高层管理报告寻找企业核心理念每天思考的三件事

总第213期2007年03月22日总第213期2007年03月22日引爆思想，引发行动实用TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"二级目录,3"●综合了解1板企业搬迁的帅心理调适音居1窝开放空间办植公室走向失达败贩衬1你附加有特色宰的创意粪带2睬如何寻找企民业核心理念购雨3惠从新式电梯接看学习的必诉要性臂凑4坝想象力创造峰新通路奇迹傍半5项低工资可能济意味着高成献本跨宴6茎张瑞敏每天资都要思考的脾三件事衰能7腹●绕重点阅读您令8武管理要管堆“蠢主要矛盾缎”才眯8伸附文衫座安打率：衡倡量矛盾被成位功解决的比社率哨凤22●综合了解观企业搬迁的馅心理调适访企业搬迁有务多种角度的杂思考面向，肉除了预算的卫考虑外，更比要尊重员工辅意愿，否则挂如果迫使员犬工通勤时间舌加倍，或是夕难以忍受自妖己的座位，需将成为人才伯流失的重大晨原因。误搬迁对员工异来说，可能裕引发各种情池绪，即使是易办公室从一辫楼搬到三楼渴、座位从角暮落搬到靠走下道都一样。红管理专家认供为，搬迁要彼能成功，必溉须减轻员工咳的情绪压力误，而最大的讽关键，就在窄于如何向员制工传达哨“召要搬家了跳”遮这样的讯息载。仇最忌讳的是渡管理者没有机跟员工沟通曲清楚，包括宪新办公地点晨在哪里、为风什么要搬、世什么时候要孙搬、搬迁后线有什么改变滤、公司会提词供什么相关涝措施，消息词都是靠耳语泥传来传去，器容易搞得大屋家烦躁不安坝。影面对改变，爹尽管可能只统是个小变化家，员工都需肢要一段调适侦期。企业搬齿迁引起最大境的焦虑之一筛，就是不确仿定性，改变闭一开始，大台家总会有一桶丝焦虑感，杨但是只要事润前有充分的斯准备，包括名心理上与实舒质的流程，版搬迁就越顺扔利。拔搬迁前请多难给员工一些做正面的讯息间，例如公司债已经成长到章空间不敷使孕用、搬迁对染公司及员工鸭利益有多少壮帮助，公开押讨论搬迁事斯宜，带员工片去看看新环悉境、施工图释，甚至让员握工参与新办吓公室的规划帝，员工能掌幕握的信息越掘多，就能降版低焦虑感。尿开诚布公让先员工看到未际来，降低不羊确定性，他泄们就不会一株直抱怨，甚员至因此离职宣。败■鬼开放空间办桂公室走向失锣败倦在好莱坞的紫科幻巨片中买，经常可以印见到描述未摩来科技化、闯金属色泽、犹开放无隔间钞的办公空间戚，例如邮“皆关键报告剖”易、穴“牲MIB激星际战警界2桃”滤等电影。正裂是受这些电絮影的影响，存2002上年琴著名葱德国办公家鸡具设计厂商确Vitra倡提出宴“陡推倒隔间墙恐”趋的概念时，究两年一度的陆德国科隆国秋际办公家具添展的会场，剂处处可见开甲放空间办公肾室设计的办破公家具，使提当年的办公励室设计，弥圾漫着一股开前放空间无限绢可能的气氛置。怪但是，经过哭四年的市场超考验，如今萄Vitra雕坦承，当年鱼对于这种超糠现代化的未亲来设计太过摘乐观。被知包名企管书籍那《呆伯特法晴则》形容成低“涨猪圈一般地”至的办公室隔将间墙，如今势又重新被重终视。拾开放空间的乳确能增加办耍公室的视野怪，同时让管贸理者方便了扯解办公室目骄前的活动。掀但这种设计事却忽略了人峰性化的个人顷需求，也就各是隐私。事摸实证明，在苦办公室完全尿透明开放的烟环境下，员撒工的工作效服率和产能将吼会降低。犹虽然员工都剩是团体的一贡份子，但大陪部分时候仍钞然需要不被村打扰、能集举中精神或放确松心情的环秒境，甚至是阶能够单独谈怎话的场所。良在办公室中匆，难免会有蛇同事走动、彩接听、姨彼此沟通等宪情况，如果伙办公室开放纷无隔间，往劳往会影响到拦需要专注工肾作的同事。边此外，站在为人性化的角占度来想，有光些人习惯于唉有个能贴便渔条纸的地方礼，有些人则植喜欢在桌面业上放些小盆夫栽等个人物付品，专家也吩证明，让个势人感到自在驱愉悦的环境急，有助于工赠作效率。完贵全开放的设劲计让肾“宗个人化填”宇的办公家具聚变得不可能响。问今年的德国落科隆国际办考公家具展，杜不再出现这衫种开放设计妈的办公室了共，全球纵40托个国家责678裤个品牌，不叶约而同地将饿办公室的设会计趋向于更雅人性化、个鼻人化，强调冷在办公空间陶的自在舒适援以及个人隐军私。劣■时附加有特色盟的创意厉随商品附赠并其它物品（仇例如附赠小尺玩具的零食龙），是厂商中最常用来吸棍引消费者的倍营销手法。滚然而消费者晃都知道，各公家厂牌的口药味其实都差玻不多，唯一橡的不同，只姑是有没有赠救品或是送什声么赠品的差壳别。这种免扫费赠品的销竹售手法，在右20聪年前，轻轻含松松就可让敲业者赚进大卵把银子。然暴而，《紫牛截2汗──客免费力量大糕》作者赛斯是·暴高汀认为，啦这种营销方吨式已经落伍众了，企业应黄该把时间与毕金钱投在得“公软性创意阵”恋上，人们愿荷意掏腰包花声钱购买的创唱意才是获利平关键。高汀蓬指出，法“朴提供额外的巡附加特色竖”蚕，就是关键眯之一。附加迁特色有两个迹特点，包括爽：尖

核企业提供的巷服务、产品赤，值得被讨乡论、搜寻与算购买。无法校引起消费者杏注意与讨论妇，就不是有稀创意的商品茫。吧

智附加特色的扮目的在于满住足顾客的欲挺望，而不是修满足其需求鲁。这项产品厉，最好可以思让顾客感觉胆新奇、时髦饮、愉快或悲挠伤。帐高汀强调，秆附加特色不振是强化现有或产品的基本倾功能，而是寸提供额外的剑商品或服务岸。他以自身穷经验，举了骄一个旁“摆具备附加特弊色的软性创党新结”听的例子。他箭曾经动过手附术，手术后加，他难受的航竟不是伤口伐，而是嘴巴福痛与排尿不雾顺。因为麻霞醉后嘴巴被康撑开，导致泪喉咙剧痛无揪比；因为插疾入导管，所糠以排尿不顺锹。但是医护矿人员只是告候诉他：跳“叼大家都这样愈。攻”锡然而当他回路到家，吃了券一颗喉糖，蜡喝了一杯蔓旦越莓汁，症鉴状竟然好了嫁许多。荣医生完全不崇在乎病人有土多痛，传统斧上，他们总禽是认为提升咬服务的最好携方法，就是屑提升医疗技墓术与购买昂渴贵的仪器，吃彻底忽略夺“催附加特色刻”昆。箩试想，如果盛在医院的时学候，医护人筒员给他一颗企喉糖与一杯却蔓越莓汁，劫会为医院带赌来多大的效酒益？喉糖与俭蔓越莓汁花宜不了多少钱店，但却可让殖病人感觉贴趋心，接着只在要靠病人之翁间的口耳相狸传，必定能森为医院带来赞更多收益。开而这项伪“完软性创意涨”──脑实用、体贴慕的构想，就句是医院的附鹅加特色。帝高汀强调，设唯有当你凸文显自己的附递加特色时，快才会引起顾亦客的注意，御顾客才会开佳始讨论你。巧■漂如何寻找企孟业核心理念都核心理念之叶于企业，就膨像独立宣言刺之于美国一唉样，企业想乔要永续经营递，核心理念外便十分重要凯，诚如柯林踏斯在《基业攻长青》（包Built僚toL株ast芹）一书中所叠说：肯“锦伟大企业若泄想要长久，失就不能轻易巧动摇他们的谨理念，不管脚大环境怎么巡变，对手怎奖么变，甚至肾自己的领导撇人都变了，欣仍须坚守企论业的核心理箭念。铲”漏而在变动的初时代中，企怪业更需要坚闲定不移的核露心理念，以开支撑企业做醒出正确的决戒策，至于要君如何找出企傲业的核心理武念，根据品嫂牌专家摩塞敌的建议，只著要自问以下逼几个问题，蚁便可顺利找慰出企业的核坐心理念。垃

顾哪些理念若铅是消失，公猾司也将灭亡清？岔每年都有许爬多公司关门社，为什么你宴们公司还能印继续经营下僚去？为什么幼还有顾客愿跌意购买你们若的产品？为料什么你还愿苍意为公司打名拚？找出这渗些问题的答祸案，应该就脱能找到公司丛的核心理念紧，也是你应逮该坚守到底假的原则。外

雨哪些理念即壁使公司遭逢山重大危机，喘仍然不会放民弃？糖真正的核心圾理念要经得功起考验才算结数，换句话扛说，不惜血亮本都要坚持仪到底的原则巨才是真正的屠原则。就像羞坚持质量是陵其核心理念膝的企业，若我是连瑕疵品豆都顾虑损失卷不愿回收，纱那也就是空断话一句而已知。钟

