励考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核000第八十三页，共一百七十六页。用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%第八十四页，共一百七十六页。关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标...是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”第八十五页，共一百七十六页。KPI

KPI（KeyPerformanceIndicators）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。第八十六页，共一百七十六页。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。公司管理层需要定期对绩效管理指标进行审视，针对企业发展中存在的问题作出相应调整绩效管理目标包括短期和长期目标设定绩效考核的目标和关键评估指标(KPI)是整个绩效管理循环的起点和核心。关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效考核目标关键评估指标(KPIs)第八十七页，共一百七十六页。如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方

面的描述性要求。第八十八页，共一百七十六页。如何设立绩效目标--KPI体系的建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标第八十九页，共一百七十六页。员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的形成第九十页，共一百七十六页。销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商／消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理第九十一页，共一百七十六页。

推销员的考核1、上架品种数（报表）**2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）**4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系**12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）**第九十二页，共一百七十六页。

区域经理的考核1、销售额**2、回款率**3、利润指标**4、市场预测**5、合同管理**6、市场策划*7、业务风险控制*8、费用控制**9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理**12、重点客户管理**13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*第九十三页，共一百七十六页。没有工作标准就没有绩效考核第九十四页，共一百七十六页。2、建立工作期望*建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；第九十五页，共一百七十六页。3）应该达成什么工作结果，如：A、工作的质量，包括：*工作过程的正确性*工作结果的有效性*工作结果的时限性*工作方法选择的正确性B、工作的数量，包括：*工作效率*工作总量第九十六页，共一百七十六页。4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、工作执行人员应具备的技能或能力，如：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；第九十七页，共一百七十六页。*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；第九十八页，共一百七十六页。*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。第九十九页，共一百七十六页。5）工作执行中的行为和态度，包括：*敬业精神、主动工作精神；*敢于负责、忠于职守；*刻苦勤奋、勇于革新；*率先垂范、以身作则；*实事求是、扎实稳健等。第一百页，共一百七十六页。3、设计评价体系1）确定评价责任体系：*自我评价*同事评价*上级评价*下级评价*服务对象评价*小组评价（有相关人员组成）不同的组织文化，选取不同的评价责任人第一百零一页，共一百七十六页。360度评估参与评价者——上级、同事、下属、客户……是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法第一百零二页，共一百七十六页。4、进行业绩评价1）如何进行正确评价A、强化原始记录，帮助评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。第一百零三页，共一百七十六页。2）常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。第一百零四页，共一百七十六页。B、工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。第一百零五页，共一百七十六页。C、工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。第一百零六页，共一百七十六页。D、工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作注意有否以下情况发生*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。第一百零七页，共一百七十六页。E、工作数量优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。注意有否以下情况发生*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。第一百零八页，共一百七十六页。F、工作的改进与改善优绣的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意有否以下情况产生*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。第一百零九页，共一百七十六页。G、统筹安排与计划优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。注意有否以下情况发生*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与符合明显不均衡；*存在人浮于事现象等。第一百一十页，共一百七十六页。H、知识优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：注意有否以下情况发生：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。第一百一十一页，共一百七十六页。I、经验和技能优秀的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。注意有否以下情况产生*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。第一百一十二页，共一百七十六页。J、沟通能力优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。第一百一十三页，共一百七十六页。K、解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下情况发生*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。第一百一十四页，共一百七十六页。L、督导能力优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。注意有否以下情况发生*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。第一百一十五页，共一百七十六页。M、责任意识优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意有否以下情况发生*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题简单上缴，提不出有价值的建议。第一百一十六页，共一百七十六页。N、个人品格优秀的标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。注意有否以下情况发生*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。第一百一十七页，共一百七十六页。3）评价过程中常见的问题A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；第一百一十八页，共一百七十六页。D、避免评价的主观效应，如：*晕轮效应过去记录的影响（有利和不利的方近因效应感情效应暗示效应对比效应群体定见类己效应宽容与自己见解、性格相同的人趋中效应

以偏概全效果(HaloandHorn)

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过宽偏误(Leniency)

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过严偏误(Strictness)第一百一十九页，共一百七十六页。考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到不可避免的负面效应第一百二十页，共一百七十六页。考核结果的修正A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。第一百二十一页，共一百七十六页。绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程。第一百二十二页，共一百七十六页。5、绩效面谈1）绩效面谈的目的*对考核的结果形成一致的看法；*既承认员工的优点，又指出存在的不足*不仅找出缺陷，更要诊断原因对下一阶段工作的期望达成一致的协议；*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。第一百二十三页，共一百七十六页。2）面谈中应注意的问题*建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；*清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；*鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；*注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；第一百二十四页，共一百七十六页。*集中绩效本身而回避性格问题；对事不对人*集中未来而不是追究既往；谈具体避一般*优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；*以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。第一百二十五页，共一百七十六页。准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中绩效考核面谈程序第一百二十六页，共一百七十六页。这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析考核面谈第一百二十七页，共一百七十六页。考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通第一百二十八页，共一百七十六页。6、绩效改进计划1）确定绩效改进目标，包括：*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。第一百二十九页，共一百七十六页。2）拟订具体的行动方案，包括：*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。第一百三十页，共一百七十六页。3）明确资源方面的保障*确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等第一百三十一页，共一百七十六页。4）明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见第一百三十二页，共一百七十六页。具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。第一百三十三页，共一百七十六页。绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分第一百三十四页，共一百七十六页。7、绩效改进指导1）分析绩效改进指导需求*明确绩效改进项目的先后次序*各绩效改进项目的关键点*各绩效改进项目的最佳时机第一百三十五页，共一百七十六页。2）拟订指导计划*评估下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划第一百三十六页，共一百七十六页。3）执行指导计划*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性*营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。第一百三十七页，共一百七十六页。4）评估绩效指导成效*指导目标是否达成*是否需要进一步的指导*对下属的辅导是否有效*下属在指导过程中有什么反映*下属下一阶段的发展需求是什么*有哪些需要改进的地方*还需要进行哪些指导等第一百三十八页，共一百七十六页。

