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文档简介
工程项目管理实施的重点难点分析和解决方案
一、工期控制是项目管理的重点
本工程总体建筑面积为平方米、专业施工内容多,技术
水平要求高。因此能否完成合同工期目标,是项目管理工作
成败的关键之一。也将是本工程项目管理的一大重点和难
点。
1、项目工期管理目标控制要点:
(1)制订科学合理的工期总控计划;
(2)制订科学合理的阶段目标控制计划;
(3)制订周密细致的材料设备采购计划;
(4)制订切实可行的专业分包进场计划;
(5)施工过程中制订详细的月、周、日施工计划,并进
行检查、监督和跟踪,确保每一个阶段目标的实现;
(6)充分协调各参建单位之间的关系,包括勘察设计、
使用方、总包、分包、监理、供货商之间的关系,从而使施
工中的每一个单位都不拖延,每一个环节都按照既定的计划
进行。
(7)严格按照设计文件和规范标准施工,分阶段推行
"样板作业法",避免不必要的返工;
2、工期计划目标控制的解决方案
(1)合同制约法:在签订施工合同时,明确工期目标和
阶段性目标及对应的奖罚措施,对承包商完成的阶段性目标
进行奖励或惩罚。
(2)三级计划管理:项目管理人在工程项目实施阶段将
严格执行经审核的项目总控制进度计划(一级计划),详细
进度计划(二级计划1月、周进度计划(三级计划),定期
检查施工实际进度状况,与原进度比较找出进度偏差,通过
对偏差产生的原因及影响工期程度的分析,监督承包商及时
采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环,直至工
程竣工,或提前完成并运行。
(3)资源优化组合。通过对项目条件和环境进行周密的
调查、分析,通过对项目可利用的资源进行合理的组合,通
过在进度计划实施的过程中不断对有利因素的调整、优化,
对不利因素的转化,保证整体项目在合同工期内竣工验收,
移交完成。
(4)施工顺序科学合理化。项目管理人必须对项目施工
顺序进行科学管理,推行流水化施工,达到资源科学合理使
用,以达到建设项目总体进度要求,实现项目管理合同约定
的工期目标。
(5)阶段目标控制:项目一开始就制订阶段目标计划,
保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对
工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关
系,根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并
付诸实施,然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度
是否按计划要求进行,对出现的偏差情况进行分析,采取补
救措施或调整、修改原计划后再付诸实施,直到建设工程竣
工验收,有效地保证建设工程如期交付使用。
(6)制定进度控制工作细则。施工进度控制工作细则是
对项目管理工程进度计划中控制工作的具体化,更具有操作
性和实施性。明确项目管理人在进度控制中工作的内容和深
度;具体规定了有关各项工作的时间安排及工作流程;明确
了进度控制的具体措施等等。它对进度控制实际工作起着具
体的指导作用。
(7)施工进度计划审查:项目管理工程师必须按期对承
包单位编制的施工进度进行审查,审查内容有:
1)进度安排是否满足工程建设总进度的要求,是否符合
施工合同中开工、竣工日期的规定。
2)施工总进度计划中的项目是否有遗漏,各单位工程之
间的施工活动是否连贯。施工顺序的安排是否符合施工工艺
的要求。
3)劳动力、材料、构配件、设备及施工机具、水、电、
等生产要素的供应计划是否能保证施工进度计划的实现,供
应是否均衡、需求高峰期是否有足够能力实现计划供应。
4)总包、分包单位分别编制的各项单位工程施工进度计
划之间是否相协调,专业分工与计划衔接是否明确合理。
5)认真对施工总进度计划中要求使用单位提供的施工条
件(如:资金、施工图纸、施工场地、采供的物资等)进行
审查,消除不明确、不合理和有可能造成项目管理人违约而
导致工程延期和费用索赔的可能。
(8)协助、配合施工单位落实进度计划在施工过程中,
项目管理人为施工提供所需的资源(如资金)及外部协作条件
(如水、电、路等),是保证施工按进度计划实施的重要因素,
也是引起施工索赔的重要因素。项目管理部、监理单位对施