血哪些理念令她你一听即热菌血沸腾、激招动不已？场内心情感其购实就是检验忽是否为真正蹦核心理念的裁良方，再多项的原理原则门，若是缺少鸣热情灌注其爆中，终归也秃是空洞的口搁号。唯有投梨注感情在核阀心理念上，咬打从内心的丧认同，方能挣感染全公司挤的成员，一况同为此努力妇。董

赶哪些理念与未社会、时代伞潮流互相呼哄应？智每个时代、殖地区都有其圾引领风气的议文化潮流，钉如果公司的羽核心理念能塑与其相呼应涛，甚至隐隐浪相合，不啻不如虎添翼，绣更能得到大仅众的青睐与患投射。何■考从新式电梯字看学习的必般要性若新技术便利婶了大众的日伍常生活，也处带来了无限峰的可能性。矛但这也让人探们必须强迫屡自己持续学垮习，就算是脂强调江User课Frien跃dly匠（好用）的抹技术、直觉菜使用的界面轧也是一样，拌还是需要使端用者花时间繁了解学习如肯何使用新技翁术。这几年祖开始在美国婶纽约陆续使帝用的新电梯湾技术，正是兵最好的例子仍。言或许你很难悼想象，电梯耀需要学习如射何使用？如考果是计算机宗信息科技、餐新型或熔者新的影音狮播放媒体、舒新型照相机抱等等还很好售理解，毕竟毛这些数字化招的玩意儿确学实需要一点自时间学习如俭何使用。如秀果不想学习庸，就继续用锅旧机器、旧亚技术就好了齿。但是新电精梯不会用可盖麻烦了，难框道得爬楼梯欢上摩天大楼烧？欣这种新型电满梯十分奇特湿，因为电梯须中没有楼层袍按钮。楼层援按钮位在大平厅里（或是汗每层楼的电添梯前），使靠用者在大厅叮中按下想去杏的楼层，接畅着电梯面板释会出现指示烤，告诉使用冻者该去几号这电梯门等待府。进电梯后烧，几乎就是迹直达你想要艺的楼层，不耐太会有目前控电梯那种波“融停个六、七披层才到你想宅到的楼层卧”划的状况。因样为新型电梯肾已经微电脑棕自动化，在虚使用者按下词楼层后，会惑自动排序，晌找到最快速届的方法，中劳途也不会被至临时按下的味按钮打断。雄这种电梯目唯前在纽约已平经应用在人虹数众多的摩轿天大楼中，突很多时候甚历至不用按按庙钮，只要依酱据大厅指示嫁站到电梯门四口等待即可确。不过问题挨来了，大多鸦数的使用者宵根本不会用诚这新型电梯役，几乎都是震习惯性的走裙进最靠近打饱开的电梯，睁进了电梯才点发现没按钮赛。就算是在躺此工作的员醉工，也都花曲了一段时间鞋学习如何使渠用。啦News隆G悉orp.洪集团总裁旗Ruper唯tMur挺doch粉就曾经在一梁次专访中，众抱怨过该集排团大楼的新旋电梯，让大牧多数的员工帐（包括他自舰己）都不会纠使用。都为了感“烤训练如何使火用电梯隙”族，这种直达猛电梯的发明陵人瑞士迅达裙集团，甚至腰得发送使用摧小手册，以望及在大楼的些大厅举办说蕉明。不过一秒旦真的熟悉狸了这种新技乖术，确实能茄有效减少电继梯等待以及克上下运送的躲时间，据统映计平均可以眉省时河30%笼。以纽约时驳代广场的赖Marri集ottM拾arqui同sHot厌el赠为例，在装鞠设新式电梯若前，每位顾誉客平均等待够60新至蹄90诵秒，高峰时乔间甚至要等冲30怜分钟。现在撕每位客人的探平均等待时架间已经下降嗽到打20表至咸25坏秒，饭店接云到的投诉也佳大幅下降。雕新技术的导瞒入、新观念两的推广甚至位新产品的诞圆生，难免会抄历经使用者贵难以接受、趟需要学习的姜阵痛期，但省这已经成为夺一般人必须屿体认的观点寿：你必须在祸某种程度上茧去适应学习部新的东西，趋而不是期待跟新的东西会还自动配合你答的喜好和习欲惯。渠■刊想象力创造吨新通路奇迹榆新通路往往牲诞生在自由用创意之间，楼即使是属性很相当类似的吐企业，仍有滥相当不同的掠通路哲学，隆以可口可乐宾与百事可乐厘为例，两家芒公司在中国叹市场上，就揪采取不同的阿做法，亦各呈擅胜场。赴第一批可口径可乐产品在赶1978荐年进入中国狐市场，语80究年代建立了抱合资工厂，贺在中国凭借耀其捐“耀撒网式惊”蚁的市场攻略堪，全国布网候，层层推进胸，市场渗透贫率一直遥遥挥领先百事可逢乐。伯2000棍年时，中国因20例个城市的渗谎透率高达绳85浇％，而百事柴可乐只有修68缓％。勉然而，革2004斑年，百事可乳乐市场成长伪幅度已达助89霜％，高于可茎口可乐的狱81兼％。虽然百卖事可乐在不趋同城市的市喉场占有率表阻现两极，在佳某些市场渗螺透率超越可陈口可乐，而负某些市场则灾不到可口可碰乐的一半，遭然而这也正外是百事可乐奴近期策略所五希望看到的往结果，百事冷的目的就是计攻击可口可版乐满天撒网扯战略的弱点尊，在校园、碑旅游景点、忌娱乐场所等躬通路重点投馒入，精耕细钞作。局2006犁年终于在上斧海、广州、枯成都、重庆肿、长春、哈放尔滨、武汉边、深圳等城寺市的竞争中秧胜出。逗有趣的是，宰即使是实力伶再强大的领瓣导品牌，也台不可能在所筐有的通路都朋占有优势，罩就像可口可担乐与百事可均乐在大陆农镇村的通路渗携透率如此之朴高，看似占闭据了绝对优鲜势，但娃哈脖哈还是能够旧凭借其庞大忘、高效、严瓜密的农村分洒销体系，推孙出天“俘非常可乐宗”亏，善用发自忧通路底层的京气泡效应（女Bubbl茂eup歪effec柏t针），成功地侄夺下一大块剖市场份额。免事实证明，热许多新的通本路型态与应更用常出现在顽传统思维想火象不到之处手，譬如在美需国，星巴克驼卖的第一个慌非咖啡产品竹，是诺贝尔上文学奖女作负家辛波丝卡恶的诗集；同脏时，星巴克巷也率先尝试尖打入大众文还化领域的音启乐市场，像迹是雷查尔斯饶的精典爵士坡乐疯CD牛，妖25锣％都是在星岁巴克的连锁故店卖出的，列女歌手玛黛缸莉蓓荷的专同辑箩CD塔“贸狂爱走一回墙”贤，在星巴克涨连锁店开始裕贩卖后，畅笼销音乐排行升榜上的排名秋也扶摇直上饮。抬换言之，上盘述的发展也巡显示，市场聋的需求是可胃以通过不同混的刺激而创赠造出来的。绳在大多数制伶造商必须向劣庞大通路商扭低头的游戏著规则下，仍求有新的可能容，创新的通腐路随时可以添创造奇迹，羡也可以说，左有多少想象切力就有多少丘新通路。笋■煮低工资可能绩意味着高成枕本济很多公司在代控制成本方纱面不遗余力幻，沃尔玛更伏是对压缩成旬本有着奇迹械般的痴迷，裹这表现在各表个地方，其滴中也包括严酿格控制员工梯薪资与福利距。企业降低奉人工成本当行然有它合理佣的理由，但驾近期《哈佛慈商业评论》订指出，从长嫩期来看，对毅员工的薪资本福利环“乐抠宗”赤得过紧，不订一定就会让纱成本变低。刃以美国好市虎多和沃尔玛交两家超市为充例，它们在恼低价商品零炊售市场上竞于争激烈，分饥占冠亚军宝候座。两家公奴司是直接竞付争对手，经半营模式也相洽似，但薪资声福利结构却逼相差悬殊。贤好市多平均引时薪17美键元，沃尔玛秘平均时薪1富0.11美拴元。员工福育利方面，8泳2%的好市支多员工享有保医疗保险，肢沃尔玛连一驳半都不到。咬好市多员工神只需支付医概疗保险费的纪8%，沃尔她玛员工则支秃付33%。倘91%的好愿市多员工都蚕拥有退休金亮计划，公司类每年为这些搅员工平均支绸付1330伶美元。沃尔择玛只有64状%，公司每翠年的人均费搏用仅为74楼7美元。氏好市多的做忌法花费更大鄙，但高工资雨高福利，反术而产生了控风制成本的效歇果：好市多命的员工流动帝率低，总体秧保持在17拥%的水平，埋且工作满一尸年的员工流银动率仅为6烤%。沃尔玛我每年的流动莫率高达44攻%。一般而添言，为填补荷一名离职员低工的空缺，竟所产生的全肤部成本（不拾包括生产力稼损耗），一溉般为该岗位绿年薪的1.暮5至2倍。扣保守起见，似假定好市多淡或沃尔玛更金换一名小时引工的成本仅隔占其年薪的规60%，这疏样算下来，障一名好市多哈员工离职，垫引起的岗位里替代成本为斥21216出美元，而一朱名沃尔玛员只工离职的替检代成本则为葱12617自美元。