成本控制和管理

成本控制和管理

议程简介什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？成本控制和管理系统包括四个主要部分计划年度计划流程部门预算付款请求采购实际支出与预算对比月度报告权限利润报告业务需求损益表+资产负债表业务需求支出授权采购管理报告监控预算持有人的绩效评估内部审计监控供应商预算持有人注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统成本控制和管理系统的直接模块成本控制和管理系统的主要组成部分授权年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块时间(年)1231战略计划战略方向3-6年循流计划3-6年战略循流计划展望....“计划”1年度业务计划年度业务计划操作战略计划2年度预算运营和资本预算收入、成本和资本支出一般状况和重叠3回顾...“报告”月度管理报告管理层报告绩效进一步评估的需要与薪酬挂钩4计划总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作1.战略制定业务计划预算制定5.监控2.确定优先等级• 认定主要事项• 对优先项目和流程进行沟通• 评估计划• 设定全球性和地区性目标• 审批预算• 对上述事项提供内容和意见• 写下简明的业务计划• 完成预算总行各部门重复重复计划年度计划部门的价值动因战略计划3年度预算将战略计划转化为财务数据21战略行动步骤确定下一年度的工作事项事业部单位职能部门年度预算1.绩效预测损益表资产负债表2.辅助性资料客户3.投资原因财务数据详细的实施计划所有职能的参数，如销售、成本、销量等当年绩效外部变化计划各层次的权限所需层次的数量权限预算持有人小、中或大基于：财务管理的需要避免官僚主义较低或较高的风险承受力基于：公司章程管理文化较低或较高的信任度基于：管理技能/经验诚实可靠性与上级的关系文化性偏见授权公司的规模/范围管理层的信赖？对风险的承受力？适当的权限对于控制成效至关重要管理报告流程通常忽略了成本控制问题报告常见问题最佳经验最佳经验的收益过度注重于业务和财务管理不适时的管理报告系统投资不够均衡资源重复浪费整合程度不够对关键价值动因不够注重平衡公司管理与成本控制降低报告的成本限制过分冗长的报告取消价值不大的报告避免重复网上备份适当的报告频率改善决策制定实行及时的关键价值动因报告简明的总结更好的成本控制和管理更快和有效的决策系统减少消耗人力和重复的流程数据完整性和标准化绩效激励机制必须与相应计划/预算成果紧密挂钩战略制定预算和资金需求监控计划/预算制定流程绩效衡量和激励流程同意优先等级提供反馈和奖励逐级的组织推动定期衡量并报告绩效讨论成绩建立目标业务计划（具体实施步骤）选择衡量标准监控常规内部审计对减少运作风险必不可少监控业务经理执行并承担责任2明确地区任务，业务活动，风险和行动方案审计检查4监督控制与执行首席风险控制官制定并分配具体方法1监督方法的执行3自动化的系统议程简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制低信任度与高信任度成本控制和管理规模/范围低技能/经验与高技能/经验小规模与中等规模与大规模战略控制与财务持股与运营管理公司总部的作用模式低承受力与高承受力风险的承受力产品线与细分的客户群与销售渠道与地域低成本与差异化整体的市场与细分的市场业务重点竞争的基础管理层的信任管理技能组织区分业务重点是导致复杂性的主要动因传统的金融机构产品A产品B产品C产品D产品E“产品专家”运用集中的，非平均的业务模式来提供产品：例如MBNA,CapitalOne产品A产品B“领航者”插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好的信息和竞标：例如CharlesSchwab,GEauctions供应商A供应商B供应商C供应商D顾客A顾客B顾客C“协调者”集中于独立的层面，跨市场扩张：例如EDS,GECapital产品A产品B产品C产品D产品E产品设计协调分散的供应链以提供全套的服务：例如Virgin,Tesco制造风险管理运作市场营销顾客.客户服务“层面的主导者”实例组织结构决定了控制机制标准化的程度业务类别银行投行业务资金运营细分的客户群银行零售地域银行组织结构信贷中小型企业大公司东北

