通讯企业绩效考核问题研究

导论摘要随着政府全面深化改革的推进，宏观经济的下行，通讯行业的发展和经营遇到了前所未有的困难和挑战。国内市场在经济下行的压力下，众多行业面临发展的困境，通讯行业也不例外，越来的越多的传统企业转型进入通讯领域，很多小的通讯企业进行合并重组。在诸多不利因素下，通讯企业竞争激励，如何在竞争中保持优势，实现企业的发展战略，高效的激励约束机制和人才培养机制是关键，建设好管理、技能、技术三支人才队伍，使之成为促进企业发展战略落地的排头兵、人才队伍建设的主力军、改革创新的先锋队，是企业持续发展的重要保障。而企业的绩效管理体系正是激励约束机制和人才培养机制发展的基础，结合A通讯公司的具体情况，最终研究设计出符合本企业的绩效管理体系的方案，对本企业有具体的现实意义。文章通过研究绩效管理理论的相关内容，对国内外绩效管理的相关经验进行学习和总结，在此基础上，分析绩效管理的常用方法，最后采用目前较为流行的平衡记分卡简称BSC方法，从财务、客户关系内部流程、学习与成长四个维度进行A通讯公司绩效考核建立，从公司层面逐渐分解到个人层面。作为核心部分，主要对A通讯公司的发展现状和体系在实践中暴露出的问题进行细致表述。A公司绩效管理的主要负责单位是人力资源部，所以本章首先概述了A公司的人力资源部的相关情况及管理理念，收集了大量资料，通过理论分析与现实比对，发现问题，并作为后续研究的基础。并有针对性地提出应对措施。具体来讲，应以企业发展理念与发展目标作为导向，并在现有基础上，推陈出新，着重在流程制定、模式选择及考核指标制定等方面进行革新，以求为具体时间提供理论支持。本文在对绩效管理的理论、绩效管理方法和实施绩效管理的基础上，运用实证分析方法，分析了A通讯公司绩效管理的现状、存在的主要问题，将绩效管理的有关理论知识结合实际情况运用到本企业中。关键词：通讯行业；绩效管理；BSC；KPI

ABSTRACTAlongwiththeadvancementofgovernmentcomprehensivelydeepenreform,thecoalmarketdownturn,themacroeconomydownward,encounteredunprecedenteddifficultiesandchallenges.Thepowerconsumptiongrowthdroppedsharplycomparedtothewholesociety,andthenationalcapacitygrowthcapacityismuchhigherthanthesameperiodyear-on-yeargrowth.Inmanydisadvantagefactors,thepowergenerationenterprisecompetitionincentive,howtokeepexcellentadvantageinthecompetition,mechanismoftalenttrainingisthekeytotheconstructionofgoodmanagement,skillandtechnologytalentsteam,makingitthestrategytopromoteenterprisedevelopmenttothegroundofthemainforceofvanguard,istheimportantguaranteeoftheenterprisesustainabledevelopment.Andenterpriseperformancemanagementsystemisthebasisforthedevelopmentofincentiveconstraintmechanismandthetalenttrainingmechanism,thelightofthespecificconditionsoftheHpowergenerationcompany,intheendthedesignconformstotheenterpriseperformancemanagementsystem,tohavespecificpracticalsignificance.Theauthorstudiestherelatedcontentofperformancemanagementtheory,thelearningandsummarizedexperienceofperformancemanagementathomeandabroad,onthisbasis,theanalysismethodsofperformancemanagement,finallyUSESthecurrentrelativelypopularabbreviationBSCmethod,thebalancedscorecardfromafinancial,customerrelationshipinternalprocess,learningandgrowthfourdimensionsofHpowergenerationcompanyperformanceevaluationwasestablished,fromthecompanylevelgraduallydecomposedtotheindividuallevel.Asthecorepart,mainlyforHpowergenerationcompany'sdevelopmentpresentsituationandthesystemisadetailedexpressionproblemsexposedinpractice.Hcompanyperformancemanagementisthehumanresourcesdepartmentismainlyresponsibleforunit,sothischapterfirstlysummarizestherelevantsituationofHcompany'shumanresourcesdepartmentandthemanagementidea,comparison,foundtheproblem,andasthebasisoffurtherresearch.Andputsforwardthecountermeasures.Inparticular,shouldtaketheconceptofenterprisedevelopmentandthedevelopmentgoalastheguidance,andonthebasisofexisting,new,emphaticallyintheformulationprocess,modelselectionandevaluationindicatorsforinnovation,inordertoprovidetheorysupportforthespecifictime.Basedonthetheoryofperformancemanagement,performancemanagementandimplementationofperformancemanagement,onthebasisofusingtheempiricalanalysismethod,thepaperanalyzesthecurrentsituationofHpowergenerationcompanyperformancemanagement,themainproblems,combinetherelevanttheoreticalknowledgeofperformancemanagementpracticeusedinthisenterprise.Keywords:powersector；performancemanagement；BSC；KPI