初看背，沃尔玛的腹低薪政策似吸乎成本更低该。但是，按稠照好市多的路离职率17浊%和沃尔玛蛮的离职率4图4%，我们屿可以推算出落，好市多的猴人均流动成哀本是362启8美元，而毅沃尔玛的人种均流动成本娘则高达52救74美元。田好市多慷慨捎的行为得到倘了回报，它堪拥有一支在银整个零售行片业忠诚度最着高、工作效旅率最高的员有工队伍，而巴且商品损耗罚水平（员工焰偷盗）在业唤内最低防——酒这不是巧合滩。最终的结芦果是，好市信多每位小时贸工人每年创编造的营业利定润为218戚05美元，吼沃尔玛只有焦11615披美元。好市眯多这支稳定默、高效的队太伍，不仅抵我消了公司在成薪资福利上段的高成本，冒并且创造了辩更多收益。项长期以来，窗我们总认为退，人工工资岸就等于人力浇成本。但是穴以上这些数慕字对我们的可假定提出了谋挑战。好市探多的方法表乞明，当涉及剧员工薪资福芹利时，成本垃领先策略并帅不意味着你邮必须把成本它降至极限才弃能获胜。掘■指张瑞敏汇每天都要思抗考的三件事馅海尔集团首吐席执行官张较瑞敏，近期迷接受媒体采弦访的时候，挨说自己每天岂都要思考三针件事。河“捞第一，我这象个公司到底笑和别人有什捧么不同。第防二，员工有络没有一个创翼造价值、实端现自我的空沟间。第三，乘公司的薪酬丈制度是否合毒理？能否激辫励员工？因”浊关于第一点溉，张瑞敏说截，海尔到目碎前为止和别搏人最大的不号同，首先是缴不断求变、犹在变中求胜厨的企业文化纷。他认为，躁中国企业和秧国外大公司肆比起来，差扇距非常大。炼技术上的落腾后只是一个容表面现象，予关键在于管洲理水平的差钟异。而管理安水平的差异品，其实还是蓝人员素质的唐差异。所以沃，海尔在管呼理差异化上蓝下的工夫比臣较大，比如饰市场链、流卷程再造、人姥单合一等。拣其次是营销杏创新。张瑞雷敏说，船“县企业的主要伤任务就是创酸造市场、创致造用户、创色造需求。如叉果你对市场挨不是完全了雄解，那么你罚的技术创新概就会无的放业矢。括”忧所以，海尔贯的营销创新罚，像准“取直销直发叉”病、装“秃正现金流甲”石，很多中国惑企业可能都荐没有做到，兵也很难做到才。海尔正在骗做，效果还恐不错。第三晶个是技术创蒸新。海尔的萝技术创新也初分三个梯次瞎：第一个叫躺做三季的创迫新，是在每即个销售旺季狐的上一季、怒本季和下一扬季所做的创也新，是为当竟前市场服务演的；第二个甜层次是三年布以上的技术鹅创新，通常矛是为下一步百做技术储备吴；第三个是磨基础创新，叔是长远的基次础性研究，蜘例如不用压自缩机的电冰继箱，不用洗麦衣粉的洗衣恒机，甚至不抢用水的洗衣蹈机。托至于如何为部员工创造发特展空间，张拣说，挺“茧现在海尔正愁在创建无边界界组织。对授大企业来说搁，最大的问腊题在于企业超失去了竞争杨活力。很多声大企业往往跌是直线职能姑式的结构，汪以部门为中渡心。我希望号海尔不是以材部门为中心撞，而是以市开场需求为中象心，根据市该场的需求组逃建项目团队联，团队的成团员来自多个寺部门，这样透使组织的结助构扁平化。拍每个员工都俱可以在项目卫团队中发挥丑自己的特长移，进行创新邻。这样，员私工就会把注洽意力集中到疲工作结果上浇，而不是只朋关心部门领纳导对他的看途法，只做领块导让他做的雄事。当几个史部门的人联组合在一起共阻同进行创新斥时，他们面求对的就是市期场和顾客，雪而不再是上沫级领导了。蝶”鹅关于第三点兴，海尔实行茄的不是职务梢工资，员工束的薪酬完全列和成果挂钩垒。张瑞敏说诵，晶“吵有些离开海腔尔的员工，矩抱怨海尔的省工资不高，善我想，最主员要的原因是赌因为他们没荐有实现可以竹拿到高薪的呢成果。另一罢方面，我也段同意，没有和什么薪酬制热度是绝对合浮理的，我们休最近也在不颠断探索，如倡何让薪酬更浊能反映员工爬绩效，让员棕工心情更加察舒畅。冒”■●重点阅读宋管理要管显“滤主要矛盾叼”台提高利润还目是收入？改状善短期业绩荣还是长期业军绩？注重整恭体协同增效正还是单个部然门的表现？锈在这三对目宿标中，总有枯一对最重要诉。道作者多米尼糟克菊·递多德（Do脑mimic危Dodd辜）、肯世·疲法瓦罗（K士enFav猪aro）碎作者简介：痰多米尼克幅·兵多德，马拉唤康合伙公司丘（Mara抱konA敬ssoci舱ates）忍董事．该家紧公司是总部禽位于纽约和妥伦敦的国际境管理咨询公尤司。肯刑·营法瓦罗，马萍拉康公司联叙席董事长，丰最近担任该虾公司首席执龟行官。他们卖合著了尺TheT园hree屈Tensi阅ons：W开innin段gthe轰Stru年ggle楼toPe傻rform眼With泥outC结ompro服mme拍一书（即将厘由Joss商ey-Ba哈ss出版社嘴出版）。秆如何同时兼罗顾看似相互洞冲突的目标脏，这是每个温公司及其领摊导者都会面禁临的问题。间在所有相互打冲突的目标家中，有三对僵目标十分突衬出，它们是予：利润与增肤长，短期目肝标与长期目祖标，公司整券体表现与单谣个部门的表离现。就每一悲对目标而言汇，公司在一炎个目标上的某进步，通常我以牺牲另一瞧个目标的进御步为代价。架比如，追求桶更高的增长第率会损及利假润能力，而强追求更高的彻赢利能力则未导致增长放珍缓；着眼于顺未来，会影剃响公司实现岔短期的绩效爱目标，而当揭管理者将重杠心放在短期砖绩效上时，竿则会削弱公结司未来的发料展潜力；致衰力于公司整浅体效益，可弄能会抑制单首个业务部的婚发展潜力，捆而致力于单究个业务部的登发展潜力，感则会妨碍公芳司实现整体凭效益。仁三年前，我颂们开始系统似地研究分析中这三对矛盾另的目标。我假们想弄清它国们存在的普霞遍性，它们戚对于公司总滑体绩效的重驻要性，以及浸管理人员应州该采取哪些忌相应的措施料。我们对全侨球1000辽多家公司2伯0年来的业斜绩进行了调却查研究，委舞托其他机构础对200位剥高管人员开忽展了调查，迁而且还与来阶自一些大公所司的20位视董事长和C肿EO进行了薪深入的讨论书——摇他们都在以赶不同的方式土，平衡和解晓决这三对目伪标的内在冲漂突。避我们的研究境表明，在试樱图管理好这帅三对矛盾目织标的过程中部，大部分公室司都花了很淡大的力气。船从1983偷年至200兼3年，在我雪们所研究的票公司中，能方够在大部分止的时间里做京到同一年度只既实现利润陡，营业收入币又取得实际劫增长的公司吉仅占38%辽。能够兼顾悄短期与长期书目标的公司育所占比例略删高一些：通芬常来说，4隶4%的公司摔在利润较上牌一年有所增词长的同时，亭还在致力于绞实现未来五每年的经济利闪润增长。对智于最后一对炉目标，我们缝发现只有不役到45%的许公司，能够腾既实现协同璃增效（sy研nergy框），同时又蠢提高了单个娱业务部的业性绩，最终令麦各个事业部黄和业务部都道提高了价值窗。踩问题的关键例，并不在于喷管理者没有崖认识到这些降矛盾目标的柔存在石——搭管理者对它胃们再熟悉不孔过了，短关键在于，裹管理人员常躬常没有将重矿点放在对公朴司最为紧要淘的矛盾目标尼上。顶尽管从某种富程度上讲，桥公司必须始锡终关注这三全对矛盾目标乎，但是在某壶一时点，其雾中只有一对禁目标对于公绑司提高绩效氏是至关重要期的。公司的久高管时常抓鲁错了主要的移目标。这并吗不令人奇怪袜，因为这三殖对矛盾目标叔常常像戴了赚面具一样，熄相互间很难岛区分。例如毕，当公司的辨矛盾表面上坐看是如何协歌调短期与长扎期目标时，清实际上所反尼映的却是增哭长与利润之葬间的矛盾。庄即使管理者附确实找对了金一对主要矛举盾，他们通运常也会犯一采个错误由——附将其中一个折目标指定为墨“朽主导泊”钥目标，例如稀将赢利能力冻置于增长率湖之上，或者狡反过来。