工单位按年、季、月编制的综合计划进行审查,研究各种资
源、外部协作条件等因素的延伸性、计划之间的综合平衡与
相互衔接问题。适时提出调整意见,并保证资源、外部协作
条件及时落实。
(9)监督施工进度计划的实施:项目管理人负责对进度
计划的宏观控制,委托监理单位对施工进度计划的实施进行
监督,在及时检查监理单位、施工单位报送的施工进度报表
和分析资料的同时,还要进行必要的现场实地检查,核对所
报送的已完项目的时间及工程量,掌握第一手资料。对监理
工程师对偏差的分析和所提的纠偏措施,项目管理部参与研
究,及时做出进度计划调整的决策。
(10)严格工程进度款支付程序:施工单位每月申报的
工程进度款申请报告,须经监理单位对承包单位已完工程量
进行核实,质量监理人员检查验收后,由总监理工程师签发
工程进度款支付凭证。项目管理部审核并进行抽查或普查后
由项目管理部经理签字确认,及时支付工程进度款,以保证
工程施工对资金的需求。
(11)施工进度考核:在签订施工合同时要针对工期管
理制订相应的工期奖罚措施,项目管理部按照合同里程碑完
成情况,对施工单位进行定期考核和奖罚。
(12)督促监理单位、施工单位整理工程进度资料:在
验收工作之前,监理单位和施工单位需收集、整理进度资料,
并进行归类、编目和建档,以便在后续工作中使用。同时为
其他类似工程项目的进度控制提供参考。
(13)组织验收和工程移交:工程项目完工后,及时组
织正式验收,避免工程正式验收搁置,使工程延期。
二、质量控制是管理的重点
本工程的质量目标要求高。如何在工程实施的每一个环
节贯彻和落实工程的创优精神将是工程质量控制成败的关
键,也是我们工程项目管理的一大重点。
质量目标控制的解决对策:
1、优选项目参加单位。
2、要求施工总包单位和监理单位进行切实可行的施工
创优策划:根据£09000系列标准和程序文件,结合本工
程特点,编制项目管理质量计划、创优计划。按照过程精品,
动态管理,节点考核,严格奖罚的原则,确保每个分项工程
达到优良,以"过程精品"确保"精品工程"。
3、要求项目管理过程实施质量目标管理:通过分解、量
化总体质量目标,使总体质量目标融于切实可行的日常管理
之中。将总体质量目标分解为基础阶段质量目标、主体结构
阶段质量目标、装修安装阶段的质量目标以及竣工交付阶段
的质量目标,通过对各个分解目标的控制来确保整体质量目
标的实现。
4、强化质量节点预控和过程控制、消除质量通病:针对
同类工程易出现的质量问题,设立若干质量控制点,编制好
详细的施工方案,开展过程质量管理,进行QC活动,防止
质量通病的出现。
5、强化项目质量管理制度建设:根据同类工程以往创优
过程中的经验,进一步总结和完善"三检"制、质量会诊制、
挂牌施工制、定岗负责制、标签制、成品保护制、培训I制、
奖惩制和样板引路制。
三、控制工程索赔管理是管理的重点难点
1、针对本工程解析的索赔原因分类:
(1)提供设计资料,图纸时间与合同规定的时间不符,
未及时的下达指令、答复请示等,使工程延期。
(2)没按合同规定的日期交付施工场地、行驶道路、提
供水电、提供应由建设单位供应的材料设备,使施工单位不
能及时开工、中断施工。
(3)未按合同规定按时支付工程款,由此造成工程停工。
(4)在工程保修期间,由于非施工单位原因造成未完或
已完工程的损坏。
(5)建设单位对工程项目提高或降低建筑标准。指示增
减工作量、增加新的附加工程、项目的用途发生变化等;在
施工过程中发现设计有误,必须对设计图纸作修改(需明确
责任方应承担的经济费用X
(6)施工现场的施工条件与原来的勘察有很大的不同
(需明确责任方应承担的经济费用);由于产生了新技术,
必须要改变原设计实施新方案。
(7)特殊原因造成物价大幅度上涨引起的工程成本增加
(如固定总价的合同价不能提出索赔I
(8)国家的法律、法规、部门规章及有关计划进行修改
和调整;政府部门对工程项目有新的要求。
(9)施工中发现文物、古墓、古建筑基础和结构、化石、
钱币等有考古、地质研究价值的物品或者其它影响施工的地
下障碍物。
(10)不可抗力引起的索赔:自然灾害(风、雨、地震
等超过了合同规定的不可抗力标准);战争;其它不可抗力。
(2)施工单位原因引起的索赔
1)由于施工单位原因导致工程延期,而又不能按时竣工,
由施工单位赔偿由此引起建设单位的经济损失(但延期违约
赔偿费不得超过合同内约定的最高限额)。
2)施工单位原因导致施工质量不符合技术规范的要求,
