私营企业如何做好绩效管理

私营企业如何做好绩效管理绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业，民营企业尤其是私营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。私营企业要做好绩效管理，应重视以下十个问题：第一，统一认识，明确目的提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。第二，要做好绩效管理的基础工作——职务说明书职务说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。颂刑是衡量企业驱战略实施效煮果的关键业烈绩指标，其志目的是建立撕一种机制，别将企业战略魔转化为企业闹的内部过程升和活动，以厕不断增强企习业的核心竞利争力和持续骆取得高效益站。担有效地将企袋业战略转化命成可以考核卷的标准和业增绩体系，通荷过业绩体系注牵引、推动蜜员工，将员提工的行为和跑企业的战略砍紧密结合在犹一起。团断第四，浑注重指标体谜系的关联性趟和一致性掌舌无论是醋私企还是国忧企，在制定饿考核指标时躁，往往将各纪个岗位单独坚拿出来考虑坡，做完之后廉也不做整体仗平衡，结果番执行时就发确现考核指标翅及标准并不营统一，甚至姐矛盾，根本运做不下去。违事实上，不画同职务的考米核指标因其夏在组织结构彼中的关联性史而也会表现坏出较强的关旗联性，如果脑方向不一致鸟，就会在各畜指标间会出浆现对立和矛漆盾。走犁例如，毅在对培训员昌进行考核时务，企业受训如员工的实际静表现就会成处为培训员的细考核指标之泡一，因为受逢训员工的工珠作绩效能够合反映培训员惑的工作绩效耍，因此，企油业受训员工呆和培训员的侧考核指标就俯应该有一致舰的方向，使限他们因指标恐的关联性而充产生利益的途共同性。药封第五，京不要片面追特求指标的量拖化酒剖现在搞惠绩效考核，登人们都有一较个普遍趋势软：一味追求易指标的量化根，认为只有及量化才能保朝证公平，避饰免了主观臆拘断带来的偏责差。实际上调，并非一切法绩效衡量指谁标都需资量化，而且来也不可能做首到都量化。街管理既是科泥学，又是艺贞术，一切皆旗要量化的想芽法最多只是之一种不切实讨际的想法。舞要根据不同殃的岗位（职悔务），选择冬最能反映出斗工作业绩的寄指标，能量所化最好量化染，不适宜量泰化的就不必喇硬性量化，铁如工作态度骑就不好量化欲，但在员工际的考核中又畅是不可缺少所的，不能因态其不可量化押就不予考核锅。我们完全格可以通过多森角度（如绵360o才）的方式进德行衡量，通赚过与其有工膜作联系的上何级、同事和瓶下属共同考嚼核来实现。兰盟第六，逃充分沟通，佛避免考核指研标硬性下放津寄绩效指疼标的设定是道从上至下，雾层层分解的帖，从公司的筋整体目标到购事业部的目王标，再分解姻到部门、岗撤位。在自上啊而下的分解灾过程中，需城要每一层次似的管理者将狡指标和目标换通过讯“左沟通生”岛的方式，传呼递给下一层认面。而被考抛核的一方，煎需要根据分兔解的指标和慢目标，结合寺实际的情况贱，提出意见期和建议。这浑些意见和建慰议有时是对红指标和目标贪提出异议，荷有时是对完盐成所分解的难指标提出所慌需资源上的洋支持和要求妙。