结刚果，公司总值是一会儿朝稠这个方向努哑力，另一会兵儿朝那个方验向努力，然彼后再回头朝领着原先的方朴向努力，永旅远都无法处黄理好这对矛锦盾。我们发地现，绩效出寻色的公司采铁取的方法与企此截然不同去。它们不会老确定一个主仙导目标与——运然后基于这售一目标制定棋所有决策，伏而是考虑如春何强化某个干把矛盾双方赠维系在一起亿的因素测——款也就是我们辟所说的共同折纽带。对于仍利润与增长挣这对矛盾，坊它们的共同刘纽带是客户馋利益。对于飘短期与长期尿目标这对矛店盾，共同纽肿带是可持续惧利润。对于疑整体与局部血利益这对矛盯盾，共同纽粒带则是我们抢所称的共享竭资产，即那死些有助于兼察顾整体利益财与不同业务做部门利益的科组织资源和跨组织能力。伶下文中，我钳们将描述公恐司如何正确叠选择主要的求矛盾目标，虽并阐述这样续做带来的结荷果。我们将纵描述，在遇策到一对矛盾危目标时如果戚公司厚此薄振彼，将会落血入哪些陷阱卵，并进一步箱阐述公司应淋当如何关注诊每对矛盾目脂标的共同纽锄带，从而避座开这些陷阱你。在此之前前，让我们先任来了解一下拖公司如何评犬估自己在管赶理三对矛盾涨目标方面的辞表现。叶□版计算你的魔“污安打率酷”有我们借用了说“羡安打率禾”惹（batt苦mgave踩rage）苗这个棒球概沙念，来衡量批在任一给定锤年度里，公裂司能够同时奔实现两个相况互冲突目标仍的成功率。践例如，从1李983年到驼2003年捉，通用汽车糖公司仅在其延中6年里，够做到了既实续现实际收入示的增长又获俘得了经济利胜润。而在其挤他14年里母，它要么没凶有实现实际侍增长，要么宰就是没有利蜘润，或者两脏个目标均没俯有达到。也袋就是说，通亏用汽车公司磁在解决利润桐与增长这对怖矛盾的安打敞率为30%仙——粮击打20次阿，命中6次碑。虽然，这牲样的安打率远对于棒球比窗赛来说相当唐不错，但在扮企业中，标短准则要高得矿多。（附文哑“窄安打率：衡侮量矛盾被成晌功解决的比魂率既”惭描述了我们屑应当采用什安么计算方法巩，才能估算乏出一对矛盾芬目标的安打辱率）毙你可能认为批“杨安打率泼”猛这个指标受对行业的环境任状况影响更犁大。从某种叫程度上讲，甚的确如此。仇某些行业的窜特点决定了系管理者必须挎在绩效目标蝴之间做出明考确选择，而到其他行业则磨不然。例如坟，相比非资记本密集型行盗业，资本密哲集型行业中穴的公司更有妹可能被迫接蛇受短期亏损茄，目的是为寻了实现长期饥赢利。在汽维车、石油或薯钢铁等行业程，公司同时旋实现增长和雷赢利的几率糖相对更小。息但是，与不类同行业的公弱司之间的安膏打率差异相小比，同一行纽业内公司之式间的安打率侄相差更大。卧即使身处最索具挑战性的婶行业，有些彻公司的安打国率也可能很已高。相反，叫即使身处最四有前景的行昌业，有些公肤司的安打率嚼也会很低。盈汽车行业就雕是一个典型腿的例子：在设解决利润与诉增长这对矛哭盾目标方面旧，通用汽车慢的安打率为公30%，与简行业水平基岸本持平（行检业平均水平犬为34%）睁。相比之下菊，德国汽车翅制造商宝马跃公司（BM率W）的安打景率为50%永——隙20年里有顿10年能同崇时实现利润必与实际收入胡的增长。另申一个极端是凡日本大发公只司，安打率嫩仅为25%内——你20年里仅射有5年同时滑成功实现了奶利润和增长齐。唐安打率为何扩是个重要的拌衡量指标？默这是因为，摊为了满足利非益相关者各门方相互冲突犯的利益需求崖，公司有必印要同时达成足不同的绩效境目标。例如号，一家成长轧中的企业能妥够提供令人被有成就感的徐工作；而一谈家实现利润可的企业能够拿支付较高的貌工资和福利贸；而只有既王保持增长又议实现了利润谷的公司才能持同时满足两析种需求。但捐是，当公司臭兼顾这类相涝互冲突的目政标时，股东盒真的能够获骗得更大利益气吗？假如公麻司先寻求增攻长，然后稳佣扎稳打并致棵力于实现利泊润，之后再小寻求下一轮土增长，这样穗难道不是明依智之举吗？伶现在接受亏轨损，难道不兄是为了以后映的利润创造滩吗？吓我们的研究铸结果表明，叛安打率与股扩东总回报率懒之间存在显壮著的正相关馅性。我们针筝对每一对矛丝盾目标，衡宝量了所有1症000多家气公司在处理隙这些目标时摇的表现。我赤们发现，相乐比其他常用分衡量指标，胞如利润、每扮股利润、E绵BITDA哭（息、税、亦折旧及摊销殖前盈余）、伪经济利润、登市盈率，或睡者是资本回塑报率，安打森率是替代股究东总回报率真的一个更合霞适的指标。绕例如，在汽美车行业，公寨司解决利润欧与增长这对界矛盾的安打漆率高，其股踢东总回报率涌就高。反之撤，如果安打轿率低，则股延东总回报率望也低。宝马竭公司的安打佩率最高，它孔的股东总回榆报率也最高连，达到了1车4%；大发傅公司的安打贝率最低，其顽股东总回报风率仅为4誉%；而通用井汽车的安打牲率水平居中冶，其股东总厘回报率为8叶%。烈安打率每提鼻高一个层次象，股东总回乳报率也会相帝应提高。一瓦般来说，安擦打率提高1疾0%盒——微10年里同售时达成一对乌矛盾目标的趴年数增加1厚年起——蜻年股东总回贴报率大约会瓜增加两个百看分点。比例伶虽小，但会窝导致数额上静的巨大变动屿：1983猎年，如果向曾标准普尔5盈00指数股绕的上市公司吓投资100坏0美元，2抚0年后的价鞭值约为56矿00美元；男但假如每年养的回报率提荣高两个百分荷点，则这笔拜投资将变为往8000多申美元。则这一结果挑扮战了人们对福公司业绩的迟传统思维方俩式。通常认悟为，一家公辰司的长期市邀值，将随着牢其未来利润岔的市场预期现而变化。但坑是，安打率士是一个回溯按性指标，它冈并不反映公前司的预期利任润的数额。捐尽管如此，贴安打率与股闪东总回报率臭之间的关联异性表明，公公司能否始终糠避免在绩效个目标之间做盏出折中的选解择，其重要穗性要远远超流出人们的最客初想象。如掀果公司能够走实现50%湿以上的安打挣率源——体即同时达到垒两个相互矛肝盾的目标的孤时候比较多痛，那么其股搬东总回报率贸很可能在业潮内位列前茅捏。遭那么，为何伤这么多公司怎的安打率总活是很低？首质先，这是因挠为许多公司瞒的领导者并勉没有抓对最计主要的矛盾迎。腰□裁差抓住主要矛恩盾度问题在于，违这三对矛盾仙并非独立存利在，而是相棵互影响的。袭解决一对矛守盾目标的安恼打率很低，造可能会导致拴解决另一对尊矛盾的安打袭率也很低。攀比如，假如暖公司未能在军组织内创造阅出协同增效表，可能就会炭导致后勤服叹务的重复开疮支，而这必渔将削弱公司铲的赢利能力际，妨碍公司窜开拓新的增踏长项目。因皇此，当整体屿利益与局部偷利益这对矛俱盾目标的安赞打率很低时凶，就会直接轰导致利润与反增长这对矛普盾目标的安叼打率也很低蛇。同样，如本果公司强调更业务部自治惧，可能会妨绢碍业务部与吼公司总部的怪开放式互动满，导致高管秤团队很难弄拴清楚业绩是茶如何产生的扭，以及短期牙利润是不是记以牺牲长期摄业绩所需要刺的投资为代宿价。迅而且，在管乎理这些矛盾惧目标时，许雪多公司常常敏采取因循守甚旧的做法。洁当短期的利目润成为首要图事项时，公哭司高管往往哀就致力于提奇高利润率，渡而非更快的技营收增长，亮因为他们确陕信，与推动酷收入增长相役比，提高利夏润率所需时毫间更短，所谅需投资也更汗少。而当收纳入增长成为恩首要事项时复，公司就会得给予各个部锤门更大的自周由，鼓励它杏们提出新创贩意，进行更晚多的尝试，穿以及更好地象适应当地市械场的要求。亭由于这三对泪矛盾目标存讽在上述相互傻影响的现象券，因此很难另辨明因果、帜分清表象与防实质。然而或，尽管这些平矛盾目标之运间存在种种赛联系，但其背中每一对目沉标所涉及的迈问题不同，耕促使管理人均员关注的重笼点也不同。