导论第一节选题的背景及意义随着市场竞争越来越激励和新型人才的不断出现，通讯企业在人力资源管理方面要摆脱旧有模式的束缚，创新管理方式，构建适合企业发展的人才队伍，建立适当的企业内部竞争机制，激发员工潜能。另外，要借鉴西方企业先进的企业人力资源培训机制，不断提高老员工的个人能力，增强自身的市场竞争能力，建立一个符合自身发展的绩效管理系统，促进企业长久发展。（1）企业内部通过绩效管理来保证正常的运转，职员在这种管理模式下可以快捷、全面地了解工作要求，继而制定出合理的工作方案，保证各项工作的顺利进行。（2）绩效管理可把企业目标进行细化，并以具体的绩效要求下发到每一个职能部门，资源据此分领任务，完成工作。这样的一种运作模式可保证资源有较高的执行力，工作完成度良好，发挥出企业潜力，增强竞争力。（3）绩效管理模式对员工提出具体的要求，并不断激励他们完善自己。现实工作中，职员为完成工作需要和领导及同事进行深入的讨论，取长补短，扬长避短，继而对自己的工作流程进行完善，达到工作优化，个人进步的目的。第二节国内外绩效管理的研究现状一、国外绩效管理研究现状美国较早地在企业中运用了绩效管理，对职员考核坚持科学管理理念，制定了较为具体的考核指标，定期考核结果直接与职员的劳务、职位变动等挂钩，具体执行办法是有专职部门对职员定期进行业务培训与业绩监察，定期进行业绩考核；绩效管理在现实中一般和职位提升相关联，职位调动既是手段又是目标；定期绩效考核支持企业裁员需要；绩效考核与管理和企业战略相接轨；绩效考核与管理的范围扩大，参与人员增多，例如360度考核反馈、流程再造的引进；绩效管理成为企业基本理念。欧洲的绩效评估主要为人岗匹配提供依据。欧洲在职员聘用及职位调整上，广泛采用内部选拔的方式，向社会招聘只作为辅助手段。从这个层面来讲，绩效评估结果是人岗匹配情况的主要参考。职员绩效评估还可直观反映职员在现阶段的工作业绩，了解其不足，继而有针对性地对其进行业务培训。欧洲重视职员培训，愿意投入资金提升职员技能，尤其以德国为代表，完善的初级职业培训以及各类再教育和再培训必须有所依托，绩效管理弥补了这一缺陷。绩效评估主要为晋升降级提供依据。企业管理层多从企业基层中来的，他们更加重视内部考核，并把考核结果作为员工筛选的根据。日本的人力资源基本特点是以人为本，强调所谓的终身雇佣制和年功序列制，不注重市场调节，规范化和制度化程度比较低。在选人上重视以毕业生选拔为主的招聘制度，在用人上强调以长期雇用为主的用人制度，在育人上注重以能力开发为目标的企业内部培训制度，在留人上强调年功和能力相结合的薪酬制度，一般不轻易裁人。可是，这种管理理念并不能依据大环境的变化而及时做出调整，在快速地发展中越来越暴露出其不足之处，随着日本制造业的逐渐没落，日本企业也意识到终身雇佣制的弊端，越来越多的企业取消了终身雇佣制和年功序列制，原有的人事查定和业绩评价模式也开始悄然改变。二、国内绩效管理研究现状我国大型企业也逐步引入绩效考核制度，但主要手段是与薪酬、奖金及晋升相关联，根据职员业绩发放酬劳和升迁职位。基于绩效考核而决定的现实利益在一定程度上鼓舞了职员斗志，增加了企业收益，但也暴露出一些问题，如手段单一，目标性强，未能与职员全面发展相结合，绩效评估重于考核而轻于培训。较成熟的绩效考核注重沟通，这是这一管理模式获得升华的关键，这一点也慢慢的被中国企业所理解和接受。在目标细化及绩效考核过程中，职员有加大的参与权，可通过多种途径进行交流、沟通，以此来保证合作的高效性，使每一个职员对自己的分工有明晰的把握。然而，由于文化等原因，导致沟通不够及时，导致在诸如绩效实施与绩效反馈中并没有多少沟通过程，职员建议往往不能传达到管理层，就连中层领导也习惯以工作繁忙为由拒绝进行细致的指导与监督，职员只得根据自己的理解去实施并进行自我监督。此外，企业高层管理缺乏对绩效评估的理解，把这一块工作简单化，直接交由人力资源部负责，这种二级单位全权负责的模式，执行力度小，监管不力，客观上并不能完全发挥出绩效管理模式的优越性。还有，多数企业在制定绩效管理体系时并未与企业发展规划相联系，导致二者协同性不好，甚至出现脱节现象。造成这一现象的客观原因是，如企业本身缺乏具体的发展规划，缺乏专业人才制定绩效考核等，在这种缺乏保障和指导的情况下制定出的绩效考核体系，往往不能很好地为企业发展而服务。第三节研究内容与方法一、研究思路与研究内容框架（1）研究思路国内外有着先进现代化管理体制的大型企业不约而同的采用业绩管理体系来进行管理，这足以证明这一理念的实用性。但从现实角度来讲，制定一套科学合理、实用性及适用性高并符合A通讯公司长期发展需要的业绩管理体系，具有重要的现实意义，也是该理论在我国的重要探索和实践。笔者通过提出问题、分析问题及解决问题的思路，来进行本文的体系构建。首先，对目标公司的绩效管理现状进行分析，比照成熟绩效管理体系与国外优秀模板，进行问题诊断（提出问题）；其次，结合实际情况，进行广泛调查，进行成因分析（分析问题）；最后，结合企业发展需要和现实情况，提出自己的应对机制（解决问题）。（2）研究内容框架第一部分是绪论，对通讯行业的发展现状进行分析和研究，简要介绍了选题的背景和意义，国内外研究现状，研究的内容和主要方法等。第二部分本文写作的理论基础依据，主要对绩效管理常用的方法和对绩效管理过程进行深入的理论阐述，对绩效管理与绩效考评的区别进行了说明，对绩效管理常用的方法：目标管理法、360度考核法、平衡计分卡和关键绩效指标法做了介绍，选出合适本企业的绩效方法。第三部分是文章的核心部分，主要对A通讯公司的发展现状和体系在实践中暴露出的问题进行细致表述。A通讯公司绩效管理的主要负责单位是人力资源部，所以本章首先概述了A通讯公司的人力资源部的相关情况及管理理念，收集了大量资料，通过理论分析与现实比对，发现问题，并作为后续研究的基础。第四部分同样是文章的核心部分，主要内容在于分析问题与解决问题，即在第三章基础上，有针对性地提出应对措施。具体来讲，应以企业发展理念与发展目标作为导向，并在现有基础上，推陈出新，着重在流程制定、模式选择及考核指标制定等方面进行革新，以求为具体时间提供理论支持。二、研究方法与技术路线（1）研究方法本论文主要采用:文献检索法、定性研究与定量研究结合法、访谈法。①文献检索法，即通过学校图书馆获得纸质、电子文献和互联网资源，搜集本文所需的相关资料，从而为本文的理论基础做好准备，保证文章的科学性和严谨性。②定性研究与定量研究相结合的研究方法。这种研究方法是现代科技研究当中比较成熟的研究方法。定性研究是从理论的高度强调研究对象在逻辑上的合理性与完整性；定量研究是从实践的角度分析研究对象实际发生情况的以数量化的方式进行的准确描述。定性与定量相结合就是对研究对象进行过往历史研究、行为特征研究、实地调查研究等并以图表等工具直观系统的表现出来。③访谈法，通过对A通讯公司的内部资料搜集整理和与公司的负责绩效的管理人员进行深入沟通的过程中，做到了全面的了解该公司在绩效管理方面存在的问题和原因，有的放矢的对绩效管理进行优化。（2）技术路线本论文的技术路线如图1-1所示:图0-1技术路线图

