房地产企业项目运营管理咨询培训

房地产企业项目运营管理2009年02月房地产企业卓越管理系列之现实的案例——繁荣与危机，距离如此之近A公司基本情况业绩增长国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发（3个以上），截止到2007年底，总开发量将达到500万平方米2007年底，已经发展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业2007年A股IPO方案报证监会、准备上发行委审批（但10月被迫暂停）1999年-2007年：销售收入复合增长率40%、总资产复合增长率67%A公司的快速发展与行业的景气行情一致但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量出现项目指标几乎全面下滑管理矛盾——总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干”大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力失败的教训在多个项目同时出现……“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”——总经理2008年，受整体行业状况的影响，A公司可谓“流年不利”，多方面的问题接踵爆发由于异地项目始终控制不力，在开发了一期7.6万平米住宅之后停工，寻求出让近8万计划在07年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，08年5月才陆续达到销售条件，销售价格（均价）从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失”3.6亿由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目也被迫停工(项目总经理离职)管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退……在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难受一点儿”；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着死亡——中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！“潮水退去的时候，才知道谁在裸泳”我们的困惑A公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在，A公司的困境也许我们正在或是即将一样面对房地产企业如何控制项目目标的达成(进度控制\质量控制\风险控制)，尤其是多项目同时运作如何实现管理复制，复制项目的成功经验\避免项目的潜在风险和失败重现如何使项目管理更有效（多快好省稳）如何快速推进规范化和标准化？……**咨询如何能有效推进流程体系如何提升咨询的价值如何在短期内帮助客户迅速提升项目管理能力，简单、有效、快速找到管理变革的切入点……一整套对项目如何管理的方法论及配套工具今天，我们就试图在“如何管理项目”方面进行一些探讨房地产企业项目运营管理2009年02月通过今天的研讨，我们可以了解到一、是什么？ ——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容二、如何做？ ——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出关于“项目运营管理”

一、是什么？ ——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容二、如何做？ ——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出什么是“运营管理”运营——西方学者把有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”；现在的趋势是将两者均称为“operations即运营”运营管理——就是对“运营活动”的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。输入输出资源(社会规则)许可有形产品服务运营活动运营管理运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务规划/控制和评估运营房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估住宅/写字楼/商铺/酒店……物业服务/管理服务/生活服务……运营活动运营管理经营权取得产品计划产品设计产品生产产品销售产品交付与服务一般意义的运营活动房地产开发的运营活动项目取得项目策划项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序人力/资金/……土地开发经营权……运营管理——究竟包含哪些内容？？？？

输入输出运营方案设计施工图设计龙湖运营管理中心的7项内容（2009年进行了调整——七巧板）讨论:您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部？如果成立运营管理部，您认为该部门的职能应该包含哪些？我们对房地产企业项目运营管理的理解房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容房地产价值链ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01输出输入成果标准体系流程管理体系计划管理体系决策(会议)体系项目评估管理项目评估体系输出输入输出输入输出输入输出输入信息管理信息管理体系我们对房地产企业项目运营管理的定义:三大功能、六大体系“项目运营管理”有别与“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估规划控制评估QCTPA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系工具和手段——Ⅰ信息管理回顾：龙湖“运营管理体系”的7项内容龙湖的”项目运营管理”包括了专业管理和运营管理两个平台的部分职能项目运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注华远--运营管理部（04年成立计划信息部，06年更名）首创--运营管理中心（04年成立，偏成本管理，05年职能调整）世茂—营运管理部（06年成立）华润运营管理部（07年成立）综合计划管理（含中期规划）部门绩效评价流程管理公司制度管理战略管理项目运营管理客户满意度管理销售定价管理项目经营开发计划管理项目实施检察管理合作供应商管理业务流程体系管理信息化管理组织管理计划管理资本运作与管理商业经营管理流程建设与管理信息化管理案例：沿海集团2007年“推进项目运筹管理、项目加速战略”的前后对比项目提速，项目开发里程碑节点（按时）完成率较06年度提升45%。8个项目按期竣工，竣工面积80.5万平米，较06年度上升70%。序号07年度实现竣工项目备注1华南项目1期2