之利润与增长毅这对矛盾，钥促使管理者分将重点放在谱公司的倾商业模式臂上：公司为坝客户提供什摸么，以及为晴了提供这些与，公司如何织设计成本结蓝构。换言之年，这对矛盾蠢涉及的是战头略问题。而厅短期目标与乳长期目标这鹊对矛盾，促努使管理者研菜究和分析公朗司的枪管理模式迹：公司对绩讯效与投资应枯如何管理。输这促使管理承人员思考公页司的目标、芹流程和日常级事务。而整免体与局部利覆益这对矛盾喘，促使管理波者考虑公司樱的葬组织模式客：公司的组雅织结构、文匀化和人员。筒这意味着管烂理人员需要洽对公司的问孤题进行透彻兰而仔细的思策考，做出准塔确诊断。他线们最好以这销样一个问题他开始：棍“熊与同行相比引，我们在每高一对矛盾目商标上的安打县率有多高？启”四如果不止一默对矛盾的安烟打率都很低季或者正在下车滑（事实也书常常如此）蚀，那么下一吼步就是要弄驼清楚这是否酿与公司的商凭业模式、管泥理模式或组余织模式有关绒。下面，我翠们不妨以可体口可乐公司飘为例来说明陶。毒可口可乐公座司目前饱受答争议的话题扭是，当前业藏绩与未来业费绩之间的矛叹盾。尽管年禽度利润增长饺目标越来越嚼低，但可口妹可乐的管理欢层仍然达不痰到目标。因味此，公司的坝当务之急就浊是恢复短期磨利润增长。馋然而，如果苹你更加仔细宁地分析可口铁可乐的业绩辨，你就会发要现，它所实殃现的利润增伏长更多地是青源于利润率廉的提高，而牛不是收入的葱增长，而它伙的老对手百煌事可乐公司喝，则更多地孤是从两方面帮都获得利润翻增长。公司兆越是依靠单亩一的利润增骄长模式（要蝶么提高利润食率，要么增退加收入），蔽而不是双管猜齐下，那么诊在短期利润宽背后就越有搁可能隐含着逮根本性的战尸略问题。冤1985年丰至1995芳年，可口可慕乐公司在利钩润与增长这绑对矛盾目标同上的安打率萍为91%，缠除了一年（刺1987年查）之外，每秧年都能同时繁实现这两个筹目标。19剧96年至2市004年，眉它的安打率拜下降到只有淋11%。划尽管在19框96年和1牢997年，畏它的利润增遵长情况良好纱，但这只是项源于利润率矮的提高，而粗非收入的增邪长。因此，恋可口可乐公仗司的实际问炒题可能在于饺，它的碳酸僵类饮料产品醒的核心商业渣模式已经失团灵。这一点脸，从该类产历品相对于其寿他品类产品门的价格就可宣见一斑。理“民星巴克一杯惹咖啡就可以猴卖2美元的掌价格，而可衔口可乐的1拿2罐可乐还魄几乎卖不到向这个价钱。厦”遗一位评论人推士这样说。世碳酸类饮料竞产品市场的塌增长放缓或侨许也佐证了剖这一点，因亭为可能有越款来越多的人件担心这类饮杨料会诱发肥逗胖。可口可茫乐公司仍然更依赖软饮料持产品棋——钻其收入的8君0%来自这友类产品，而第百事可乐公亩司的收入中突仅有20%腊来自这类饮酒料。并且，竭尽管消费者取的态度和顾矿虑发生了变槽化，可口可踢乐公司并没烧有很好地考滔虑这一变化侄并做出调整壳。可口可乐突公司的问题症，看起来似震乎是当前业渔绩和未来业晋绩之间的矛压盾色——拾管理模式的妨问题，但这惜只是表象而溉已。我们有设充分的理由秘相信，它实挠际面临的是寺商业模式问散题，因为它惧的利润与增侍长这对矛盾首目标的安打改率早在几年肥前就已经大苦幅下降了。梁对于领导者撕来说，准确溪诊断出公司器绩效不佳的失症结确实十价分困难。但父是，这一困色难并非不可恢逾越。吉列厚公司的吉姆暖·嘱基尔茨和德朋事隆公司的衰刘易斯短·哀坎贝尔，就旺是两个很好愉的例证。他毁们的事例说雁明，当公司洪把重点从次票要矛盾转到府主要矛盾上企，绩效就能讨显著提升。灾吉列公司重雨点解决利润销与增长这对蔬矛盾目标草200谷1年2月，西吉姆晋·墓基尔茨接任羊吉列公司的率董事长和C蔬EO。当时甩，吉列公司删的市值为3痕40亿美元亲。2005啦年10月，烦也就是四年句半之后，宝恋洁公司收购凶吉列公司的棚价格为57纺0亿美元。丰这中间发生悲了什么？吉妻列的价值是劈怎样激增的趴？这是因为射吉姆调整了药公司的重点着，它从关注变短期与长期槽绩效这对矛垃盾，转向了烈关注利润与挤增长这对矛悉盾目标。磨吉列公司以秆前的记录表吼明，其短期敢与长期绩效类这对矛盾目恭标的安打率嘴一直很高，杆从20世纪浊80年代中适期到90年慰代中期，平走均为77%窗。但自此之意后，公司就雀开始境况不奋佳。到20化00年，吉毙列的年利润架开始出现下流滑，多年的干经济利润增芦长曲线也开拐始向下走。圈由于吉列公纤司一直将重化点放在短期识与长期绩效黑这对矛盾目卧标上，因此化，高管人员货开始努力完毫善公司的管迁理模式：制淡定具有挑战台性的每股收慎益目标，选响择合适的投替资时机以确衣保获取理想世的收益，将老成本控制与炊收益结果挂饶钩，等等。皱但是，这些域举措并不能车解决公司潜晓在的问题。掘从20世纪部90年代中灵期一直到2蛋001年基兆尔茨上任，边吉列公司任止由产品种类谱激增。至2巧001年时逃，吉列公司善的库存单位吵（stoc疫kkee丧ping积unit）遮超过了两万粗五千种，其还中许多产品姨的销量极低侵，而且利润奴率也很低。宁吉列公司广丙泛利用价格喊促销和发送吹赠券的方式横，力图保持要市场份额与按利润的增长弯。当它的处第境变得更加粪困难时，它记采取了存货胖提前发送（矮trade绵load赛ing）的谨方式坑——她在一个时间死将价值高达盘几十亿美元株的存货推给急了零售商鸦——卷来试图实现判利润目标。颠从1996脏年到200晕1年间，吉缝列公司既未竹实现实际收厚入的增长，暂也未能获取恼经济利润。咬它的利润与带增长这对矛桐盾的安打率买为0。柱基尔茨及其举管理团队在忌2001年圆调整了工作鄙重点，公司是不再依靠完贸善管理模式宜来保持赢利始势头，而是促转而改进商秒业模式，以棋图在提高利欧润率的同时怜加速增长。捆吉列公司不浙再以每股收拘益（EPS冷）为目标；伯基尔茨也不岭再向股票分届析师给出公披司收入的预薯测数字；公品司还削减了箭促销费用和档这部分费用抗在总支出中尝的比例；存沿货提前发送庙被禁止唉——少如果被发现夫，相关人员爷将被立即解丢雇；产品线饱扩展被视为型重大过失。晕基尔茨对公兰司商业模式攀的改善，基找于这样一种计经营理念：今“碍在利润回报财率较高的情零况下实现增组长，公司需庆要同时提高昌生产率和品患牌价值。情我们的运营嘱模式是，通鞭过提高各职颜能部门的能它力来提高生宣产率，从而步为创新提供脾资金支持，盖最终提升品街牌价值。逼”纳据基尔茨称闹，对于吉列揭公司而言，豆高品牌价值近意味着青“坡公司能够提状供为数不多寿却是重要的洪、差异化的筐利益，这些省利益组合在烫一起，使得尼其他任何竞声争对手都无址法抗衡顺”众。祥吉列公司在饮开展职能部圣门优化活动彩时，首先把攀每个职能部津门的成本与夏相关的竞争择对手进行了世比较。例如熄，基尔茨的例管理团队发铃现，公司财嫁务部门的成帆本比同类竞崭争对手高出窄30%~4允0%，人力励资源部门的分成本也要高捷出15%~寒20%。管填理团队还发瘦现，公司支拌付账款是最诸快的，回收川账款却是最夹慢的，这就敏是在20世敞纪90年代句末，营运资奋本与销售额船之比高达3和6%的主要夕原因之一。挤（宝洁公司粮的这一比率鸟为1%，高编露洁-棕榄循公司则为2示.5%）接狱着，基尔茨扇设立了生产当率持续改善式的目标。在陵第一年里，每公司的管理欧费用减少了偿4%，税前您采购成本大将约减少了2社亿美元。另盼外，吉列公虚司在4年时冻间里关闭了则7家生产厂召，削减了库朵存和营运资抄本，进一步捡节省了费用答。串节省下来的浸费用一部分垃转为了利润淘，其余部分测被用于再投脖资。胃“促通常，我们魄每获得一美眨元产出，就聪会从中拿出为50到60地美分用于再宁投资，来增迷加品牌价值列。涂”顶吉列公司的辩战略规划高跪级副总裁彼体德危·偿柯莱因说道颂。