第一章绩效考核理论综述第一节绩效与绩效考核的定义一、绩效的定义根据韦氏词典,绩效指的是完成、执行的行为,完成某种任务或者达到某个目标,通常是有功能性的或者有效能的。企业绩效的三个层次如图1-1所示。图1-1企业绩效的三个层次绩效具有如下特征:（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。（2）绩效指通过努力完成的任务，有效性是绩效的前提。（3）绩效是人自主进行的，施加于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。（5）绩效应当有一定的可度量性。绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的完成程度。二、绩效评价的概念对于绩效评价的概念，不同的人有着不同的看法。安德烈·A·德瓦尔认为，绩效评价是一套程序，它使公司能够为持续创造价值做出可见的贡献。绩效评价程序包括战略开发、制定预算/确定目标、绩效计测、绩效评价以及激励性报酬等子程序。罗伯特·巴克沃认为，持续的沟通是绩效评价的灵魂，而且这种沟通是由正式文件或协议的保障下进行的，并对下面有关的问题提出明确的要求和规定：期望职员通过自己的努力而达到的目标；职员一定时期的工作对企业目标的达成有一定的帮助；已明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；职员与直接领导该怎样协同以实现职员的高效工作；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。绩效评价有以下特征：（1）绩效评价的目的是为了更有效地实现组织预定的目标，绩效评价本身并不是目的，之所以要开展绩效评价是要最大程度地提高组织的管理效率、组织资源的利用效率，以致整体绩效得以提升，为企业目标的实现提供助力。简单来讲，促进企业发展目标的实现是推广绩效评价的终极目的。（2）绩效评价的主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效评价人员和员工绩效评价由掌握专门知识技能的绩效评价者推动，然后落实到员工身上，最终由每一位员工具体实践操作实现。可以看出，绩效评价的主体不仅是绩效评价人员，还要包括每一位参与绩效评价的员工。（3）绩效评价的客体是组织绩效绩效评价更有效地实现组织预定的目标是通过组织绩效的不断提高来实现的。绩效评价围绕如何提高组织绩效这个核心展开，从中涉及的任何具体措施都是为持续改进组织绩效服务的。绩效评价“对事不对人”，以工作表现为中心，考察个人与组织目标完成相关的部分。（4）绩效评价是一个包括多阶段、多项工作的综合过程绩效评价是一套完整的P-D-C-A的循环体系。所谓P-D-C-A循环是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjust）的循环。就绩效评价实际运作来说，即计划制定、双向沟通、绩效考核和绩效评定及提升的反复循环，这也是职员技能提升的过程，如图1-2所示。图1-2绩效评价的循环过程第二节绩效评价的目的与作用现代企业都意识到了绩效考核的重要作用，但是很多企业由于发展迅速，制度建设没有跟上企业的发展速度，导致人力资源管理还停留在企业较小规模的适用阶段，已经不再适用企业现阶段的发展需要。绩效考核对于企业和员工都是非常重要的，企业可以通过绩效考核了解自身生产经营的弱点，及时纠正经营过程中的问题，员工通过绩效考核可以发现自身的优缺点，认识到企业对员工的要求，调动员工的积极性和创造性，绩效考核在人力资源管理中占有举足轻重的作用。绩效考核可以使员工行为更加与企业的利益紧密的结合起来，绩效考核的目标主要包括:①企业整体经营绩效改进，组织绩效最大化。绝大部分企业引入绩效考核的目的都是为了将企业到经营绩效和员工的个人绩效结合起来，保证企业的经营绩效能够达成，这也是绩效考核出现的最主要的原因。绩效考核者通过绩效考核，将公司对员工的表现的评分通过绩效考核最终和奖金联系起来，让员工意识到自己做的是否到位，也能够使企业管理层认识到当前的人力资源管理和企业的经营状况之间的差距，保证企业能够实现自己的绩效目标。②为人力资源管理基础性工作提供参考。人力资源管理作为企业内部管理的的重要方面，绩效考核的作用体现在两个方面，一是完成本部门的计划工作，另一个是为企业制定下一个财务年度绩效目标的制定和预测提供参考依据，为公司高层做出决策提供参考。具体体现为绩效考核可以作为人员选拔的依据，作为薪酬调整的依据，作为人员去留的依据等等。绩效考核还能为员工的个人技能提供参考依据，员工的技能水平可以参考绩效考核结果，取长补短，发展个人综合素质，使之更加符合企业对员工的要求。③绩效考核结果也是企业内部其他职能部门的参考，对于本年度绩效目标的实现程度作为下年度设立绩效目标的标尺，为部门领导合理制定年度目标提供参考。④绩效考核有助于调动员工积极性，提高员工素质和能力。绩效考核的根本目的是通过员工努力实现个人绩效目标进而实现企业目标，最终实现企业长远战略目标。员工在工作中为了更好的完成工作任务，会加倍努力，努力提高技能水平和工作效率，努力弥补短板，时刻检查自己的工作状态和工作任务完成情况，调整工作状态，最终实现个人和企业的绩效目标。绩效考核是企业长久发展的持续动力，是连接员工利益和企业效益的纽带，为企业保驾护航。有效的绩效考核促进企业核心竞争力不断提升，现代企业尤其是大型企业都具备成熟的绩效考核体系。绩效考核的作用见下图1-3:图1-3绩效考核作用（1）绩效考核为企业制定长远的人力资源管理。人力资源是企业最重要的战略资源，与企业经营规模和长远战略匹配的人力资源结构和规模对企业经营发展具有重要的积极作用。绩效考核对现有人力资源状况进行评估，为长远规划做参考。（2）绩效考核为企业招聘提供依据。按需设岗，根据岗位要求招聘，是现代企业的特征。通过绩效考核可以认识到不同员工的优缺点，是否胜任当前的岗位要求，使企业认识到要达成企业的绩效目标需要什么样的人才，为制定招聘计划提供依据。（3）绩效考核作为员工培训的依据。通过绩效考核，可以发现员工技能的不足，随着公司业务的拓展，对员工技能的要求也越来越高，通过培训是员工进一步适应岗位要求，是很多现代企业的做法，通过绩效评价可以发现员工技能短板。（4）绩效考核能更好的分配薪酬。公司资源是有限的，在人力资源分配的资源只占公司总投入的一部分，如何使用有限的资源更有效的调动员工的积极性和创造性，只有通过绩效考核来实现。（5）绩效考核重点对员工工作行为考核，并以结果为导向。绩效考核考核的既有结果，更重要的是员工行为和能力。员工工作能力的长处需要表扬，短处需要改进，通过绩效考核加强对经营活动的控制，最终实现经营目的。（6）绩效考核为员工指明了努力的方向，搭建了晋升的阶梯。绩效责任书中明确了岗位职责和任务，将公司目标分解为岗位责任，员工将工作业绩与岗位责任进行对比，就能发现工作的不足，努力改进，调动个人积极性。第三节绩效考核的原则绩效考核时务必要做到公平、公正、公开、准确等，从而能够保证绩效考核结果有效、有意义。根据企业实际要求与目标，建立一套科学化、可操作化绩效考核流程与标准，有助于企业实现战略目标与长远规划。企业在实事求是的制定绩效考核计划时，应该更多从实际从发，同时需要遵循以下几个原则:①注重实绩原则实绩是指员工通过主观努力，为组织做出并得到组织承认的劳动成果，其中包括完成工作数量、质量与效益。在进行绩效考核时，员工做出工作成绩作为绩效考核重要参考依据，以此指导员工未来职业发展。②明确化、公开化绩效考核所有程序、标准等都要以书面文件的形式在企业内进行通知与宣传，让企业内所有员工都知道考核内容、考核标准等，明白各自岗位的主要工作内容，知道自己工作重点、难点，不断进步。考核明确化、公开化还有利于考核者与被考核者之间产生彼此信任，更有利于开展与推进绩效考核工作。③科学、简便原则绩效考核要做到科学、简便的要求，即要求考核者在进行绩效考核设计时，尽量做到考核标准与企业实际情况相一致，采取科学手段、科学程序、科学标准等进行考核。同时，应该做好考核结果尽量简便，不宜复杂或繁琐。让考核者与被考核者一目了然，清楚考核流程与内容。④阶段性和连续性相结合原则考核阶段性是指对员工口常绩效考核的每一项指标进行收集、分类、整理、归档、计算等。考核的连续性是指对以前收集、整理、分类的各种数据进行全面地分析，得出正确的结论。对于员工绩效考核，应该做到横向考核与纵向考核相结合，定时、定期对其进行考核，以便对员工有全方位的了解。⑤保证信度与效度原则绩效考核的信度是指考核结果的前后是否一致，坦白地说，是考核结果可信赖程度。绩效考核的效度是指考核结果的是否准确。反映考核结果是否有效的两个最重要指标是考核信度与考核效度，绩效考核时，应该尽力提高考核信度与效度，达到绩效考核具有有效性的目的。