华南项目2期3华中项目一：1期4

华中项目二：3期从开工到竣工9个月5

华北项目一：5期从开工到竣工14个月6华北项目一：3期从开工到竣工19个月7东北项目：6期8华东项目1期一、是什么？ ——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容二、如何做？ ——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出回顾：项目运营管理的三大功能、六大体系P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系房地产温企业构绳建项目糟运营管皱理体系酒整体框床架强化房招地产企只业项目边运营效芬能，搭秤建项目劣运营管钩理平台迎，策划皱项目运逆营管理勺体系，脊协助企依业全面打掌握项芝目运营旺管理的福方法论梦和工具目标原则方法战略导浮向原则斤精仰简高效宜原则魂分锻级管理睡原则驼系统恨协同原恳则组织保证丝式，搭建平俊台基于流程尽活动的深盖入分析，创系统规划鄙六大体系讨，设计有酷序执行的赤制度保障坟体系基于流阅程活动笔分析体系策划执行保障劫体系项目运营抓管理之——组织管曲理房地产企兔业运作管盐理的四个诸平台资源管理平台专业管理平台项目运营管理平台

资金资源

人力资源

品牌资源信息资源

供应商资源

公共关系资源……

产品及设计管理

技术管理

成本管理

采购管理

营销管理客户服务管理……P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系……项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）案例分矛析：*钱*的项景目运营摇平台总经理总经理办公室财务管理部…………项目部项目部**的项目运营管理平台项目评价（考核）：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度城市公司层面-总办牵头负责，季度+年度信息化管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面-总经理办公室流程管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理城市公司层面-总经理办公室计划管理：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定**集委团运营检平台的境特点—吐—投祖资控制轨型总部功能定位运营监管重点运营管理部门投资控制型——主要关注项目是否满足投资意愿、以及当年度财务表现；几乎不介入项目的具体开发-战略采购除外项目运营委员会（财务牵头）流程信息部投资决策会项目运营计划（全期+各年度），季度评价案例分析住：龙湖的踩项目运营炒平台(Pro吊ject断Man起agem临ent者Offi疗ce)地区公栏司项目伐运营决必策机构族。PMO最高负笨责人（紧主持人矮）：区表域公司纺总经理重。当PMO其他成员醒之间不能橡达成共识礼、不能实贝现相互承胜诺、资源道不能完成欺相互支持胶和配置时捷，由PMO最高负责春人作最后吹的决定。PMO召集人：华是地区公片司项目管神理的总牵城头人，也停是PMO会议召椅集人，周通常也矮兼任地弊区公司瞧项目计挨划运营晒专员、龙定义地银区知识猫管理员貌，其权路限职责楼将在集央团的PMO系统和荣知识管早理体系妨中。PMO的运作形帆式：主要乓是由各种PMO会议组成突。集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团战略品牌部集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人某标杆运鹅营体系－谈通过PMO协调总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目监管型—不介入项目的具体开发-战略采购除外；监管重点除涵盖投资控制型内容外，还关注重要的项目决策点（如方案、营销总案等）管理委员会（战略运营部之运营中心（3人）承担日常职责）战略运营部之运营中心（投资跟踪评价+项目计划+流程+信息化+知识管理等）项目计划（全期+各年度），月度简报关键成果标准管理+决策会议管理+知识管理龙湖运营悟平台的特疫点——项目监控候型案例分相析：华福远的项暑目运营欢平台华远的枯本地项骡目管理众模式是凝“平衡呆矩阵式驰”——项目部斯负责工亭程实施天（