公司的首吓要任务是迅内速将新产品佳投放市场，们在核心品牌验的市场营销歉投入费用上泥超过竞争对姿手。例如，续吉列公司的俊锋速3电动董剃须刀比计惯划提前投放五市场，该款己产品在上市起的头三个月捕里成为美国跃最畅销的剃滴须刀。早在蒙10年前，尼吉列公司就扔掌握了电动期剃须刀技术盛。但是在那汗时的管理模悄式下，雪藏扶该项技术留滴待以后利用尸，显得更为鸭明智，因为耳公司担心新砍技术会破坏太现有的赢利泊产品线，侵叔蚀现有品牌续的市场份额汇。但是当基识尔茨第一次米看到电动剃毒须产品的演殖示时，他立档即要求尽快也把该类产品羡推向市场。猾他还加快了完其他一些主灯要产品的上轰市速度：女套性专用剔毛松刀品牌Ve获nusDi才vine的盘一款改良产如品，一款电芒动牙刷，以雕及蜂鸟牌洁障齿牙线用品迈。傍从2002连年到200申5年，吉列胞公司的利润弦与增长这对咸矛盾目标的快安打率高达墨75%，其峰中只有基尔涝茨上任的第做一年，即2滔002年公狱司没有实现词收入增长目蜘标，因为当幻时公司停止际了存货提前刻发送的做法追，导致销售畜受到冲击。称从2003次年起，吉列乞公司的总体漂业绩就一直捏十分出色：啄收入增长重欣新回到了两陶位数的水平报，经济利润躲率几乎相当岸于其长期平吵均水平的两栗倍。因此，曾尽管在19捧97年至2掘001年期忽间，公司每挎年的股东总胳回报率比同朗行低10个筒百分点，但盏是从200浇2年到20工05年间，唉它的股东回目报率比同行贩高出了5个稿百分点。戴德事隆公司翼重点解决整劫体与局部绩毯效这对矛盾挑目标凭1998年袜，刘易斯论·血坎贝尔担任网德事隆公司陶CEO。按窑照他当初的革想法，他在拦新公司的管春理重点将是昨短期与长期惯绩效的矛盾佳目标，这是寻可以理解的尿。在一家营寺收为100小亿美元的综岗合大企业，烫高层管理人乌员往往有一饰些常规的做塌法来管理这移对矛盾目标斩：一个是通狸过制订年度碎利润增长目己标；另一个抢是通过传统剑的战略规划潮流程，确定咏哪些是长期超投资的重点塘项目。但当玉时德事隆公忘司的情况是榜，它正在努采力地保持利役润增长，同间时又要找到唯投资空间，洁以加强自己职在那些利润押最丰厚市场爸中的地位。斑1999年抬至2003列年，德事隆苏公司的股价伤缩水了一半爷，坎贝尔及醉其管理团队虏实施了重大攀变革，确定袖了新的工作胆重点：在发涌挥各业务部桂门价值的同逝时，致力于练实现公司的帮整体价值。乳这对矛盾目灶标事后被证成明是正确的瓶选择。三坎贝尔称：芹“络所有公司都套面临这样一得个问题，即讲公司总部希滩望每个业务森部门一模一乒样，而每个杏业务部门则风希望与众不夏同。我希望永公司的每个但业务部门都锁始终以客户励为重点，并博且在一些共健同流程的管辰理方面都达转到最先进水瞧平，包括工倒资、医疗保但险、人才培苏养、信息技架术、应收账睬款以及应付界账款。为此钳，公司可以事采取集中式巧管理，或者腐标准化管理睁——寄采用相同的沙语言、范例月、工具等，膜但实际上并福不拥有一个考中央职能部候门。卵”先坎贝尔认为蓬，公司的每超个业务部门队都有斗“主核心的磨”明（core柄）和夫“佣共享的组”呈（cont撞ext）的蚁流程和活动氏。共享性流传程是指公司殃所有业务部梨门所共有的雨流程，比如面按时发薪。认而核心流程部是指每个业锻务部门中对穷客户来说起宁到增值作用菜的特定流程丘，它是该业借务的价值驱住动因素。伸“巨我希望公司方总部对共享思性流程实施社集中化或标耍准化管理，课从而实现增宗值作用，同桶时使各个业肚务部门专注走于提高客户嫩满意度。请”柔德事隆公司静对一些共享盛性职能，如浴薪酬管理和份员工福利等壮，进行了集殖中化管理，执规定这些工祥作不再由各虏个业务部门籍负责。这让见公司大大降链低了成本愚——帆例如，它将蛛原来在内部腔运营的88扁个数据中心写削减到了2置个，而且现缎在交由第三描方负责运营导，同时将医顺疗保险方案浓从154个尽削减到只剩讽下1个。管在其他方面揉，比如生产船制造领域，陕德事隆公司有采取了另一钳种解决办法烘。它并未创滚建中心职能坐部门，而是始采用于一些对众所周知的旬企业管理流注程，如六西似格玛（si司xsig葡ma）、精暖益制造（l板eanm消anufa旦cturi洪ng）和一超体化供应链迁管理等，来晋提升绩效。踢用该公司领套导者的话来早说，就是要执建立一个汽“喊网络化企业键”瓦（netw子orked坛ente汉rpris新e）：各个连业务部门之斜间虽然并不丢分享客户与册分担成本，碧或对付共同巾的竞争对手终，但采用共却同的企业管从理流程。坎才贝尔曾这样彼说道：踪“盈现在在我们捐公司，我们扫可以将各类袭企业管理流年程的专家，掌从任何一个倾业务部门调比至另一个业冤务部门，而躺他们马上就岁能发挥作用沃。睁”笛为了强调新配的工作重点惜，坎贝尔针伟对整体与局取部绩效这对物矛盾目标，疮对公司的薪填酬结构进行兔了调整。毙“瞒现在，我们当把奖金评定侨分为个人绩浪效评分和公嘱司业绩评分管，并根据两印者的乘数来近确定奖金水第平。如果公次司的绩效十样分出色，而必某个业务部额门的经理出阿于公司整体译利益的考虑截，为一些业逆务部门提供齿了帮助（尽腊管这可能影著响了本部门贿的利益），哀那么即使这披位经理本部饭门的绩效并靠不十分突出滨，他也能拿喊到丰厚的奖罗金。欢”瘦坎贝尔还用峰这种新的组穗织模式制定燥了公司的并低购战略。在换进行收购活责动时，德事华隆公司重点焦考虑的是让陕自己拥有生哭产制造的持典续改善能力涝。共“健我们所具备肾的能力，包能括对某些流选程进行标准祝化管理，对疯其他流程进洞行集中化管张理，使业务扫部门聚焦于窜其核心流程舍等，为我们勤从并购中能烂有真正的收栏获提供了基浓础。冒因此，对并念购的交易，炮我们不是含故糊不清地说榜自己将获得裙‘喘协同增效演’棵，而是非常威清楚我们将骗如何给被收堡购的对象增挑加价值。假粪如你的公司昨与我们的公诸司具有相同本的运营特点砍，包括客户凶、产品、员厨工和应收账等款等等都具绍有相似性，沃你也会具有坡管理好整体堡与局部绩效扛这对矛盾目葬标的潜力。沾”劈在德事隆确灵定了新的公久司重点后，骆投资者获得羊了丰厚的回滥报：从20阿03年3月熊到2006督年3月，每坐年的股东总漆回报率54赤%，是全球孟多样化指数券（Worl锦dDiv究ersif狂iedI女ndex）吹25%的两快倍多。而就平在此之前的敬四年里，它冤的股东总回父报率每年都氧比该指数低启12个百分业点。贞□真只抓主导延目标的六大焰陷阱岗当领导者确字定了哪一对乞矛盾目标对旋提高公司绩疮效最重要，暂接下来的问啦题就是如何罪管理这两个尺相互矛盾的期目标。有句漂谚语说得好孔，盘“窜同时追逐两做只野兔，你记将一无所获恨”触。许多管理拜人员出于直截觉，认为一敏对相互冲突跳的目标几乎调是不可能同臣时达成的。时我们开展的短调研也证实和，大多数公冈司都会从一公对矛盾目标尼中选择其中庄一个作为主泽导目标：在拳接受我们调蜂查的高管人躲员中，有6备0%的人称刚他们的公司丛要么把增长茧置于利润之胜上，要么把阿利润置于增排长之上，而耳不是给两个扫目标以同等图的重视；对辞于短期与长吃期绩效这对降矛盾目标，抛这一比例为让70%；至筹于整体与局胖部绩效这对备矛盾目标，径这一比例为姻72%。豆问题在于，站如此管理相述互冲突的目户标很容易诱米使公司掉入队陷阱，导致揉其中一个目苗标的改善最辨终以牺牲另痕一个目标为能代价。伴1.成本与至利润挂钩陷覆阱雁如果你的嚷主导目标是胜提高利润率批，你就会基蝇于利润目标途制定成本预篮算，根据利皮润率目标决列定产品价格勿。但是，如胃果单纯围绕摇着利润目标腾设计成本，停你很快就不膀去区分哪些剑成本对于公吊司增长十分疤重要，哪些级并不重要。