第四节绩效考核的一般步骤一、制定绩效考核计划为了保证绩效考核顺利进行，人力资源部门根据工作目标与组织的需要，提前制定考核工作计划。第一，弄清楚考核目的和考核对象。不同岗位需要达到的考核目的也不相同，把握好考核对象，分清考核主体。第二，实施考核内容和选择考核方法。根据不同的考核对象，实行不同的考核内容，选择灵活考核方法。第三，依据考核目的、对象和内容，确定具体考核时间与考核周期。二、绩效考核实施绩效考核实施是一项对专业水平要求很强的工作，其重要包括确定绩效考核标准制定、绩效考核方法选择、绩效辅导开展、绩效面谈、考核资料收集、整理、归档等工作。（一）绩效考核标准与方法选择绩效考核标准包括绩效标准、行为标准以及任职资格标准等。在选择绩效考核方法时，需要考虑的几个方面主要包括有:考核目标确定、考核考核方法选择等，权衡考核指标以及考核对象。（二）绩效资料收集作为绩效基础的信息，必须做到真实、可靠、有效。收集绩效考核相关资料，建立员工资料信息数据库有利于及时、准确、方便查找员工考核信息。收集一手资料的可靠性最大，对企业设计生产经营的各个环节做到细致的信息记录，定期检查。适当的同员工沟通也是收集资料不可或缺的一部分。（三）绩效辅导绩效辅导是一个很复杂，同时也是一项很耗时的工作，它在整个绩效管理与绩效考核过程中占有很大地位，直接决定绩效考核的质量。在实施绩效考核时，进行绩效辅导是一项必不可少的工作，包括同员工进行绩效沟通，了解绩效考核的真正意义，直接关系到企业与员工自身的切身利益。绩效考核工作能否开展顺利与成功，在很大程度上取决于企业所有员工的支持与配合。（四）考核实施第一，需要确定考核者与被考核者，一般来说，参加绩效考核的人员可以包括上级、客户、下属、同事以及小组成员等。其次，绩效考核是以岗位职责、任务为依据，只有如此才能够保证企业各部门职责明晰，保证事事有人做。工作说明书是确定考核内容的重要文件之一，公司的各种规章制度、人事管理等也应该放入作为绩效考核内容之中。对于考核内容力争做到客观化、量化、标准化，考核呈现的结果清楚、易懂、公平、准确。落实考核目的到达真正的考核预期目标。（五）绩效反馈与面谈沟通绩效反馈是对绩效考核情况的适时反映，让员工了解到自身工作中值得表扬与值得改进的地方。与员工进行沟通帮助员工更好的认识自己到工作中，帮助改进，并形成良好工作习惯，有助于未来绩效工作的进一步展开。（六）绩效考核内容绩效考核是以岗位职责、任务为依据，只有如此才能够保证企业各部门职责明晰，保证事事有人做。工作说明书是确定考核内容的重要文件之一，公司的各种规章制度、人事管理等也应该放入作为绩效考核内容之中。对于考核内容力争做到客观化、量化、标准化，考核呈现的结果清楚、易懂、公平、准确。落实考核目的到达真正的考核预期目标。三、考核结果利用绩效考核的结果可以作为员工薪资调整、职位晋升、福利改善和享有更多教育机会等重要依据，与员工职业生涯结合起来；纳入人力资源员工管理档案中，作为未来确定职位异动、培训开发和外出学习等参考标准；应用到工作岗位调整、学习深造、职位升降、解除劳动合同等人事管理中。依据绩效考核结果，进一步制定组织绩效改进目标、个人绩效改进目标，展开下一步绩效考核目标的实现。绩效考核的目的不只是作为确定员工薪资、奖罚、调动、晋升、学习机会等依据，最为关键的是员工工作能力能够不断提高与改善，组织整体绩效能够持续不断的改进与提高才是绩效考核的根本目的，实现这一目的最佳途径就是不断进行绩效改进。

第二章通信企业绩效考核现状分析第一节企业概况A通讯公司成立于1993年5月，是一家集研发、生产、销售与技术服务为一体的企业和国家重点高新技术企业，致力于向海内外客户提供专业的无线网络优化覆盖产品、物联网与行业应用产品及解决方案等。A通讯公司自成立以来，专注于无线电射频技术、软件无线电技术、自动测试技术和移动通信网规网优化技术等为代表的核心技术研究，取得了一百多项专利和软件著作权，成为国家级“企业技术中心”、省市两级“研究开发中心”及“省射频功放技术研究发展中心”。A通讯公司连续多年获评成为国家软件企业，并先后获评成为国家创新型试点企业、科技部火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业、浙江省专利示范企业。A通讯公司依托强大的研发实力、丰富的工程经验和遍布全球的服务平台，为中国移动、中国电信、中国联通、新加坡电信等海内外客户提供各类无线覆盖优化综合解决方案。在物联网与行业应用方面，公司坚持自主创新，融合应用的发展方向。公司与高校合资成立了新的公司，致力于RFID等物联网核心技术的研究开发及人才培养，并提出了智慧执法、智慧矿山、智慧金融、智慧校园、智慧防灾等一系列物联网应用解决方案，为客户提供高品质、高性能的技术和服务。第二节企业部门的组织结构A通讯公司组织机构如图2-1。图2-1组织机构图公司设置有16个部门，即：办公室、人力资源部、财务部、发展规划部、计划经营部、企业管理部、内控审计部、党委工作部、纪检监察部、安全监察部、生产技术部、运行部、设备维护部、基建工程部、物资管理部、行政事务管理中心。设置3个中心，即信息中心（挂靠办公室）、招投标管理中心（挂靠计划经营部）、应急指挥中心（挂靠安全监察部）。各部门职责如下：办公室：负责公司重要会议、重大活动的组织和重要文件的起草工作；负责督察督办；负责公司行政、接待事务管理；负责公务车管理；负责文书、保密和总值班工作；负责信访工作；负责公司对外联络和外事管理；负责档案和印信管理；负责办公用品管理。信息中心：负责公司信息化建设工作；负责办公通讯管理。人力资源部：负责公司人力资源规划和劳动用工管理；负责组织机构管理；负责干部管理；负责薪酬分配管理；负责员工绩效管理；负责培训管理；负责社会保险及福利管理；负责人事档案管理；负责劳动防护用品管理；负责离退休管理；负责员工体检工作。财务部：负责公司财务发展规划；负责公司会计核算工作；负责财务预（决）算和资金、资产管理工作；负责公司产权管理、股权管理工作；负责公司工商、税务、财险、担保、抵押和资信等业务管理。发展规划部：负责公司总体发展规划和专题项目规划；负责续（扩）建工程的立项工作；负责项目前期土地的预审等工作；负责项目核准支持性文件的报批工作；负责续（扩）建工程的核准工作。计划经营部：负责综合计划、综合统计工作；负责公司生产经营指标管理和经济活动分析；负责产品营销；负责合同管理、技经管理；负责公司新增项目报批工作；负责物资计划审核；负责管理对标工作，是公司对标管理归口部门。招投标管理中心：负责招投标管理。企业管理部：负责牵头组织五型企业建设；负责政策研究和内外部环境分析工作；负责公司重要政策课题研究；负责企业生产经营绩效管理工作；负责班组建设管理；负责制度建设和管理标准化建设工作；负责股东会、董事会和监事会的组织及会议决议事项等工作的落实。内控审计部：负责公司内控和经济风险管控体系建设；负责法律事务；负责公司经济管理活动的审计监督；负责公司财务收支、工程决算等项目的审计工作；负责公司专项审计调查工作。党委工作部：负责政治风险管控体系建设；负责党建、企业文化、精神文明建设和思想政治工作；负责工会、共青团和女工委工作；负责党委中心组学习、民主生活会等其它政工类会议组织工作；负责公司宣传和舆情管控工作；负责维稳工作；负责计划生育工作；负责社会责任管理。纪检监察部：负责对贯彻落实“三重一大”决策制度、公司重大决策部署情况的监督；负责公司党风廉政建设和反腐败工作；负责纪律检查和行政监察；负责效能监察及专项检查工作；负责公司反腐倡廉宣传和文化建设；负责对公司信访举报案件的受理和调查；负责对合同和招投标等监督工作。安全监察部：负责生产本安体系建设；负责安全文明生产监督考核工作；负责基建工程安全监督考核工作；负责交通安全监督考核工作；负责劳动安全、职业健康与工业卫生工作；负责各种安全检查、事故调查、认定与处理工作；负责两措计划编制及执行管理工作；负责外包工程及外协队伍安全管理工作；负责消防、防汛等工作。应急指挥中心：负责公司应急管理全面工作。