企业流程再造声宝专案

企业流程再造---声宝专案

BPR---SampoCase工业工程硕二曾启强第一页，共十八页。工作缘起家电产业是起步相当早的传统产业，早期着重于进口家电产品的代理，小家电的批量生产，直到后期建立自有品牌，并且开始由多家品牌群起竞逐，产品种类开始多样化。第二页，共十八页。工作缘起家电市场由于产业悠久，下游通路经销商部份作法仍采用传统经营方式，这十年间通路形态加入仓储量贩店，如万客隆、家乐福、大买家等；又有连锁通路如全国电子、上新联晴等等的竞争，通路开始有转型的趋势，传统小型经销店的数目逐年减少，所占营业额比例也逐年下降中。第三页，共十八页。工作缘起面临家电走向信息化，家庭化及个人化的趋势下，加上WTO开放进口、信息厂商加入市场竞争的挑战，声宝公司势必在整体产品走向、配送服务、后勤维修服务、产品谘询等各方面现状做法有所突破。由相关高层主管数度研商后，声宝公司决定成立销售端供应体系的重整工作，并向经济部商业司提出申请企业再造示范体系专案辅导。第四页，共十八页。工作目标八十九年度完成15家不同种类示范经销商(含8家现销店、3家仓储量贩店、4家直营分销店)及相关体系(诚宝公司、东源储运)进行电子商务连线。第五页，共十八页。工作目标达成下列目标：1.经销商可作联机订货。2.经销商可作联机产品的库存及售价、应付帐款纪录、促销及新产品等资料的查询。3.经销商可随时追踪其产品或材料订单之处理与出货状况，顾客维修状况、新品退/换货状况(此部份和诚宝及CallCenter进度有关)。4.提升声宝公司订单处理及产品配送效率。5.提升声宝与经销商间之双向沟通效能，提升前端销售竞争力。第六页，共十八页。工作组织經濟部商業司企業再造計畫工作小組專案工作小組(各處室一級主管)專案小組成員(各處室二級主管)專案負責人(家電事業部總經理)第七页，共十八页。工作范围一、分清外部客户需求二、分清内部客户需求三、现行信息系统评估四、电子商务解决方案之厂商及产品评估五、进行企业流程再造第八页，共十八页。第九页，共十八页。釐清外部客戶需求釐清內部客戶需求評選聲寶公司成立BPR工作專案資訊廠商及軟體系統評估進行企業流程再造．高階主管訪談．確立工作組織．制定工作範圍．召集相關成員．經銷商訪談．確認交易流程．釐清作業問題．找出相關需求．部門深入訪談．確認部門組織．找出作業問題．系統使用者需求．目前系統狀況．資訊廠商訪談．軟體產品研究．召開評選會議．工作流程釐清．界定流程範圍．訂定新流程．決定系統需求第十页，共十八页。专案成果：1.需求面(一)引导声宝公司针对目前公司环境及市场现况做深入了解。(二)分析目前家电制造厂商市场状况及上下游交易问题。(三)帮助声宝公司针对外部经销商、直营店、大型仓储量贩店、3C连锁店等各型通路之交易方式、问题及需求进行访谈与了解。(四)针对相关功能部门之间的上下游关系，了解不同部门间流程合作之现况、问题、与相关需求。第十一页，共十八页。专案成果：2.供给面：(一)了解外包物流配送体系(东源储运公司)的运作方式，及两者间作业方式之问题。(二)了解目前声宝公司与外包维修公司(诚宝公司)之合作方式及相关流程。(三)针对目前市场上，电子商务相关套装软件产品及厂商进行研究与了解，并评估其特性。(四)了解声宝流程间之沟通介面及内部信息传递方式，针对信息瓶颈进行问题评估及改善方式，并协助声宝公司订定内部系统需求规格。(五)针对流程及需求规格订立系统规划及建置优先顺序，并拟定声宝公司内部系统初步建置时程。第十二页，共十八页。专案成果：3.策略面：(一)针对目前家电产业与市场现况，整体供应链与价值链结构进行分析，帮助声宝公司进行未来整体家电产业的转型及面对国际化市场时之策略性调整与因应。(二)针对现行家电市场利润趋低及成本偏高的状况，找寻声宝公司面临其他家电厂商竞争之因应策略。包含与其他合作体系之作业方式，思考如何提高整体服务价值及品质。第十三页，共十八页。专案成果：4.顾客面：(一)提供下游经销商及顾客个人网页与即时的促销、产品信息。(二)经销商订单、销售、库存、付款等作业自动化，加速前端竞争力。(三)将顾客资料与客服中心相结合，并与后台维修服务流程串接，提供高质量附加价值服务。(四)顾客资料的联机收集及保存，联机登录产品保证书，降低纸本作业的成本。并可进行资料库行销及顾客分析。(五)逐步进行经销商销售作业流程电子化与经营型态转型。第十四页，共十八页。专案成果：5.流程面：(一)针对目前声宝公司家电事业部之现行作业流程进行重新审视，包括行销处、现销处、分销处及特贩处销售相关流程，及各部门流程衔接之工作项目。(二)针对声宝公司、东源储运及诚宝公司三个体系之间的作业流程进行审视，并分析各体系间之系统及初步功能需求。第十五页，共十八页。未来发展：1.策略面建议(一)落实信息家电服务提供者愿景(二)支援上新联晴争取量贩连锁通路霸主(三)善用自有分销通路(四)结合虚拟与实体通路(五)利用ASP资源(六)建立整合服务台湾经验(七)慎防异业竞争第十六页，共十八页。未来发展：2.管理面建议(一)实施新流程(二)调整组织(三)产销协调(四)取消塞货寄库(五)财会单位定期提供管理成本及利润之量化指标(六)缩简冗余签核，重审授权机制和范围(七)开放信息、培养知识工作者(八)金流自动化(九)经销商导入电子商务之奖励措施(十)其他配套措施第十七页，共十八页。内容总结企业流程再造---声宝专案

BPR---SampoCase。这十年间通路形态加入仓储量贩店，如万客隆、家乐福、大买家等。由相关高层主管数度研商后，声宝公司决定成立销售端供应体系的重整工作，并向经济部商业司提出申请企业再造示范体系专案辅导。3.经销商可随时追踪其产品或材料订单之处理与出货状况，顾客维修状况、新品退/换货状况(此部份和诚宝及