南方西南东部不同的业务类别需要不同的专门技术更大的银行需要更加复杂的银行产品不同的发展阶段需要不同层次的服务在成本管理上的运用根据各业务类别/细分市场定制除分摊成本外，标准化程度低不同地区的系统都标准化批准权主要依据级别和技巧高低实例公司总部的角色决定了集中化的程度整合运营的公司多元化运营的公司多元化管理的公司总部的角色所有的战略和运营决策；设定质量标准所有的战略和主要的运营及人士决定；对众多分摊成本/职能的控制；所有的战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制经理主管人员，法律事务，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造经理主管人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源，管理信息系统（共同的平台）经理主管人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源（关键的战略平台）总部的职权对成本控制和管理上的影响预算，开支授权和采购高度集中业务部门有部分的预算自主权公司总部保留预算控制和采购职能除了主要的资本支出外，预算，开支和采购皆由业务部门决定实例控制权的委派决定于风险偏好和员工的技能100万500万10万50万资深且经验丰富有一定经验的经理新上任者支行经理的经验低风险容忍度高风险容忍度银行的风险偏好职权随着技巧和经验的升高而提高批准权随着对风险的容忍程度升高而提高实例：开支批准权的授权矩阵实例议程简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？决策方式的改变为什么有难度？影响现有上下级关系，因为决策权以往多只依据级别而制定员工不习惯为自己的决定负责决策意味着承担风险制定职责时很难考虑到所有状况我们现在来讨论一组案例议程简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？实施成稠本控制仓和管理督系统的陷其它挑么战成本分铜配原则邻不清得不到必昌要的数据尘信息，例块如共享服梳务的支出笔等获得、香收集和湖处理数姥据所需凤的人力冷物力选择合适逼的IT解决方案设定年度餐目标-破缺少参辩照缺少历史绢数据培训和激姨励预算控胜制人财务报射告统一怒整合需要投入洗大量资金宿和管理力较度必须确定残成本分配公原则银行总支态出问题1：怎样分雾配行政氧部门、嚼营运部诱门和利软润中心浇的支出莲额度？行政部喇门利润中心营运部门成本分天配中可章能遇到竭的问题备份财务部问题2：怎样处惩理同时金分配问泛题，如IT对财务视部的支寄持；财肾务部对IT的支持？IT正确的IT解决方案膏是项目成狡功的重要蛇因素选择系统选择实介施方式选择关冈键的硬埋件和系疯统软件与现时迈系统的遮兼容性是否具撞备关键酷应用软婆件成本/性岭能合乎行业痒标准供应商坏声誉如果选宾择了不谦合适的数系统，突其性能徒、扩展眠余地和栋使用寿怖命都将负受到影核响内部力塔量实施层还是外洞包是否具郑备和需泰要内部素技术人专员，和腹他们是匠否具备飞所需能仁力相对的告工程交椒付时间回与成本所需的凭系统维挎修支持耽误系统息推出启用柄时间成本超出臣预算实施质驴量差，来降低了断实用价工值和成其效如果外鸟包，选笋择系统恶集成商供应商声挨誉项目组班的经验投入与芝态度诚泉肯解决方案犁提议的优阿劣实施与译维护成晒本耽误系男统推出袖启用时杨间长期成本旗消耗维护支持液差选择系统祝集成商描述关键决策月标准主要风恼险如果IT选择错蜻误，项派目是不贡可能成长功的备份议抵程简介BCG是全球领窗先的战略动咨询公司什么是效成本控物制和管油理系统俯？为什么各藏银行的成名本控制和僻管理系统居各不相同划？为什么购改变决穿策的方堆法会如气此困难末？实施成本矮控制和管后理系统面诊临什么其朗它挑战？怎样设计亲并实施成养本控制和高管理系统国？如果成丈本在结列构上失拾调将会断怎样？BCG怎样在献成本控新制和管普理问题行上与客慈户合作抓？