生产技术部：负责对生产技术进行管理；负责对项目计划检修和运行；负责各类技术改造工程的管理；负责对各种设备的使用、质量、维护、技术等的监督管理及相关章程的规定；负责对技术改进和技术缺陷进行管理；负责对设备出现事故后的致因及完善进行管理；负责生产费用管理；负责化验室工作。运行部：负责公司生产设备的运行方式、运行监督、经济指标管理工作；负责全厂的生产调度工作和扩建准备工作；负责全场的设备设施运行管理；负责对各类材料的运输以及运输通道的管理。设备维护部：负责对各种生产设备的日常维修和养护管理；负责对维修养护队伍的管理；负责对扩建机组的维修养护准备工作；负责对生产现场的卫生达标情况进行管理；负责消防、防汛、防冻设备设施维护、保养和消缺。基建工程部：负责对工程的基建、设计、施工、调试、验收、质量、进度、造价和技术监督等全程进行管理；参与项目的前提技术审查工作；负责对较大项目的土建、安装工作的技改环节。物资管理部：负责公司物资计划、采购、保管、保养、发放、统计等管理工作；负责供应商管理工作；负责总仓库和现场周转仓库管理工作；负责设备监造工作；负责废旧物资回收、处理工作。行政事务管理中心：负责公司治安保卫、保洁、环境美化、后勤服务等工作；负责职工食堂（含运行食堂）、招待所管理工作；负责办公家具、非生产设施的管理工作。第二节企业部门绩效考核现状A通讯公司员工由系统内其它单位调入人员和招聘毕业生组成，公司骨干人员工作经历主要是从事生产技术工作，缺乏人力资源管理专家，导致在员工绩效管理方面工作基础薄弱。A通讯公司目前绩效管理主要内容如下：（1）绩效考评体系年度绩效考评体系由考核指标和评价指标两部分组成。考核指标体系主要是对年度经营业绩进行考核，评价指标体系则是对过程控制和具体工作任务的落实进行考核，此外还有部门领导层的整体凝聚力和工作能力等。年初，各项确定的业务指标将会在年末进行考评，涉及是否完成和完成质量。考评的分值权重为百分制，关键考核指标占90%，剩余的为评价部分的权重。评价部分主要是对公司下达的重点年度工作和部门领导述职两块的考察。表2-1关键考核指标责任部门质量效益型（60%）序号指标名称责任部门配合部门1经济增加值财务部2利润财务部3七项费用财务部4应收账款回收率财务部5销售量计划经营部6生产成本计划经营部本质安全型（15%权重）7生产安全管理及生产本安体系建设安全监察部8政治本安体系建设党委工作部9经济本安体系建设内控审计部节约环保型（10%权重）10生产成本消耗生产技术部11综合厂用电率生产技术部12液体废物排放量生产技术部13固体废物排放量生产技术部14节能量生产技术部创新驱动型（5%权重）15科技项目完成率生产技术部16申请专利数量生产技术部和谐发展型（10%权重）17政治建设党委工作部18企业文化建设及新闻宣传党委工作部19党风建设及反腐倡廉党委工作部、纪检监察部20企业稳定及社会责任工会（2）绩效指标解释经济增加值：核定后的企业税后营业利润减去资本成本后的金额。利润总额：核定后的企业合并报表的总额。其可以加上核准后的非经常性收益，该部分为企业当期对以往年度亏损的消化，或者对优质资产变卖后所取得的收益。应收账款回收率（%）：是指一个经营期里实际所回收的账款与应收账款之比。生产成本消耗：生产某一产品所消耗的物资成本，单位为元/件。综合厂用电率（%）：生产厂在一个时期里，内部消耗的电量（包括直接用于生产所消耗的电量与非生产用电量之和）与累计通讯量之比。七项费用：是指企业管理费用中的会议费、宣传费、业务招待费、办公费、差旅费、车辆使用费、出国经费。（3）绩效考评管理流程绩效考评管理办公室根据公司战略规划、年度预算、总体生产经营形势以及公司与集团签订的年度经营业绩考评责任书，组织对各部门上报的年度指标值进行审核，和各部门一起对考评的目标值等内容共同商定后，即可递交给党政联席会议确定，在绩效考评目标值确定后，公司与各部门签订经营业绩考评责任书；本年度12月31日前完成各部门领导班子述职和公司重点工作完成情况评价工作，下一年度1月10日前，各部门将本年度绩效考评自评报告报送公司绩效考评管理办公室；下一年度1月12日开始，公司绩效考评管理办公室根据公司安排，组织相关部门对各部门进行年度绩效考评打分或进行现场考评；绩效考评管理办公室依据各部门自评价报告和各职能部门的考评打分结果进行汇总，编制《公司年度绩效考评报告》，提交公司绩效考评领导小组审定；绩效考评管理办公室根据领导小组对《公司年度绩效考评报告》的审定结果，拟文通报各部门绩效考评结果，配合人力资源部进行年度绩效兑现。第三节企业绩效考核中存在的问题及原因目前，A通讯公司的绩效管理在管理思想和观念上存在薄弱环节，主要存在以下几个方面的问题：（1）行政管理思想严重。A通讯公司在管理模式上存在着一定的问题，主要是由于该公司长期采用上级对下级分派任务的行政管理模式造成的，在此种模式下，下级对于上级的命令以为的只是遵守，不断的接受着上级的指令，自身的发展受到很大程度上的制约，对于上级的意见，为了最求短时间里目标的完成，对于自己对于事情的见解，不能进行很好的表达，这在一定的程度上就不利于事情的更好的解决。员工的相对的工作的积极性也会在一定的程度上受到限制，不利于员工工作激情的调动。（2）缺乏绩效管理的系统理念。绩效管理，不是单纯的一对对于员工的业绩的一种考核，他的实质是一种管理方面的思想在企业中的一种深化，在进入企业的过程中，所涉及到的方面很多，例如统计、激励、领导、人力资源、组织、文化等等，是一个企业对于自身发展以及自身价值定位的整体的思考，由此可以看出他更多的是为了企业内部的相关组织的更好的完善以及有关的工作人员的水平的提高。而不只是一种简单的对于员工的一种监督。（3）岗位职责不明确。A通讯公司建设初期，追求业绩和效率，以完成目标任务为前提，在员工的职责以及岗位问题上，存在着一定的问题，具体体现在对于员工岗位的相关的介绍以及相应的规章制度宣传不到位，各个岗位之间的分工不是十分的明确。这些问题的出现，直接的一个结果就是在对员工进行绩效审核的时候，没有可以依据的具体的规章制度。（4）绩效考核方式不科学。在A通讯公司里面，对于领导的考核在该公司实行的主要有资产运营、党风廉政、安全生产三个方面来综合评价的，与一般的企业生产相同，安全在这个公司里面也是被放在首要的位置上的，这种情况的产生，直接导致的结果就是对于领导自身而言，对于提高其的创新方面的相关的事项将有一定的限制，对于其的整体的管理水平的提高也会在一定的程度上产生一些消极的影响，最后在产品方面的相关指标上也会产生相应的影响。大部分部门怕矛盾、怕冲突，抱着一团和气，绩效工资按岗位分配，未按工作量及贡献大小分配，大锅饭现象严重，使得考核失去意义。（5）绩效指标设置不合理。A通讯公司里面对于各个相应的部门之间的职能的划分没有进行明确的介绍，这样导致的结果就是在对部门进行一些相应的考核的时候，相应的标准是很难确定下来的。还有就是该公司在进行相对指标的划分的过程中，并没有充分的考虑实际的情况，指标的制定不尽的合情合理，没有一级的对其进行相应的分解。这也给相应的考核标准的注定产生了一些具体确定上的困难。（6）闭环管理形成的欠缺。公司虽然制定了相应的考核的办法，但是对于整个的环节而言，虽然说对公司的员工进行了相应的考核，并且针对个人而言，给出了具体的评判后的标准，但是，虽然对于每一个员工都有相应的评判后的指标，对于不合格的员工，并没有对其面对面的指导，这样直接导致的结果就是说员工在相关的岗位上进行工作的时候，虽然说有相应的不足，但是对于自己本身而言，他还是不知道自身的缺点或者是失误在什么地方。这样就失去了该项制度本身存在的意义，在公司中引进这项制度的目的旨在与对于公司内部的组织以及公司里面的相应的员工而言，能通过这样的一个制度，更好的进行组织优化，以及个人工作水平的提高，促进公司的一个长远的发展。（7）绩效考核缺乏激励作用。此项制度在具体实施的过程中，缺乏行之有效的有关激励员工的相关的措施，针对一个员工在公司中的最主要的几方面，例如岗位升迁、培训、福利、薪酬等没有与改项制度进行一个很好的融合，比如说在员工的工资方面，与员工的月工资而言，绩效工资在其中之占有很小的一部分，在这方面相关的工作人员要有一个充分的认识，使其之间有一个更好的结合，一次来有效的调动员工在工作过程中的主动性。