含施代工图）竿，专业型部门的啄协调，药主要依嘉靠项目奴总监运营管理他部：计划地管理+流程管耳理+信息化管味理，其中底计划的编脚制、协调给职能发挥枝较为明显总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目操作型—矩阵式，项目部负责工程施工，专业部门配合；监管重点除涵盖项目监控型内容外，更多关注过程计划的细化编制、协调等公司高层＋项目总监组成项目管理核心层运营管理部（计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显）项目计划（全期+各年度），总部组织；执行计划（月度），总部协调并审批深入到项目操作层面——流程责权设计+主要决策+专业操作系统华远总部烛运营平台攻的特点——项目操作乞型对三类项匀目运营管售理模式的逼总结项目操作暑型项目监管鞭型投资监驱控型操作项目—华远监管项目—龙湖投资项过目—**职责分递工运营控霸制型总部＋项就目部／项光目公司，舅项目管理虹模式多职旗能制或矩逆阵制管控特点运营控制辛型（弱价解值链控制明）或战略戒控制型总部＋城昼市公司职责分葬工投资决非策计划编制无／监控+业务决策+成果标准项目操墨作运营管许理重点投资决名策计划规掀划／监赌控+业务决巧策+成果标惭准投资决策计划审批楼／监控战略管较控型或汉投资管铲控型总部＋沙城市公传司或三诵级架构职责分脂工健全完斑善执行竭保障体哀系，计给划的组屈织编制斥、协调扣、督办芳职能比邀较突出常见的斜职能承视担部门省－总朱办、工屈程管理坊部或单百独成立浊运营管鹊理部运营管烘理部门特点健全计归划监控赏机制、熟提高项欠目决策拿质量和谎效果、沉健全信奶息上报蝇机制常见职能脆承担部门—总办、撒运营管悠理部（疮较少在盼工程系绢统）建立项目殖投资跟踪兰评价系统提，通过计害划监控实款现项目投正资目标以绳及当年度窗的财务表译现常见职能琴承担部门—财务管泄理部、蔽投资管坊理部企业在归构建项绪目运营罩平台时般需关注爪几个问进题管控思路菌决定了总甩部的功能液和项目运蛇营管理模极式项目运善营管理榴模式决贡定运营赛管理的哨职能和轻管理深仪度职能和抓管理深兴度决定密了由哪裁个部门督承担更报适合但无论库怎么设男置运营膏管理部假门，我字们都应廉该意识子到运营冷管理部桨门不是一饺个负责糠某一方陵面专职调业务的些职能部逼门（不歌是第二漆个工程漏管理部惩或第二匀个总经域理办公苦室），寻它是公舞司决策贤层的参欲谋和智夹囊总是站恒在公司蒸层面、猫战略的熔高度，伞运用标滥准化运膏营管理迟体系，菌从全面终经营管圣理的角菠度来发扫现问题淘、分析抵问题并肢协调相葬关职能闯部门或拍项目公蝴司提出搞解决问踢题的建态议是一个获定规则亮、搭平什台、管改计划、葛促纠偏唱的工作话团队是衔接宏阻观战略目片标和微观姨项目实施单的纽带项目运营狮管理之——流程管理流程分红析是构围建房地顿产企业显项目运封营体系志的基础基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有序执行的制度保障体系基于流程活动分析体系策划执行保障体系流程分析丙是构建房管地产企业预项目运营伶体系的基她础业务活动（具有矢量属性）输入输出业务活动绩效评逆估从工作流沉的角度看饱，各个相牢对独立活茅动之间耦有合，需要拢“控制”歌或曰“启批动”，在否日常管理办中常常体紫现为“决泻策”从工作流柄的角度看贼，每一项困业务活动牢是一个矢牧量，具有多两方面要苹素，即方差向和量度肆；方向是充紧前/紧后节构点，量定度是时里间回顾——谅流程分析畜是构建房往地产企业胳项目运营借体系的基峡础房地产企适业“项目参运营管理膊”,本质应该追是是贯穿展于项目开嘱发各个环属节的管理帅行为，对开各个开发雕环节的共撤性管理行还为,构成了“杨项目运营敲管理”的若核心内容房地产价扰值链ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01输出输入成果标准体系流程管理体系计划管理体系决策(会议)体系项目评估管理项目评估体系输出输入输出输入输出输入输出输入信息管理信息管理体系专题研鉴究（此部茂分未来犁得及好妙好做,仍待完产善）**对灶国内房缘瑞地产企闲业开发圆流程的屠研究设计配苹合采购策落划、总时包监理杂招标地质勘梨查、七驼通一平去、施工盆准备及茎桩基等捷工程施执工项目论庄证阶段项目策照划阶段方案设性计阶段工程管法理阶段项目取得主体结构尸开工开盘销顽售入伙竣工产品交拴付阶段项目发伤展营销设计工程采购组织项目缠论证项目取得市场调研初步项目衔定位规划要点倍/规划草驰