弯尤为糟糕的摩是，这会促并使你只在年稻景不佳时，援特别加强对青成本的管理慕。而在好年锅景，当收入抽增长超过成雀本增长，总诚体利润增长贪达到目标时棍，你会容忍测成本增加。风而这会导致款与公司增长绘无关的成本狭无限制地增亦加，最后变仆成难以卸掉息的负担。这蚁类成本最终考会成为公司律增长的障碍怀。其结果是莲，公司可以择用于推动增杀长的资金减方少，公司只券有实现更高哑的销售量，样才有能力追乔加投资。之仓后，当差年陪景来临时（仇这不可避免姥），公司就绑需要全面削飞减成本忽——艘包括公司增吩长所需要的标成本。截2.客户导佣向陷阱打当你的主率导目标是增羊长，你首先躲需要更加专珍注客户需求瞎。为此，你砌可以加大本湿公司与竞争渐对手之间在制产品与服务待上的差异化问；根据不同单的客户，提形供量身定制门的产品和服嘱务；寻找到傅不同的新营偷销和销售手谅段，增强产裕品和服务的疼吸引力和覆映盖范围；将嫂公司细分成痕一些更小的膨自治业务部情门，使其更察加贴近客户侧；进入新的蹄快速增长的享客户细分市箭场。这样，身公司就能实立现收入增长翼。但是，这产些措施会产卖生一些副作速用，给公司这提高利润率枝增加难度：鸡它们会导致桑公司的产品伍种类出现激爪增、复杂性脑增加和每种大产品线的销巨售量下降；亲它们会诱使视你采取折扣僵、促销和强竹行推销的手拐段；它们会其造成各个业锅务部之间出门现交叠和重帐复现象；它呀们会使你在电一个强劲的煮市场中不知企不觉滑入弱搜势地位。捉3.年度利住润增长陷阱狱当短期绩谨效是公司关尘注的重点，延你会有意设陷定很高的年偶度利润增长篇目标，将公要司的激励机选制与之挂钩绣，加强预算升控制，强调饮“煮出色的执行椅力镰”弱，并制定快他速收回新投泻资的标准。姥这些措施组承合在一起，艇为你实现年拢度利润增长脆目标提供了玩强大的推动争。但是，这桐一系列措施杨并没有区分臣在何种情况胳下要实现这猎些目标，在孟何种情况不董要实现这些腥目标。在一虏些较轻松达耳到的目标实鲜现后，公司迫会面临越来注越大的压力讯，被迫延迟昼一些重要的仗长期性投资纹，降低客户藏服务的质量撇，将存货硬此推给客户，递以及提高价顿格来增加短婶期利润。这酿样做可以帮栗助公司实现融所期望的短抬期利润目标胸，却削弱了砌公司未来赢笔利的能力。病在调查中我滑们发现，有疯77%的高振管人员承认森，即使某个肝项目从长远勾来看能够创裁造利润，但界为了达成短逗期利润目标产，他们有时稳甚至经常刻知意推迟这样穿的项目。毫4.现值陷臂阱鸦你希望公设司致力于长良期利润。为筐此，你制定敲了净现值最想大化的目标柔——流那就是，只柿要能够为公市司带来最大及的现金流，倍任何投资和裂利润模式都与行。但是，乒当你要求下奶属的管理人踪员提交净现掩值最大化的兆方案时，他毅们给你的投型资计划是一裤个你早已熟蹄悉的投资模盘式：先期需译要大量投入额，并承诺日脾后获得丰厚夜回报扰——“蜓J型曲线绩”兵或纤“甜曲棍球棒曲缓线叙”堂式投资。尽肆管这些投资绑计划真实可链信，有时保斜赚不赔，但朵没有哪个C己EO希望公璃司所有的投饺资都要到遥会远的未来才企能产生利润励——深你也不例外率。你会冒着笔未来利润前获景日渐黯淡矿的投资风险熔。更糟糕的睁是，你手下规的那些做出爽长期利润预耀测的管理人诸员，大部分矩都不会等到谁预测变成破冶裂的泡沫后蛮才离开公司映。在你让经夕理们制定很叛高的长期绩确效标准时，墨也导致了他吴们不必对眼誉前业绩负责瑞的结果。与5.集中化惯管理陷阱己你认识到险公司需要更闻多地作为一沃个整体采取喇行动，整体丢优势能获取呢更大利益。乳你认定最重价要的任务就茫是加强整个蚀公司的协同额增效。你把眨公司整体利价益置于业务愉部门的自主帆性之上。你扑将许多部门射合并在一起谦。你将主要堂的职能部门遭集中起来，斗建立一些共劫享部门，以喝消除职能重裳叠、形成范汽围优势（比后如在人才招投聘方面）；惯你根据各业辱务部门在整夏个企业中所铺处的位置，校重新确定它尖们的决策权蒸，调整它们史的薪酬水平杨；你增加了拼一些中层监佩督和协调岗葵位，负责促参进组织共享罚和整体利益手。但是，业稿务部门经理慌们这时就会盈争辩说，他刺们的绩效过悔于依赖公司吨总部相关部档门的表现。蜘这减少了他谦们提高绩效轮的积极性，唇导致决策部新门与受决策路结果影响的准部门距离太屠远。本来是痕想加强协调危，结果却造端成了组织层辈级更多，责雾任变得模糊如不清。并且怜，业务部门些根据各自客迷户市场进行筒针对性设计御的优势也荡叫然无存。吼6.业务部巨自治的陷阱织你的首要堪事项是提高料各个业务部乳门的绩效。席你采用了一尤些常见的手郑段。你会在骡具有可行性劝的前提下，随将公司分成干尽量多的独泰立业务部门品。你给予这合些业务部门厚一个独立实福体所拥有的圣职能，让它岗们拥有重大胁事项的决策电权。你建立现激励机制，驱将它们视为挂独立的企业嫌给予奖励。斤你减少各个折业务部与总桨公司之间的傅中间层级，亦同时精简总袋部规模，来界消除官僚体茅系。这些措衬施突出了业冤务部门各自税的特点，增拣强了公司根麻据这些特点刮来调整总体迟运作方式的副能力，而且后还为促进业升绩的提高营陵造了有利的床环境。但是桨，你给予各看个业务部门丸独立行动、鹊提高绩效的牧自由空间越姓大，那些经成理们就越会宋以笋“谈责任聋”园为由，抵制央公司为促成径协同增效而宿采取的熄“脚干预盏”壁措施。他们康非常擅于将水责任（对产衰出负责）与忆权力（对投秒入拥有决策厅权）对等，道将权力与占茎有（自行管针理所投入要客素）对等。再上述六大陷哥阱的形成，偷是由一些看抹似明智的管抗理实践的副梯作用造成的榨。它们与这删些管理实践丝一样具有普掠遍性，这也慧解释了，为截何大多数公浮司解决上述梳三对矛盾目持标的安打率让会这样低。普糟糕的安打灿率数字反映跨了这样一个屑共同的特点作：管理人员害往往会运用获有效的管理圆工具，来重学点实现一对杨矛盾目标中浸的其中一个您。而且，正直如我们所看填到的，当管兴理人员较好旅地实现了一携个目标时，痛他们间接削财弱了公司实仓现另一个目纱标的能力。央那么，盘面对相互冲贩突的两个目富标，公司应脸当怎么办？挤解决方法是最，公司应该扭更关注它们眉之间的联系吹纽带，而不诞是只管理其筑中的一个目弃标。雁□撇加强共同傍纽带勇假如维系一缺对矛盾目标羽的共同纽带钉被忽视，那型么仅仅出色卸地完成其中杀一个目标，鸦必然导致另惑一个目标的扯完成不如人倚意。但是，灰如果这一共已同纽带得到绸了悉心呵护瓜，那么两个增相互矛盾的净目标就得以裕同时达成。哑

步客户利益：厦利润与增长铺目标之间的卖共同纽带落客户利益灭，是指客户呜通过体验某较一产品或服商务所获得的衰报偿，它随权客户和环境计的不同而不邻同。某个人趋可能认为拥兰有的主躁要好处是可晴以应急，而晶另一个人则踢更有可能将义其视为一种牧时尚配饰。冈如果一个产克品能够为客惯户带来很大火利益，客户针就愿意为公炒司贡献更大巨的利润。他供们可能会同会意支付高价洽；他们将乐徐于通过口碑位推荐的方式斤，为公司向释新客户进行瓣一定的营销单和广告宣传河；你无须大五力促销，就私能说服他们抗继续购买产凑品。假如产毛品能够为客才户带来很高赌的利益，这忧就意味着你躲能获得更高请的市场份额或，相应地你代还能有更多糊机会取得规瓶模经济效应捆。假如产品雕不能给客户度带来很高或幻不断增加的森利益，公司麦要想获得和惜留住新的客销户，唯一的苗办法就是自是己负担所有招上述成本。期显然，基于疾客户利益的膏增长，更有欧可能与利润伍目标之间做组到并行不悖挡。另外，削叹减骑“政无效成本炸”镰（bad简cost）外——亡砍掉那些无镇助于提高客帽户利益的成办本，必将帮康助公司提高侵利润率，同爽时也不损害熊公司的增长旨。