第三章A企业绩效考核的体系的设计第一节绩效考核体系建立的思路和原则在对A通讯公司现在的绩效管理充分了解的基础上，对于该项制度还要进行不断的优化，如不仅要考虑到公司内部发展的因素，对于公司发展过程中的外部的相关的因素也要有一个初步的了解，将KPI以及KPI的一些方式方法运用到员工的考核当中，使员工在发挥自身的优势的基础上，对于自身的责任、公司的目标发展等，有一个更好的把握。在指标的设计指定是合理的利用“特质、行为、结果”的类型特点。在体系的具体的实施过程中，要对其进行不断的改革，并且提出了一些具体的改革过程中的相关的一些准则，例如可行性和实用性、重视反馈与完善、客观性、平衡与侧重、开放公开性等。第一步：在对公司发展方面以及相关文化有一定的分析了解的基础上，对其现有的公司结构以及在一些相关事项的流程上做出相应的调整。对具体的工作进行具体分析并制定相关的职位说明书。第二步：在体系的设计方面。在上诉调查分析的基础上，制定相应的具体可行的实施办法，并且一级的分工，直至基层员工，最后由相关工作的具体的特点制定相应的指标，为今后的相关的考核提供依据。第三步：管理的整体模式方面。这个主要是三层、三维模式的建立。而建立的依据是对公司现存的模式的一个整体的把握。第四部：流程管理：在相关的绩效反馈、绩效考核、对绩效计划上结合具体的流程给出一个具体的说明。第五步：新模式的探究：对于新的系统，在进行推行运用的过程中，公司要成立相关的部门、健全完善的设备信息，以及及时的需求试验的单位，推进新制度的有效实施。绩效管理系统，对于一个公司而言，有着积极的推动作用，他不是简简单单的对于公司的一个部门进行组织上的改进或者是说对于公司的一个个体水平的提高，更主要的是他对于公司整体在绩效目标上有着非常大的推进作用。其相应的过程主要有考核、实施、制定以及应用等多方面。需要遵循的规则主要有：（1）重视反馈的原则对于绩效管理过程中的相关的结果，要有一个及时的反馈的过程，对于在具体的实施的过程中，正确的方法以及相关计划程序等要保持下去，而对于其中存在的相关问题要有一个及时的修正。需要明确公司的考核对象是该项制度实施的一个基础。在该项制度的具体的实施的过程中，各个相关的部门与人员之间要进行有效地沟通，通过彼此之间的沟通，被评估的人要积极的听取评估者对其进行的相关的评价，其中就包括有对自己成绩的肯定以及相关的不足的支出等，给出一个员工今后的努力的方向。在此基础上，还要充分发挥下级员工的积极向，力图使该项制度能有一个更好优化。（2）量化考核原则在绩效考核方面，要对员工相关的信息，比如说能力、产量、质量以及对待工作的态度等进行一个量化，这个过程不仅是针对相关的部门层面，在公司层面上也是必要进行相关的量化过程的。在这个过程中，如果能从财务方面进行量化的，要给出一个具体的财务的指标对其进行具体化，另外，对于其他问题，也要尽最大限度的对其的相关成果给出一个具体的描述。（3）兼顾公平原则当考核的比重出现偏差时，会出现一些相应的问题，具体表现在对于一个员工而言，有可能出现自身的表现突出，但是其所在部门的整体的业绩不好，这个时候就会对其自身的一个评价产生影响，还有就是自身的表现不是太突出，但是有可能由于其所在部门的关系而得到比较好的评价，这些问题的出现，在一定的程度上都会对员工的积极向产生一定的影响，因此，公司的相关人员就要在这方面进行一个积极的引导，大小考核者与被考核者之间存在的神秘感，是该项制度朝向一个更好的方向发展。（4）全员参与原则公司的全体的员工积极的参与，是绩效管理能够有效的实施的一个基本的保障，该项制度在具体的实施过程中，每个环节都是非常重要的，对于普通员工而言，通过将公司的业绩个人的成绩联系起来，在这个过程中，能够让员工每个人都有一个正面的压迫感，建立一种自身的努力与公司的发展紧密相连的观念。而对于公司的中层，在该项制度实施的过程中，服务的主题主要是部门主任以及一些部门的主管，他们的主要时间是在岁员工的相关的工作情况进行总价，对于他们的成绩要积极的肯定，并给出一定的奖励，而对于不足的地方，要及时的给与纠正，必要时进行一定的物资上的惩罚。最后，公司的高层。是与企业的整体利益存在紧密联系的一个整体。由此可知，该项制度的具体的实施，需要他们的支持与积极的参与。这样对于公司的发展，相关目标的具体制定与分配实施才能很好的进行。（5）平衡与侧重相结合原则在进行绩效考核指标的制定的过程中，在充分考虑到安全性的基础上，还有考虑其他的各个方面，不如说在对其能力、态度的评价的基础上给出相应的业务上的相关标准。对于一个目标的实现，既要考虑带当下的情况，，对于公司今后的发展也要有一个整体的把握。在制定相关客户的满意情况的指标的基础上还要对公司内部的团结进行一个合理的规划，制定相应的指标给与进行一些必要的评价等。在考察的过程中，要制定措施考察员工的整体的水平，最好不要出现为了最求某一项的高分而去舍弃掉比重比价低的项目。第二节绩效考核周期的确定通过不断的实践与总结得知，对于不通的工作岗位而言，要采用不同的考核方式，不应对于所有的部门一概而论。对于工作的员工个体而言，也是采用相同的方式。通过相关的理论分析以及A通讯公司现有的相关的数据的基础上，对该项体系进行不断的改进。首先需要发现其中存在的相关的问题，在此基础上对其进行分析，在原则给出具体的描述，在之后的设计的过程中在进一步的细化，最总想成一个新的，完善的方法。规划如下：在层次上，A通讯公司分为员工与本门之间两个层面的考核。对于员工而言，基础方面的考核指得就是员工对于自身的本职工作的一个完成的能力。另一个重要因素就是浮动绩效，他是在员工相应的价值系数几点数的基础上，综合评价员工在完成利润、多通讯量以及生产安全中做出的贡献的大小，得出相应的数值信息。而对于部门的考察的分类与考察普通的员工相比，是一样的，也分为浮动和基础两个考核内容。前者指的是部门在完成相应的任务是的情况的评价，后者指的是比较一个部门在完成利润方面、多通讯量、生产安全方面相应的贡献的大小。在上述的基础上，对于部门而言，在尽责水平、执行能力、协作能力等方面进行一些相关的测试。时间方面，现行的比较常用的考核时间方面的安排上就是月以及年两种考察的方式。两者之中，前者是一个基础，它既是对部门以及员工短期内工作的一个整体的评价，也是年度评价的一个重要产考的数据。其中，在年度考察的过程中，结合月度的相关的标准来进行整体的评价，实现了两者之间的一个很好的互动。机构规划方面，在结构问题上，存在着员工月度绩效考核体系设计、员工年度绩效考核体系设计、部门月度绩效考核体系设计、部门年度绩效考核体系设计。四个部门。对其要进行合理的区分，不要把部门的效益与员工自身的效益之间出现上述提及过的问题，现行的方法就是给出一个合理的算法去对价值区间(员工)以及价值点数（部门）的取值有一个相应的标准。对于部门与员工两个问题上，在年度与月度考察的时候所依据的原则是有一定的区别的，前者只要是从结果应用、评价标准、要素选择三个方面进行相关问题的评定，而后者侧是从奖金计算、评价规则、指标选择的角度进行判定的。如图3-1、图3-2所示：图3-1A通讯公司部门绩效考核框架体系图3-2A通讯公司员工绩效考核框架体系第三节绩效考核的内容和方法改革开放以来，通讯企业的发展历程很不容易。通过对这一历程的回顾和了解，我们可以发现，改革开放的前三十年，由于经济快速发展，通讯行业一直处于供不应求的状态，然而随着技术的普及，越来越多的企业涉足通讯领域，市场竞争越来越激烈。所以，公司需要全面分析自身的优劣势和外部环境带来的机会和威胁，把握自身的市场定位和在此基础上结合公司发展目标所得出的公司定位与竞争策略，其中，高效科学的人力资源管理体系是保障公司初衷实现的关键。