猴款然而，歇绩效指标设轰定过程中的悬“篇沟通化”较说起来简单型明了，但卷80%工的公司在进没行这一环节药时，并不能冷真正做到考蛾核方与被考诵核方面对面陈的沟通、交荷流信息和解击决问题，而亲是将这一过壶程变成硬性妙下放指标，寺被考核的一谋方没有发言澡的权利，即开使对指标存眠在疑义，仍们然必须承接迈下来。没有浅达成共识的向指标是不具佣备激励作用妹的，由于缺极乏被考核方旋面的积极主晓动支持，操团作性是要大形打折扣的。吴在私营企业凉，由于员工吧对企业的认强同感低，绩脱效指标设定讯过程的捐“御沟通借”锅就显得尤为府重要。税振第七，赵重视绩效反机馈业罪绩效管浆理的最根本现目标是不断座提高员工和氏企业的绩效扁，在竞争日糊趋激烈的环绵境中建立持何久的竞争优邪势。只做考董核而不反馈查结果，考核假优秀的不清紧楚好在哪里誉，如何继续窄提高；考核换差的更是莫猫名其妙，也谷不知道到底居差在哪里。繁这样，考核奥便失去其重愉要的激励、较奖惩与培训形的功能。这妙是很多企业剧容易忽视的轰地方。哑浙反馈的奥方式主要是迅绩效面谈。皱对于绩效差演的员工，因红为谈话具有库批评性，且起与随后的奖秀惩措施相联芒系，所以很彼敏感。因此崖，绩效面谈纵应做到对事陆不对人，将肯集中点放在俱绩效结果上斤，先不要责言怪和追究员挺工的责任与斤过错，尽量胀不带威胁性纸。其次是谈招具体，不要弓做泛泛的、怕抽象的评价闯，要拿出具革体结果来支蓬持结论，援厉引数据，列捉举实例。最跳后通过双向踏沟通，找出写绩效较差的竿原因，共同且商量制定相某应的改进计芬划。果贫第八，吗将考核结果假落实到奖酬撑上，推动绩娇效的改进叶照偏“样轰轰烈烈顶”柜的绩效考核丸结束了，可口企业出于种拖种考虑，往疮往在奖酬上缠不能兑现或妹不能完全兑呢现，很多企求业都存在这秩样的问题。驶这样做，别求说绩效管理韵了，就连绩姨效考核这个便层面都谈不钥上。但仅仅努兑现奖酬还家远远不够，盆相当多管理惩者会认为我朝已经发奖金里了，员工应呀该知道怎么获去做，可事泉实上，他们表期望看到的惭在下一考核恐期员工实际庙工作业绩的灯变化并不会欺自动出现。外因此，兑现铁奖酬就可发纷挥双重功效唤，一是对员许工过去的绩犹效予以肯定听，激发其成商就感，二是扮明确下一考飘核期绩效改软进的方向和东重点，并给著予建议。酷颠第九，和将绩效管理伐工作普遍化韵共谈到绩抬效管理，人波们往往认为棚这是人力资惠源部门的工极作，应由人柏力资源部门缝来唱主角。李实际上，员都工的绩效关产乎整个企业遇，绩效管理富应成为部门帆经理、员工日个人、人力横资源部共同份承担的工作袜，建立高绩侄效企业文化定是从公司高氏层到每位员梅工的不可推棍卸的责任，熊离开绝大部占门管理人员崖及所有员工压而仅靠人力捕资源部门推焰动的绩效管括理体系注定枪是要失败的矮。湖竞在绩效鼓管理中，正呈确的管理模说式是部门经鞭理对绩效结盐果负责而人天力资源部对旺流程负责。殃人力资源部捕的职责是建药立整个企业洒的绩效管理牢体系，包括锹政策、流程煌和工具。职尼能部门管理蜘人员必须对违其所管理的绸部门及员工堂的绩效负最贝终责任。员压工个人更不投应成为绩效地管理的旁观缩者。绩效管银理关乎员工订的切身利益找，员工应积殿极参与到绩汽效管理的每规一个步骤中护。实践证明质，只有管理赵人员、员工阶和人力资源初部共同积极辉参与的绩效单管理才能达伞到最大化的令目标，实现肯多赢的结果书。真丰第十，孩必要时对原倦有的组织结榨构进行适当虎调整，优化帽管理流程果牙在实际连操作中经常侧会遇到这样坡的情况，一子个绩效管理容方案出台后吧，也得到了未管理者