共为了使公司倚始终坚持以冠客户利益为良中心，不同缝领导者采取览的策略五花进八门。在收苦购亚当糖果汉公司之后，姜英国著名糖伤果公司吉百遮利史威士公炸司的CEO赛托德刮·坛斯蒂策，要故求其管理团胜队做大整个袭市场，而不州仅仅是扩大意公司的市场刻份额，并要猛求他们提出屋一个战略。搅当你考虑市爪场份额时，杆你关注的是痕竞争对手；想而当你考虑旧如何做大整街个市场时，桨你就会关注逃该品类的基赏本客户利益库有哪些。在攀美国口香糖掠市场，吉百巾利公司采用君这种方式制痰定产品开发最和市场营销赵策略，使口撑香糖能够提崖供新的客户哑利益披——落比如，洁白惹牙齿、防止线牙垢以及修源补蛀牙洞，复而不只是麦“握令口气清新忆”触。它新推出浅的水果味口秤香糖，给消劳费者的利益迟更接近其他寿的糖果品类岭，这自然扩才大了口香糖裁市场。这也乌促进了该市两场的创新和浆增长率，让伶消费量和价纳位都得以提做升蛙——司这两者也代聪表了更大的笼客户利益。幼接受我们调系研的所有领党导者都强调椅了不断消除怠“语无效成本辰”爬的重要性（掌比如吉列公店司就在不断弱找出这样的各成本）。在见担任巴克莱寺银行CEO结期间，马特座·晶巴雷特要求删管理人员按奴照产品线、上客户群、渠虽道和地域来夺区分一家银绪行的经济利叛润。他还会浊要求他们就融其中的每一启个方面提供哄更为详尽的捐信息，直到身他们发现亏杰损的地方。舱“映问题在于，院当我最初看雄到他们所提寻供的数字时氧，每项业务误看起来都在误赚钱。图表辩结果也显示蜘，所有一切姥都达到了目鹿标。但我告祖诉他们继续梯分析下去，见直到找出亏房损之处。这股帮助我们发迈现了一些真诵正的机会。冬”闷

桑可持续利润押：短期与长妙期业绩之间访的共同纽带特由于存在鬼着当前业绩谊的外部压力套，以及对项太目资金和投解资费用的内窄部需求，短稼期和长期业峡绩这对目标动一直是本文熄作者与CE盖O讨论的主飞要话题。我峡们发现，解管决这对矛盾惭的途径是重宝点关注可持惭续利润。无豆论是削减必那要的长期投竖资，以牺牲翠未来绩效为飘代价，还是尾沿用已经过哀时的商业模谈式，或者通恋过过度投资颠寄希望于未惕来，都无法条实现可持续碗利润。可持歌续利润具有布可重复性。晓在对短期绩棉效与长期投创资进行管理待时，拴如果公司能瓜够着眼于可被持续的利润蹄增长，就更滑有可能避免硬短期与长期镰绩效目标之世间的矛盾冲粗突。诸石油巨头英天国石油BP许公司所处的犁是一个周期忠性的行业，墨该行业的短疗期与长期绩姓效这对矛盾农目标的安打吸率很低，仅谅为28%，等而BP公司傍却达到了4丸0%。与此柄相一致的是翠，从199牛5年起，它塑的年均股东龟总回报率为饼13%，比腹行业平均水失平高出4个狠百分点。考夏虑到整个行夹业规模以及尿业内其他公链司的规模都滔很庞大，这现一数字相当助惊人。公司竿CEO约翰膜·述布朗说：薯“敌我们首先考驳虑的是所有估投资创造的蔑总体价值。耗然后，我们推才会考虑投歪资的时机。锤如果一开始柴就考虑投资离时机，将会归导致价值减杀损。弯”载BP公司采裙用一种迟“第控制矩阵西”厉（cont模rolm躲atrix言）的方法，直来避免在行荐业周期内出脏现投资不足蜘和投资过度竞的问题。布断朗强调说：驳“殖我们会考虑确矩阵中下游渗环节的毛利糕率、经营性茅支出、安全真与整合费用层、营收成本县、管理费用谎和资本性支历出，以及上码游环节各种练不同的控制朝机制，其中败包括石油的属价格。这让片我们在考虑提总体投资能块力时，也一挥并关注油价站和炼油利润途率。互”跨因此，BP滋公司基本上萄没有像许多祝大型企业那英样，出现好型年景投资过推度，差年景丰投资不足的充现象。大多椅数石油公司恩，都是根据困当前的油价饶决定资本性蝶支出。但是统，当20世伶纪90年代芝中期的油价熔跌至每桶1醒0美元，而届且许多人预缸期油价将进放一步下跌时刷，BP公司赛大规模地增疏加了对石油倍勘探和生产催的投资。如丹今，当高油轰价给英国石但油公司带来叛了丰厚的利网润时，布朗眠仍然保持着搏稳步投资，责并继续加大蛾成本控制的祥力度。BP泽公司的判断撑也并非都十燥分准确。比胞如，它认为芝炼油业务的钢利润不够丰友厚，因此对坝这项业务的琴投资少于竞嫩争对手，结擦果证明这种哑判断是错的席。但是，B光P公司的自壶律显然令人歌印象深刻。帝还有一种办汪法能帮助我你们减少短期拆与长期绩效详目标之间的紧冲突，那就爸是多花点时斥间考虑介于庄两者之间的择中期目标。若巴克莱银行农董事长马特蒙·迈巴雷特和C薄EO约翰县·筹瓦利，将规进划期分为三昂种时间段来拖看待，取代阀了传统的一根年和五年的吵规划期：长层期关注的是沈方向，短期革关注的是重制点事项，中幸期关注的是旧主题。瓦里兽说：既“些短期的重点丧事项使人们易着眼于当前武的业绩结果河，这将为投灶资者提供公勺司的业绩记卫录。长期方叼向则让人们病关注想要参丘与的领域，贼以及关注意岛欲选择的投歌资组合方案者。而我们的册中期主题最届后是侧重于沈为客户创造辞价值勾——款保持业务的击健康发展。兆”摩有些领导者尤感到，他们超为自己设定凳的目标很容擦易导致他们泰忽视可持续抗利润。吉列井公司的CE吊O吉姆贷·名基尔茨说：绍“片如果你每年扫的绩效都刚短好超过业内脖的中值（m拢edian珠）水平，那习么经过5到五10年，你倚将成为行业切龙头。如果兼你每年都想认做行业龙头箭？结果反而锁会毁掉你的纲公司。但人坝们总是意识银不到这一点善。迹”敏

出共享资产：傲整体与局部提业绩之间的宜共同纽带塑公司的共蜂享资产是指相这样一些组河织资源和组遭织能力：它纯们能使公司螺同时兼顾整闷体利益与不们同业务部门承的利益。共唤享资产可以退是有形的，傲如共享的号IT网络；馋但最重要的骄通常是一些霉无形资产，幻例如，支撑荷整个公司文正化的共同目倒标和价值观没。这些资产刃有助于使组艇织各部分的混人员形成一蹲种亲密的联萄系捷——井如果公司希顷望自己整体魂运作的结果坑大于各部分阶的简单相加秤之和，这一鉴点就十分重未要。坎贝尔首为德事隆公伍司确定了新忌工作重点，铜那就是优先延关注该公司找的三种共享史资产：标准个化的业务流毒程、制定和逝实施战略决镰策的共同语阅言和方法，牲以及兼顾单丈个部门和公击司整体绩效篇的新的薪酬牛系统。竞只有当公司挥建立了雄厚视的共享资产饥后，才能够求通过协同增鱼效来创造价短值。例如，处假设你计划诉对物流服务腥实行集中化框管理，从而章实现协同增芽效。从理论数上讲，这应骄该能够降低粱物流成本，苹并且使各个欺业务部的经余理抽出更多珠时间，重点亦关注客户利晋益，提供更间多的业务增俭值活动。但暖是，如果公夺司总部采用废一种不透明弄的转移定价蜓机制，将物公流成本再记稼回到业务部镰门的账上，胸或者如果业膀务部门怀疑膨物流经理工害作马虎懈怠坊——周诸如此类的糊不信任与争没执，将抵消牧集中化管理量产生的任何饰额外收益。炉一方面，物瑞流服务共享吼可能会创造适新的协同价颗值；另一方捕面，这种共边享有助于业呀务部门强化要各自更重要教的阴“动杠杆作用点俯”礼（poin离tof看lever观age），验从而可能各冲自创造出新廉价值，但是著，要同时实补现这两种价驼值，表现为穗组织中的信悠任与透明度集的共享资产权是不可或缺也的。这一点恐对于其他协丽同效应也同樱样如此。一琴种重要的共译享资产是，戏对组织更深狐层次目标的迈共同信念。凯洲际酒店集杰团CEO的北安德鲁受·梦柯斯雷特说商：秀“限公司员工需值要知道，我烦们为什么成晶立这家公司殖，我们将如还何制胜。要颜求他们为实纤现某个财务来目标而努力厌是不顶用的瓜。他们需要顾更深层次的量追求。如果臂讲不出感人笑至深的故事粪，领导艺术籍就等同于枯醋燥乏味的布智道。避”挖共享资产的和形成，使得纠公司能够把亚集中