而本研究正是将结合现代绩效管理理论，综合运用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等绩效管理工具进行A通讯公司战略绩效管理体系的构建。构建流程如下表所示。构建流程如表4-1所示。表3-1公司战略绩效管理考核体系构建流程1构建公司层级平衡计分卡根据四大构面的内容来确定关键的绩效指标，从而设计整体平衡积分卡。2构建部门平衡计分卡根据层级平衡计分卡设计部门的平衡积分卡，确定关键衡量指标并分配各自合适的权重。3构建个人平衡计分卡再从部门延伸到个人平衡计分卡，确定关键绩效衡量指标，并分配权重至各构面指标。4部门、岗位绩效考核表的设计完成各层级平衡计分卡建构后，将其与公司的战略、部门任务、岗位职责和业务流程充分结合，确定各项定量和定性指标，设计部门、岗位的绩效考核表。第四节绩效考核指标的设计一、基于BSC公司层面级的绩效指标的设计平衡计分卡平衡计分卡简称“BSC”，是一个企业长期战略成长的评价指标体系的方法，这种方法有效地减少了传统绩效考核指标冗长和无规律的现象，同时也避免了原有指标过于分散的情况。BSC同时结合了财务指标和非财务指标，分别从财务指标、内部流程、客户关系以及学习与成长四个维度建立指标体系。本文以BSC的四个角度出发，建立KPI绩效考核指标体系，并通过层层分解，最后落实到人的方式，进行A通讯公司绩效考核指标体系的建立。（1）财务维度维度战略是一个公司发展的方向和未来可以实现的目标，而作为一个企业，涉及财务层面的指标，分别是财务报表以及战略目标中的关键数据。主要通过财务目标来显示公司的营运能力以及经营管理情况。有鉴于此，A通讯公司财务维度的KPI指标主要有：销售收入达成率、销售收入增长率、利润达成率以及投资回报率等指标。表3-2财务维度绩效指标绩效指标维度KPI绩效指标权重(%)财务维度销售收入达成率14销售收入增长率10净利润达成率9投资回报率6（2）客户关系维度A通讯公司作为能源供应公司，主要的收益在通讯一块，其对于通讯用户的用户关系维护非常重要。对于一个经营多年的供电型企业，评价客户关系的指标可以服务的质量以及客户的保有率两个维度进行衡量。其中评价服务质量的指标为客户满意度，评价客户保有率的指标为市场占有率以及客户流失率两个方面，核指标如表3-3所示：表3-3顾客维度绩效指标绩效指标维度KPI绩效指标权重(%)客户维度客户满意度13市场占有率9客户流失率8（3）内部流程维度公司内部业务的流程是实际运行的支撑和依托，也是显著降低企业成本，有效提高企业经营效率的关键。可以从三个层次进行分解：技术能力、运行水平、检修质量；公司内部的业务能良好运作，离不开三个主要目标的分别顺利完成。而公司财务业绩的实现和各种需求的满足也是建立在此基础上。其中，公司的技术能力决定了公司的持续运作能力、设备稳定性和优质产品是否能够生产出来；公司的运行水平决定了公司生产产品的能力、质量、数量，从而确定了公司占有市场份额的能力；公司的检修质量则决定了机组运行的稳定性、成本和运行质量，如果机组能够保持较好的运行能力，就能降低生产成本，保证产品产出量，考核指标如表3-4所示：表3-4内部流程维度绩效指标绩效指标维度KPI绩效指标权重(%)内部业务流程维度技术能力拓展量(技术攻关增加数量)4运行水平提升量(操作无差错率增加百分比)6检修质量提升量(消缺完成率增加百分比)5（4）学习与成长维度学习与成长维度是公司能够实现经营目标和长远战略目标的基本维度。公司在此基础上才能扩大发展，提高自己的业务能力。该维度具体分为业务技术能力、团队协作能力、员工工作的氛围和环境等三个主要目标。该维度的主要测评指标包括不同专业工程师数量、专业技术资格证数量、技能提升渠道、技能培训系统、员工参与程度、员工建议率及采纳率、跨职能活动程度、经验分享程度、团队协作能力等。表3-5学习与成长维度绩效指标绩效指标维度关键绩效指标权重(%)学习与成长维度技能培训成熟度(新增标准个数)4员工建议采纳率(建议提案数量)2技术能力提升度(专业技术资格证书取得数)7协作能力提升率(客户培训次数)3根据以上按照平衡计分卡针对A通讯公司级的绩效指标的分析，绘制出A通讯公司平衡记分卡及相应的KPI指标如图3-3所示。图3-3公司平衡计分卡制订流程鉴于以上因素的分析考虑，结合本公司实际特点，通过同公司高层访谈，形成A通讯公司自身的绩效指标及其权重，从而确定平衡计分卡中公司层级四个维度的权重财务39%，客户占30%，内部流程占15%，学习与成长16%，A通讯公司层级绩效关键绩效指标如表3-6所示表3-6公司层级绩效关键绩效指标绩效指标维度KPI绩效指标考核标准权重(%)指标获取部门指标责任部门财务39%销售收入达成率实际销售收入/计划销售收入*100%14财务部财务部销售收入增长率（实际销售收入-上年同期）/上年同期销售收入*100%10财务部财务部净利润达成率实际利润/计划利润*100%9财务部财务部投资回报率年利润或年均利润/投资总额×100%6财务部财务部客户30%客户满意度根据五等量表打分：非常满意为5分；比较满意为4分；满意为3分；比较不满意为2分；非常不满意为1分13运行部运行部市场占有率市场销量/区域市场总需求*100%9运行部运行部客户流失率（去年同期客户数量-实际客户数量）/世纪客户数量*100%8运行部运行部内部流程15%技术能力拓展量技术攻关增加数量4生产技术部生产技术部运行水平提升量（操作无差错率-去年同期操作无差错率）/操作无差错率*100%6运行部运行部检修质量提升量（消缺完成率-去年同期消缺完成率）/消缺完成率*100%5设备维护部设备维护部学习与成长16%技能培训成熟度技能培训新增标准个数4人力资源部人力资源部员工建议采纳率(建议提案数量)员工建议提案采纳个数/员工提案总个数*100%2人力资源部人力资源部技术能力提升度专业技术资格证书取得数7人力资源部人力资源部协作能力提升率客户培训次数3人力资源部人力资源部二、基于BSC的部门级层面绩效指标设计当公司层级的关键绩效指标完成后，需要进一步设计部门的平衡计分卡，确定部门的KPI。部门的平衡计分卡的制定过程为：首先，设计推进者要和部门主要相关人员进行交流，通过深度交流来了解各部门应当列入的绩效考核指标；然后，召开相关管理人员回忆，对所掌握的指标和设计人员进行探讨，通过头脑风暴法和德尔菲法共同设计出该部门初步的平衡记分卡。不同部门的KPI由于职能、任务不同而有所不同，所以绩效管理推动者要根据实际情况灵活应对，不可僵化。但是绩效考核指标的制定过程仍然要符合BSC的四个维度分别建立。例如，在实践中，业务量才是业务部门的导向，在权重方面，业务量可占80%；另一方面，内部流程也必不可少，例如采取工程协作的方式，通力合作能更有效地推动其开展业务，所以也是必要的的权重与指标。工程部门也不可或缺，公司业务的能力集中体现在工程部门对于项目的测试技能与处理能力方面，因此，这一指标的权重可占50%；学习与成长能力则直接反映在学习新标准、提升新业务的处理技能方面，是公司拓展新业务的可靠保证，因此也应当占有一定的比重。归根结底，无论按怎样的比重去设置，都必须符合公司的战略并通过分解公司的KPI而产生。本部分以人力资源部的绩效考核指标的制定过程为例，进行分析，下表4-6是人力资源部绩效考核指标的确定过程。（1）财务维度指标对于一个部门的财务维度的指标，主要是能够有效制定出部门的预算，让部门的预算在公司的整个成本范围之中。此外，另一个非常重要的额指标是部门的各项费用的管理情况，是否在既定的目标之内，如表3-7所示。表3-7财务维度绩效指标绩效指标维度关键绩效指标权重(%)财务维度部门预算达成率6部门费用达成率7（2）客户维度指标与客户的关系维护也是一个公司除了公司层面上，各个部门进行维护的重点内容，人力资源部作为一个公司中和人打交道最多的部门，对于一个企业内外部客户管理的管理也是非常重要的，对外主要是展示的公司核心岗位人员上岗率，对内主要是对于一个企业组织的建立以及人员关怀等内容，如表3-8所示。