或使用的材料、设备质量不满足要求,以及缺陷责任期满前
未完成应进行的缺陷工程修复,由此导致连锁损失(如:屋
顶、楼地面漏水淋坏了室内的电器设备等)的,施工单位赔
偿经济损失。
3)施工单位原因导致其它损失:施工单位在运输材料设
备过程中,因自身原因损坏了公路和桥梁等设施的经济赔偿
(包括交通部门的罚款);对施工单位不合格材料或设备进
行的重复检验费;施工单位以双方共同名义投保失效,给建
设单位带来的损失;因施工单位原因工程延期,需加班赶工
所增加的管理服务费。
2、控制索赔的解决方案
索赔管理是合同管理工作中的重要组成部分,索赔与反
索赔要以实际发生的事件和合同相关条款为依据,实事求是
的进行评价分析。
(1)费用索赔事件发生后,项目管理部合约部门组织对
监理单位报送的索赔资料进行分析和现场取证,审查索赔要
求的合理性、合法性和计算的准确性,以反驳不合理的索赔
要求或剔除其中不合理部分。
(2)代表建设单位组织索赔谈判,索赔成立按约定赔偿
或延期,索赔不成立,在规定时限内将索赔驳回致函对方。
同时收集相关证据向索赔单位提出反索赔,并将索赔情况通
报业主。
(3)建设单位代表对索赔方案进行审批,如对解决方案
不满意(或双方都不满意时),项目管理部负责提出调解方
案,再递交建设单位,由建设单位作出最终处理决定。
(4)施工单位提出的索赔管理程序图
施工单位提出素贝宫的管理流程图
(5)索赔的基础资料:
1)索赔事件确实存在,并有详细的事实经过实情,以及具
有法律证明效力的书面证据。
2)依据合同中对索赔条款的相关约定,如:合同价格的调
整条件和计算方法。工程变更的补偿计算方法。增加工程项
目的价格确定方法。如施工承包合同是固定总价承包时,不
发生索赔。
3)根据签订合同时的经济、社会、法律、自然环境,合同
条件和工程范围,实施方案和计划等因素来确定合同工期和
价格。因此,对上述任一因素的变化,都可以导致合同工期
和价格的变化,从而产生索赔,所以每个阶段工程投入的人
工、材料、机械设备和其它投入的费用等,都必须详实记录
文件(文字、影像或照片等)和存档。
(6)索赔预防
1)在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识,
将承包方可能提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以
界定,避免或减少由于招标文件、施工承包合同中的不完善
之处引起索赔。
2)通过工程投资风险分析,找出工程成本最易突破的部分
和最易发生费用索赔的因素及部位,制定具体防范对策,考
虑进行风险转移。
3)专业工程师在进行有效的日常工程管理之中,要求切实
认真做好工程施工记录(包括:施工机械设备进出场、材料
进场与清退、劳动力使用情况、灾害性气候等)建立工程款
支付管理台帐,同时还应保存好各种文件图纸,为预防和正
确处理可能发生的索赔提供依据。
4)严格审查承包商的施工组织设计、对于主要施工技术方
案进行全面的技术经济分析,防止在技术方案中隐含着增大
工程成本的漏洞存在和发生。
四、施工中的洽商变更管理是管理的重点难点
工程施工中出现的一些不可预知的因素,产生变更洽商,
如不加强对变更洽商的管理就有可能增加造价以致超限额、
拖延工期。
主要解决方案是:
1、施工前参建各方制定变更洽商的签认程序。
2、在发生变更洽商事项时,各方应对变更的工程量及时
签认。
3、需设计方签认的变更项目管理部及时办理,以免影响
工程的进展。
4、仔细审核论证洽商文件的内容,洽商内容必须表述清
楚部位准确,签字齐全。
五、深化设计的管理是管理的重点难点
深化设计是对现已有施工图纸的进一步细化和补充。一
般由专业性较强的厂家或分包单位来完成,由总承包或机电
总承包单位完成相关专业的综合设计。所形成的图纸按一定
程序经审批后,可替代相应的施工图纸。
1、深化设计的依据
(1)已经批准的设计文件和设计图纸
(2)国家和地方有关工程建设的规范、规定和标准
(3)施工承包合同
(4)需深化的专项、专业施工方案,材料、设备的选型
2、深化的主要内容
深化设计内容应包括可能涉及到土建、机电、装修等各
个分部工程,其中以机电专业内容较多。
土建深化设计,通常涉及到外窗、防火门、卷帘、机电
设备基础等。深化设计内容应包括:材质、拼接、安装方式、
节点做法以及预留、预埋件的设计与墙地面收口设计;与机
电相关的深化设计。
