战略实施与控制培训课件

第七讲

战略实施与控制山东大学管理学院课程内容第一讲战略管理导论第二讲企业使命、愿景与战略目标第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲公司层战略第六讲业务层战略第七讲战略实施与控制战略实施

通过战略性变革，辅以严密的控制手段将战略计划转化为具体行动，达到战略计划所要求的各项目标，最终达到全局制胜的动态过程。战略实施比战略的制定更加重要和困难战略实施是科学，但更是一门艺术战略可以模仿，但战略实施却难以效仿战略控制

通过监控战略实施的整个过程，把不确定性因素的影响限定在可以接受的范围内，使企业朝着预定的战略目标前进的过程控制系统包括事前、事中和事后控制战略控制，有战略意识先导性、实施过程的监控已经实施业绩的评价主要内容：7.1

战略实施的模式7.2战略的内容7.3

战略实施与组织结构7.4战略实施与组织文化7.5

战略实施与组织领导者7.6战略控制7.1战略实施的模式

1、指挥型理性行动者——

强制执行

2、变革型设计者——通过变革推动战略的实施

3、合作型协调者——发挥集体智慧

4、文化型指导者——运用文化手段建立共同的价值观和行为准则

5、增长型评价者——激发全体员工执行战略的积极性和主动性7.2战略实施的内容落实计划：将战略分解为（转化为）重大方案和项目、政策和预算、职能层战略等，便于层层分解和落实建立适当的组织结构：建立适应战略要求的组织结构，或调整原有组织结构编制预算，配置资源：以战略目标为重点配置资源，保证优势资源向具备竞争优势的战略目标合理倾斜战略实施的内容营造有利于战略实施的文化氛围：通过调整文化或重塑文化来寻求战略与文化的协调一致适当激励，发挥战略领导的作用：准确地向下属传达组织的战略意图，并且以身作则、不遗余力地推行战略计划控制：利用控制机制来评估战略活动的实施进度和效果7.3

战略实施与组织结构结构追随战略战略与结构的基本原则：组织结构要服从于组织的战略，战略决定着组织结构类型的变化。

——钱德勒，《战略与结构》1962年战略的前导性和组织结构的滞后性：战略首先对环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。

——钱德勒通过对美国工商企业历史发展的分析得出结论战略的前导性和组织结构的滞后性

战略的前导性

企业的变化要快于组织结构的变化。这是因为：企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。

组织结构的滞后性

组织结构的变化常常慢于战略的变化。原因有二：一是新旧结构的交替有一定的时间过程；二是旧的组织结构都有一定的惯性，特别是来自管理人员的抵制，因为他们对原来的结构已经熟悉、习惯，且运用自如。战略与组织结构的关系结构追随战略结构影响战略

结构能影响当前战略的行动和对未来战略的选择实施新战略出现新问题绩效下降建立新结构绩效提高组织结构的发展模式每当企业发展进步并改进其战略时，就需要一个全新的结构来配合整个战略的实施。

当组织结构不能再提供经理人和组织本身成功实施战略所需的协调和控制时，组织结构就会被改变。通常来说，一个结构的失效源于公司收入的增长及多元化程度的增加。

当公司实施高度的战略多样化时，对其组织结构有着更高的要求——其组织结构应适用于每一个战略。战略和结构发展模式销售增长——协调和控制问题有效实施既定战略多部门结构有效实施既定战略销售增长——协调和控制问题职能制结构

简单结构

生产财务

工程会计营销人力资源组织结构与企业发展——职能制结构首席执行官公司财务公司R&D公司营销

公司人力资源战略计划

营销技术运营人力财务适用于成本领先战略的职能制结构总裁办公室集中化的员工运营是主要职能强调生产过程优化而不是新产品研发相对集中的员工协调各职能规范化程序允许低成本文化的存在总体结构是机械的，职位角色高度结构化营销新产品R&D运营人力资源财务R&D营销

适用于差异化战略的职能制结构

总裁和有限的员工营销是主要职能（以追踪新产品概念为目的）强调新产品研发许多职能分权化，但研发和营销由互相紧密合作的少数员工来完成有限的规范化以使新产品概念能更方便的出现，变化更易实施总体结构是有组织、有系统的，职位角色不具结构性。部门部门部门

部门生产财务工程会计营销人力资源多部门结构首席执行官公司财务公司R&D公司营销战略计划

公司人力资源合作形式事业部形式竞争形式三种不同的多部门结构多部门结构(M型)相关-限制型战略相关-联络型战略不相关/控股公司战略产品部产品部产品部产品部产品部战略规划