建立与绩效挂钩的激励制度配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整不同的激励制度如对员工或部门进行表扬给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期让员工拥有股权……需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬对表现欠缺的部门或个人进行指导、批评与鼓励“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环第一百三十九页，共一百七十六页。绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程。第一百四十页，共一百七十六页。绝对标准—绝对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）：人与人比较不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端6.6评价方法选择第一百四十一页，共一百七十六页。客观形态

自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。绩效的三种形态第一百四十二页，共一百七十六页。⒈比较评价法

按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，又称为排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。按照分级程序的不同，比较法分为：简单分级法、交替分级法、范例对比法、对偶比较法和强制分配法。

第一百四十三页，共一百七十六页。主要优点为：简便快捷，易为使用者接受，特别适用于区分员工绩效差异，从而为提薪或晋级提供依据。因此，它经常被用于差别性奖励时的绩效考核中。主要缺点为：与企业战略目标联系不紧密，可靠性和可信性依赖于评价者的主观判断；反馈缺乏具体性，不利于判断员工之间的具体差异，对员工发展没有帮助；在很多场合下，员工不愿意接受评价结果，因为这种结果建立在群体间相互比较的基础上，而不是在个人绩效的绝对标准上。

第一百四十四页，共一百七十六页。A、交替排序法（比较）第一百四十五页，共一百七十六页。B、因素排序法（分因素比较）第一百四十六页，共一百七十六页。C、对偶比较法第一百四十七页，共一百七十六页。D、强制分布法第一百四十八页，共一百七十六页。⒉员工特性评价法员工特性评价法关注的是员工所具有的哪些特性可以满足企业战略需要，这些特性在多大程度上与企业的成功相关联。这种方法首先以员工个人为对象，确定一系列特征，如主动性、领导力、进取心、创新意识等；其次，对这些特征进行评价。常用的评价技术方法有图表评价尺度法、混合标准法、考核清单法、评语法等。

第一百四十九页，共一百七十六页。⑴图表评价尺度法。也称综合评分法，是先分别按不同指标的评价标准对各评价指标进行评分，然后采用加权相加，求得总分。⑵混合标准法。混合标准法是对图表法的一些改进。

⑶考核清单法。考核清单法用的较为普遍，大致可分为下述两种：简单清单法\强制选择法⑷评语法。

第一百五十页，共一百七十六页。特性评价方法是目前使用最为广泛的绩效考核法，具有很多优点，例如容易设计和使用，具有通用性，适合具有各种岗位和战略目标的组织。如果与工作绩效相关的特性选择准确，可以保证评价结果的可信度等等。方法的缺陷也比较明显，例如，缺乏有效评价、管理绩效的标准；难以准确确定绩效指标与企业战略的一致性；绩效标准模糊，不同评价者可以做出不同理解和解释，影响评价结果的信度；员工如何支持企业目标、如何改进绩效缺乏具体标准；评价者难以说服被评价者认可其绩效考核的等级。

第一百五十一页，共一百七十六页。⒊行为评价法行为评价法是对员工有效完成工作所需要的行为表现做出判断与评价的一种方法。首先运用各种方法界定有效的工作行为，然后评价员工这些行为的表现程度。对周边绩效的评价通常采用行为评价法来进行评价。第一百五十二页，共一百七十六页。⑴关键事件法*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；检查极限行为,即检查“在通常状态以上的理想行为”;或“在通常状态以下的极限行为”举例:不良行为:

当同事有急事忙得不可开交时,自己虽有充裕的时间,却拒绝同时提出的给予帮助的要求理想行为:

当同事有急事,自己也很忙,但却能用深夜加班来主动帮助他*在日常工作中记录并保存限度事例；*根据保存的记录，对员工进行评价。第一百五十三页，共一百七十六页。⑵行为定位等级法又称为行为锚定法、行为期望量表法，它是以关键事件法为基础，用图表评价尺度（标准）进行评价的方法。

第一百五十四页，共一百七十六页。⑶行为观察法

是行为定位等级法的变体，它们之间主要有两方面的差别：第一，行为观察法的评价对象是能反映工作绩效的所有必要的具体行为，而行为定位法对每个绩效维度只用一种行为评价、确定绩效水平；第二，行为观察法要求评价员工在评价期内所表现出的每个行为的频度，而行为定位法只评价最能反映个人绩效的某个行为。

第一百五十五页，共一百七十六页。⒋工作结果评价法

工作结果评价方法的焦点集中在一项工作或者工作小组的工作成果上，这些结果应具有客观性和可衡量性。该方法强调在评价过程中应排除主观判断，而工作结果可以充分反映个人对组织业绩的贡献。目标管理法是一种最具代表性的工作结果评价法。

第一百五十六页，共一百七十六页。评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化。第一百五十七页，共一百七十六页。遇到的问题1：员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。第一百五十八页，共一百七十六页。遇到的问题1：另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