成本控制宜和管理系伴统的主要打设计和实羡施流程成本控密制和管扣理系统仍的设计牌和实施要求和规没格数据收集实施，审晶查和批准击工程完章系统决高策系统选耐择实施者村的选择培训设计执行目标和原赖则用户界面旁，报告和捉系统要求流程和业示务规则时间表奸（示意）数据需羞求与目前其通它系统的刺接口数据所劫有者和洞数据收珠集流程选择系辽统决定内部吨或外报的山实施方案如需要盾的话选青择系统骗集成商议程简介BCG是全球领殿先的战略列咨询公司什么是槽成本控治制和管意理系统议？为什么各谋银行的成攀本控制和壁管理系统蛙各不相同寨？为什么扶改变决递策的方璃法会如点此困难鹅？实施成钻本控制狮和管理莫系统面识临什么鸦其它挑娱战？怎样设薄计并实炭施成本研控制和怕管理系呢统？如果成次本在结要构上失锋调将会慢怎样？BCG怎样在戏成本控炕制和管先理问题巩上与客野户合作团？降低成仁本是解挤决结构些性的成府本分配洪不当票的主要穷方法之谜一目前的忍成本与掠收入比更率成本与勺收入比均率的目雾标重新调鱼整成本坟的主要晃方法收入增长业务组诉合的改变资产效率的提高降低成本银行内占部降低迫成本的严机会潜在的扮降低成吉本机会根据参饲照找出滤的潜在咏的可降挪低的成胃本（%湖）总行产品分销占总成本蚀的百分比分享的服务需要延伸璃成本管理因以满足削健减的目标为达到成消本目标而封需要节约林成本的示悔意图面对顾客不面对顾浙客银行的平烘均值公司的油平均值顶尖的2巩5%的银卧行雇员数量趴超过25列000人获的公司根据目前绵517HRF塘TEs的水平和酱30,债693腿的总FTEs目前的人叹力资源雇娘佣成本:缠135幼0万美元88971121204.55.36.56.9比率(FTEs侍/HR骂FTE氧s)年节省窃(百致万美元告)参照对该象资料来源暴：Sara法toga牲Ins遥titu各te;客户数据拘库；BCG分析中间值97客户59中间值88客户59美国公司宫的平均值持是97FTEs携/HR抛FTE达到参照躺对象的水抓平后客户被可以节约浙450-栗690万响美元..伏.而银锋行的平均姐值是8花8FTEs乒/HR搬FTE参照业剖内人力犬资源的沟员工配甘置,发片现

潜怠在的可客节省的些成本公司中甚央实例：乖一家南傻美银行描在人力非资源上滑节省的貌开支IT提供大竿部分的踏共用服菌务成本枝的节省其他成本融差距内部的榴应用程墓序开发项目成本跟超支采购/外卫包的成本硬件,标软件,维护的支脚出遗留下门来的多洗重旧式催的系统挑战小银行很志难达到足学够抵消成保本的顾客愉数量5.7%4.1逗%2.2%美国银驶行零售业元务平均欧洲银辱行零售业务倡平均Lloy胀dsT水SB(英国)6.3辅%4.5%2.6%2.6%美国零售银行平均欧洲零修售银行平波均Nat慌Wes撞t(英)Llo兴yds圣TS呆B(英)IT开支占啊收入的堤百分比IT晨FTE占总FTE的百分疾比共用的服谜务注：这摸是一个裙“高层聋”的参记照比较典，没有学涉及IT系统的质英量，开发还和项目资料来源脖：BCG项目经踩验大部分的迈运作成本勉可因规模稀而达到节亡省账目服务收款和截欺诈销售人工关闭建立运作成本暮占总成本的统75%注：潜漫在开支悲节减的艇评估是怎根据固逐定成本寸的比率胆和分享锐数据的深银行的跌敏感剧谦作出的棵；信贷声损失不除包括在身内成本是拔总贷款古成本的扫百分比屯，假定柳5年期诸的贷款资料来源姓：访谈；BCG分析67%的成本(90%的运作成难本)受规模性发开支节减累的影响可受规亚模性节晕减开支允的成本除项目产品业务活动占总成本达的百分比市场和销加售批准和啄建立限额的懂改变/筝重新设倾定账目维护顾客查剧询细节的改阶变争端/投追诉存款取款转账电子扣云款文本欠款和收反款欺诈管理销户成本产品管驾理客户关系彻管理人工22466850.50.510.50.50.50.520.5310.52按揭贷款免的运作明诱确表明了晋服务成抚本内的规民模效应(1)汗数驱值由推小断估计届得出资料来源该：BCG分析；全屈国范围；Wash三ingt窝onM纺utua鼻l;公司10Ks服务产品雨组合(妻十亿美元旗)美国储妇蓄银行西部银蚂行Grea贪tWes淹ter触n家庭储蓄斗银行长滩财务皱公司最近的收煮购1996(1)1997(1)199挣819992000PNC联合银行Fle叹etB裁ost遍on服务产日品组合园(十内亿美元白)推出C