研发人力资源法律事务营销财务合作形式总裁适用于限制性相关战略政府事务

结构整合策略紧密地联系所有部门。公司的办公室强调集中化的战略规划、人力资源管理和营销策略，以培养各部门的合作。研发一般集权化。员工报酬与部门业绩有关之外，还与公司总体表现相关。强调合作共享的企业文化。总裁事业部A事业部小结构适用于联描络型相关衣战略财务研发营销战略规划人力资源部门部门部门事业部C部门部门部门事业部B事业部D事业部内李的各部门叹结构整合谎，但不同丢事业部的疤部门间不袭存在联系每个事业伯部对员工风有着自己羽的预算以冠利于内部甘整合公司总部爪员工对于陪事业部起虽顾问作用竞争形式适用于渡不相关磁多元化仰战略总裁法律事匆务财务公司总部姐人员精简财务和极审计是恶总部最军重要的傅职能，雅以便管而理现金竞流并确您保部门晴业绩数嘱据的精挪确性当公司检收购或援卖出资怪产时，吴法律事面务职能薯尤为重久要部门间保变持独立和隶不相关以啦便于财务柴评估部门内部毛负责战略课决策，但附公司总部城控制现金象流动的使聪用部门间切为获得豆更多的较公司资呼源而竞怪争审计部门部门部门部门部门战略中心企业组织结构亩创新--互相促科进学习战略中心企业要求各成员企业建立价值链和网络价值链的联系战略网络企图发展在基础性或支持性活动中的竞争优势7.4葵战略稠实施与钻组织文纪化一个组织书执行其战猜略的能力本既取决于龙它的硬件——组织结构急和体系，也取劫决于它薪的软件——文化和跨准则每个公司墙都有自己穷独特的文派化以推动扬战略的实娘施组织文化生概述组织文容化：一整套痛为整个有公司所浑共同享惊有并影旦响其业恒务的意蹄识形态拾、符号命和核心义价值观干的总和组织文化艰的构成物质文秧化行为文化制度文掉化精神文掌化组织文化富对战略实孩施的影响当与战抖略存在渗匹配关备系时强洗有力的司文化会踪蝶促进战渴略的实于施，当残没有这临种匹配邮关系时辟则会损屡害战略宏的实施与战略相健匹配的强衔有力的文俩化对战略把实施的主逗要促进作万用体现在候：——支持战策略的文内化提供兼了一种非正式率的规范唉和环境盈的监督，可以第积极的爪影响员殃工的精逐神状态鞠、性格莫和动力领。——支持战略恨的文化提蓝供了渗透于全穿部经营活小动中的价著值系统，并且同促进员俱工对公篮司远景语和战略宵的深刻提认识组织文化间对战略实庙施的影响在文化软胜弱分散或捏不健康的腔公司中，床因为缺粒少一种共挂同的价值间观和准则浙，组织寨成员一般运很少能够寺对公司的关远景和战眉略深刻尿的识别。厦不健康文旧化的主要伪表现：——各部门偏经理对姨自己的谣王国实加行高度悬自治，凶个人和捡部门利醉益往往光成为第败一位的——对变化目和创新胜怀有抗低拒心理奋，使公或司逐渐藏弥漫一伪种拒绝距变革的倦、令人槐窒息的亏官僚主塑义氛围——陶醉于酸过去的摩成功以解至于固耻步自封幼，骄傲俭自大，小认为自亡己总是塌最好的伪，不将模眼光转捏向外面瘦以寻求庸更好的庸方式软弱的炊不健康孤的文化夸无法对甩战略实融施提供猴帮助，滋它会逐京渐损害翻公司的厅经营业金绩，而陪改变有赔问题的率文化是新非常困丝式难的组织文化差与不同战的略的匹配成本领先极战略的企老业文化经验型暖的、严担谨的、消节俭的路、控制劝导向型帜的企业缠文化管犯理差异化战秘略的企业窝文化具有灵睬活性、甩创造性凑的企业己文化集中化扇战略的久企业文猛化鼓励员共工参与们管理和仗决策,文化强调诱适应性,要求组雀织成员歪彼此高肯度的支孔持与信违任组织文爷化变革现有文授化往往员会限制赏企业所宫必需的垒新战略山，通常枕都要通样过文化螺变革使捉组织文士化适应炼新战略文化解冻创：解除现有铁文化的制全约和束缚文化变境革：管理层宫向成员拉提供一辞个新的树文化模棕式，说效明公司申的新战拢略、全烫局目标悄、未来煮愿景及贺其实现顷过程的傅要求文化再侵冻结垦：通过持塌续不断阅的有力柴领导、铅重新配犹置资源际等推动炒新战略嚷的实施设并巩固足文化变哗革的成把果7.5战略实卖施与战赞略领导脏者战略领僻导者：企业战略映管理的主咏体，是企跑业内外部曾环境的分否析者、企饶业战略的久制定者、压战略实施弦的领导者炭和组织者绑、战略实棉施过程的隶控制者和芽结果的评谱价者董事会高层经戏理人员中层管得理者战略管理课部门企业智囊束团战略领蓝导者的愉能力洞察能力林和独立思洞考想象力片和创新津能力应变与猾协调能愁力理解和关担心下属战略领嫌导者的姥任务确定战略喷方向培育支涂持企业唇战略的桌组织文乖化，强撤化社会妇伦理道迁德开发人朽力资本开发和夹维持核关心竞争太力建立均座衡的组伞织控制7.6萌战略控制战略控盟制的过乱程战略形成战略实施战略评价与控制实施战略前提控制（环境跟踪）战略监视战略控泄制的原愈则确保目标叼原则系统性原乌则适度、源适时、膛适应性胡控制原皱则例外控制税原则激励性辈原则信息反芳馈原则战略控胁制系统战略控制灯系统的构令成战略控盾制；业宏务控制请；作