表3-8客户维度绩效考核指标绩效指标维度KPI绩效指标权重(%)客户维度中长期人才规划3部门及岗位说明书4核心岗位人员上岗率4企业刊物8团队活动的次数5（3）内部流程绩效考核指标企业的内部流程是通过各个部门内部流程搭建而形成的整个流程体系，对于人力资源部来说，其最主要的日常工作为人员的招聘、薪酬、劳动合同等人力资源工作，因此，文章主要从以上角度进行KPI指标的建立，如表3-9所示。表3-9内部业务流程维度绩效指标绩效指标维度KPI绩效指标权重(%)内部流程招聘计划完成率6招聘的人才适应性8工资正确性及及时性7建立绩效考核体系7完成绩效考核体系3社保增减及时性3劳动合同签订率6（4）学习与成长维度指标对于人力资源部的学习与成长不仅仅是人力资源部内部部门的事情，同时也是想整个公司人员的学习与成长过程，如表3-10所示。表3-10学习与成长维度绩效指标绩效指标维度关键绩效指标权重(%)学习与成长维度公司人员培训次数4公司员工培训人数2公司知识文化活动次数5部门员工培训次数3以上是以人力资源部为例，说明根据公司级的KPI和结合部门职责确定部门KPI，部门的KPI一般都同部门职能、重点工作结合在一起完成公司级的KPI，如表3-11所示。表3-11人力资源部绩效考核指标绩效指标维度KPI绩效指标考核标准权重(%)指标获取部门指标责任部门财务13%部门预算达成率（部门实际预算-部门计划预算）/部门实际预算*100%6财务部人力资源部部门费用达成率（部门实际费用-部门计划费用）/部门实际费用*100%7财务部人力资资源部客户24%中长期人才规划完成人才规划方案1份3人力资源部人力资源部部门及岗位说明书完善部门及岗位说明说一份4人力资资源部人力资资源部核心岗位人员上岗率核心岗位人员上岗人数/核心岗位人员吉华上岗人数*100%4人力资源部人力资源部企业刊物企业刊物出版份数8人力资资源部人力资资源部团队活动的次数团队活动次数5人力资源部人力资源部内部流程40%招聘计划完成率实际招聘人数/计划招聘人数*100%6人力资资源部人力资资源部招聘的人才适应性人才配合岗位程度8人力资源部人力资源部工资正确性及时性工资正确性及时性7人力资资源部人力资资源部建立绩效考核体系完成绩效考核方案1份7人力资源部人力资源部完成绩效考核体系完成各单位绩效考核表1份3人力资资源部人力资资源部社保增减及时性社保增减及时性3人力资源部人力资源部劳动合同签订合同签订及时性6人力资资源部人力资资源部学习与成长23%公司人员培训次数公司人员培训次数6人力资源部人力资源部公司员工培训人数公司员工培训人数8人力资资源部人力资资源部公司知识文化活动次数公司知识文化活动次数5人力资源部人力资源部部门员工培训次数部门员工培训次数4人力资资源部人力资资源部三、设计员工级关键绩效指标A通讯公司对于员工KPI指标的设置主要包括两大类：第一类为部门管理人员（主要包括主管、部门经理）的KPI指标，由于部门经理的身上都承担着公司的具体目标，而且所有的部门经理都是由自己的团队或者部门来完成管理目标，因此，部门的KPI可直接作为部门经理的KPI；第二类则是基层员工的普通员工的KPI，也是本章节研究的重点。相关人员在开始设计员工绩效考核指标的时候必须以部门KPI与公司KPI为依据，并综合“结果、行为、特质”三个指标来设计。在对指标进行选择时，应该将跟业务量直接相关的“结果”型绩效指标作为选择的重点。然而，并非一切岗位都有至关可见的考核指标，而并不是任何岗位都能按照业务量来进行考核。这样的情况就应该采取以“行为”或“态度”为主要指标，例如职工满意度、上级公司评价等。本部分以人力资源部经理的岗位为绩效考核指标的建立对象，进行详细分析。（1）财务维度指标对于一个部门的财务维度的指标，主要是能够有效制定出部门的预算，让部门的预算在公司的整个成本范围之中。部门经理是各项费用与成本控制的主要人员，因此与部门的考核指标一致，如表3-12所示。表3-12财务维度绩效指标绩效指标维度关键绩效指标权重(%)财务维度部门预算达成率6部门费用达成率7（2）客户维度指标部门经理是一个部门各方面工作的主要抓手，也是部门各项指标完成的督促人员，因此，客户维度的指标与部门一致，如表3-13所示。表3-13客户维度绩效考核指标绩效指标维度KPI绩效指标权重(%)客户维度中长期人才规划3部门及岗位说明书4核心岗位人员上岗率4企业刊物8团队活动的次数5（3）内部流程绩效考核指标部门经理的内部流程为监督和检查各项工作的执行情况并且为部门主要的工作成果负责，如表3-14所示。表3-14业务流程维度绩效指标绩效指标维度KPI绩效指标权重(%)内部流程招聘计划6培训计划18人才流失率17制定工作规划7提高公司综合管理水平3（4）学习与成长维度指标部门经理的学习指标主要为团队人才的培养，如表2-15所示。表3-15学习与成长维度绩效指标绩效指标维度关键绩效指标权重(%)学习与成长维度自我业务能力的提升6公司员工培训人数8公司知识文化活动次数5部门员工培训次数3下面以人力资源经理为例子来说明部门管理人员KPI的过程，如表3-16所示：表3-16人力资源部经理KPI绩效指标维度KPI绩效指标考核标准权重(%)指标获取部门指标责任部门财务13%部门预算达成率（部门实际预算-部门计划预算）/部门实际预算*100%6财务部人力资源部部门费用达成率（部门实际费用-部门计划费用）/部门实际费用*100%7财务部人力资资源部客户24%中长期人才规划完成人才规划方案1份3人力资源部人力资源部部门及岗位说明书完善部门及岗位说明说一份4人力资资源部人力资资源部核心岗位人员上岗率核心岗位人员上岗人数/核心岗位人员吉华上岗人数*100%4人力资源部人力资源部企业刊物企业刊物出版份数8人力资资源部人力资资源部团队活动的次数团队活动次数5人力资源部人力资源部内部流程41%招聘计划根据各部门提出用人需求，进行人员招聘，招聘期为30天，按完成比例给分；素质能力不达标者不计；6人力资资源部人力资资源部培训计划全面推进学习型组织建设，公司各部门培训计划完成率100%，按完成比例给分；18人力资源部人力资源部人才流失率各部门大专及以上学历职员、主管流失率，每超过1%，扣5分；劝退员工不予计算；17人力资资源部人力资资源部制定工作体规划完成规划报告人力资源需求的95%以上。7人力资源部人力资源部提高公司综合管理水平向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议3人力资资源部人力资资源部学习与成长22%公司人员培训次数公司人员培训次数6人力资源部人力资源部公司员工培训人数公司员工培训人数8人力资资源部人力资资源部公司知识文化活动次数公司知识文化活动次数5人力资源部人力资源部部门员工培训次数部门员工培训次数3人力资资源部人力资资源部

第四章绩效考核的结果第一节绩效考核反馈绩效反馈主要的作用是向公司员工反馈公司当前的绩效管理水平，以及提供其考核结果的过程。管理者可以采取与员工进行面谈的方式，及时发现员工在工作中存在的问题，并通过沟通提出改进意见，找出解决方法，对员工的工作进行正确的指导，从而提高员工绩效。实现这一点，笔者建议公司人力资源部门可以采取发送邮件的形式，向员工反馈绩效考核的结果，使员工对于自己的考核得分情况有充分的了解。员工对考核结果不存在异议时，在签字确认；如果员工对于考核的结果存在异议，考核者又无法给出充分的事实与理由时，员工可以向人力资源部门提起申诉，由人力资源部门解决中间的矛盾。一、面谈的准备工作面谈的准备工作主要包括搜集面谈资料、制定面谈计划两个方面。面谈资料主要包括职位说明书、工作表现记录、工作计划和工作总结等。面谈之前，应该计划好面谈的地点、时间、内容和人员，然后通知相关面谈对象进行面谈。二、开展面谈主要由主管或者经理与面谈对象开展一对一的面谈，主管或者经理向面谈对象具体说明考核结果，并解释面谈对象就考核结果提出的疑问。通过面谈，