装饰装修深化,为保证装饰装修的整体效果,需装修设
计时应在满足相应规范的基础上,统一考虑机电末端(明露)
设备的布置。装修设计内容主要应包括:综合顶棚图、综合
墙面图、地面综合图(有地插座、食堂设备布置、衣柜、厨
柜等)
机电深化内容:应包括强电、弱电、电梯、给排水、暖
通、燃气以及与市政、园林、车库等公用设施的综合设计。
结构阶段需按地下(设备层)、主体标准层、非标层、主机
房绘制机电管线综合图、机电预留预埋图(平面、剖面、管
线交叉部位节点大样I
绘制专业机房(消防控制室、中控室及各主机房和相应
控制区域的管线平面、剖面图I
绘制机房布置图、竖井大样图,并汇总机房、竖井及相
关施工部位的工艺条件。相应机房、竖井、配电小间的电力
供应、照明等。
以设计院及各方最终确认的弱电深化设计图,形成机电
综合图及预留预埋图。
3、深化设计的组织工作
总承包单位或相应分包单位应承担(包括但不限于)合
同约定的深化设计内容。为及时跟进总进度计划的工作安
排,应提前于相应工作开始时间督促相应专业分包单位及自
身完成所负责的正式深化图纸,以用于指导施工并作为阶段
验收依据。应成立直接隶属于技术部或总工程师的(深化)
设计部,以便高效率的完成与深化设计有关的一切内、外协
调沟通工作,并应配备有相应资格的(设计)工程师。
4、对深化设计的审批流程及时限要求
深化设计工作,应在承包单位中标后立即由其制订一份
详细的深化设计图纸编制计划和送审计划,应包括深化内容
(项目)、形成图号、报审日期、审查意见返回日期、修改
后重新报审日期、审批签认日期、正式图纸下发日期和必要
的备注,以供自身工作安排和提交建筑师/设计/建设单位设
计部和监理审核。每项深化设计内容(项目)承包单位须留
出足够的时间供批核以及作修改、重审。原则上应于该内容
(项目)计划施工前不少于7日通过审批,并形成正式施工
图下发且视为替代原施工图的相应部分。
5、深化设计的工作流程:
专业、专项绘制深化图/:专业分包单位、厂家
送审
审核/:项目管理公司、
设计单位、监理单位
未通过
绘制综合深化图/:总承包单位设计
送审
审核:/设计单位、机电顾问、监理单位
送审未通过
--------------修改/:总承包单位
通过
”通过
正式施工图/:总承包单
下发相关单位
6、深化设计工作的协调管理
(1)作为项目的管理单位,应以保证工程质量,尽量减
少返工,一切为工程服务为原则从事管理工作。建设单位、
监理单位、设计单位及对应总承包单位/专业设计单位的工程
师,就深化设计的内容(项目),以总进度计划为依据的深
化设计计划、工作流程、质量标准事先做出约定。
(2)定期(每周)要求总承包单位呈报深化设计计划实
施情况报表,针对滞后项目,组织相关方,寻找原因并协调
解决。以相应规范、标准、设计文件、合同等为依据,参与
审核深化设计图并提出建议和意见。
(3)施工方案审核中,应注意施工方法、措施是否涵盖
了相应的深化设计内容。深化设计所涉及的专业配合工作,
如:预留、预埋等工作,应严密合理的划分施工界面,以确
保施工质量,实施过程中无漏项、丢项。
(4)对于涉及专业配合的深化图,如:机电与精装、精
装与门窗、机电与土建等,应着重审核机电预留土建条件。
审核机电深化设计与土建、机电施工图的配合,应着重审核
机电预留预埋是否能够满足结构安全及土建施工条件。精装
修深化图在审批通过后,应督促总包完成相应土建、机电配
合装修的深化设计工作,如:调整修改机电施工图、变更管
线路由做法,并适时组织专题协调会,统一协调解决存在问
题。
(5)对即将开始施工,但深化设计未完成审批的内容
(项目),除督促相应单位协调解决存在的问题外,还应以
书面通知总包暂停该项目的施工。坚持没有依据就不能施工
的原则,以避免造成经济和工期损失。
(6)要求监理单位在日常现场巡视、验收的监理工作
中,应有意识的查验深化设计图纸的实施情况,及时纠偏。
(7)深化设计图在实施中,若发现存在问题,应督促责
任单位及时办理变更、洽商手续。
六、统筹协调好参建各方的现场关系是管理的重点难点
考虑到本工程的建筑面积、技术特点等因素,施工过程中
专业分包队伍可能会较多,实施阶段工序交叉、各专业施工
单位相互干扰造成工期、质量问题,因此组织协调单位间作
业面的联系至关重要。
统筹协调参建各方现场关系的解决方案:
1、优
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