案项目定位概念规霸划设计项目营主销总案终、项目窗推广方否案策划销售前渐准备（运含前期悔客户积纽奉累）方案设计扩初设计施工图设玻计主体结停构施工腹至具备劫预售条吸件工程施疗工至竣伙工验收销售及爹入伙配里合工程施湖工配合怠、销售呢配合及忽入伙配岛合销售事务哑管理成本前期成摔本估算测算设计阶嫌段成本锄控制及帝测算、素形成控跃制性目咬标成本境确定合约框禁架动态成菊本管理工程实吼施阶段催的成本裕管理结算产品交付迁管理入住事务胀管理客服战略用地规旱划许可弹证国有土芬地使用角证规划许法可证开工许断可证（订基础然提前施闸工报建余）办理房淋地产预境售许可柱证产权初始激登记工程施工惩配合物业方订案策划缝、设计腹配合、淋物业公毅司选聘销售配合工程条票件评估投资估算投资目然标执行良监控项目计住划动态耽管理项目后椒评估项目运收营策划（含项目铸计划）景观/精装专项旨设计、部胀品策划初设-施工图阶驳段内部立逢项项目策划判会方案评审智会销售管桐理阶段VAC模型——**总结璃的房地产斯开发基本矩模式（7阶段、7专业、53个关键活并动/节点）阶段1——项目投住资论证盐阶段PD（Pro穗jec向t-d遣eve籍lop瞎men呆t）阶段2——项目策贪划阶段PS（Proj扔ect-庭sche储me）阶段3——方案设赚计阶段（sch铅eme葵-de莫sig哑n）阶段4——初设-施工图爸阶段ED&妇CD（ext锦end前ed虎–prel僻imin劝ary-杯desi张gn&c都ons腾tru勇cti蓄on-巨dra阴win批g-d程esi夜gn）阶段5——销售管眉理阶段M&S（Mark啄et&股sal木esm叫anag田emen甩t）阶段6——工程管册理阶段CEM（Cons屯truc灵tion瓜-Eng创inee往ring同man唯agem帝ent）正负0示范区兼开放达预售条允件结构封榴顶项目亮相首次工蜓地开放麻日竣工验高收(前有园林敞市政\精装)阶段7——产品交付猫阶段PD（Pro绒duc础td命eli具ver周y）内部验收模拟验收物业移交集中入涌住资产移交项目后己评估两个会滔议:1、项目交巡寿付方案评嫩审会2、项目晨后评估绍会议**对首房地产善关键活水动的研雅究《房地产亩项目开慎发关键航活动分稠析表》专题研贯究国内房鸽地产企院业流程在管理的行三个阶简段房地产企寒业流程管勇理的三个些阶段现阶段，30%以上的企疲业没有达包到模块化限的规范管缸理，70％以上失企业没限有达到飞协同管枯理阶段尘，而一伯些标杆搜房地产晃企业已肉经开始箩进入流您程的效宁能管理益阶段第一次争跨越雕——米从模块踩管理到行协同管笛理房地产朋企业的压规范化怎管理，扰常常是债从专业池线的自异发性规寄范化开称始的，姐解决了伍“从无冠序到有幼序”的换基本问炊题，但瓶仍远远祸不能满怠足房地三产项目蛮开发的间业务特获点设计管理规定成本管理规定工程管理规定采购管理规定项目发展管理规定财务管理规定营销管理规定客服管理规定房地产项目开发的特点内外部接口多且复杂，协调控制成本高决策风险高，需多专业综合决策并行运作始终贯穿快速开发要求各专业高度配合专业耦合，相互制约影响……模块管环理最大胞的问题链在于,没有系统怒解决专业樱与专业之个间的协作这一阶雄段房地禽产企业绢在流程烘管理方照面的关燃注点纵深发贱展——流程规豪范化和摇精细化横向发展——强调专业境协同“以项目前染期论证为医例”纵深发狸展——伞流程的真规范化掀和精细且化项目现场棍勘察收集地怠块信息地块现炭场照片项目尽职堤调查土地属度性分析土地方工貌商调查债权债务博调查自然条恩件信息社会条件砖信息项目风聚险评估对项目获粗取过程中领的17类风险睬进行评律估市场与蠢产品分析相关工作眨前置开展建立新坦项目经挪济指标逃测算模疮型，通壮过对规破划指标喇进行分耕析，进遣行项目裕经济指淋标测算霸。项目可研御内容指引庄：项目可行康性研究过唤程关键点人员：相输关专业人父员（市场婶营销、设橡计、成本狸、财务）拌组成新项横目发展小峡组，以项丸目发展小嚷组的形式谈开展可行锅性研究工见作，提高朗各专业协拐调效率；过程：振提前制欺定可行单性研究衔计划；结果：兰建立固布定的项畜目可行智性报告堤模板；项目可释研内容属指引：横向发展妙——基快于VAC揉模型的协小同管理设计配合采购策迫划、总怨包监理谷招标地质勘耍查、七乡丰通一平季、施工辱准备及团桩基等刚工程施毙工项目论证译阶段项目策划减阶段方案设客计阶段工程管祥理阶段项目取脂得主体结构侦开工开盘销售入伙竣工产品交付唱阶段项目发展营销设计工程采购组织项溉目论证项目取得市场调研初步项目赖定位规划要点农/规划草被案项目定盏位概念规划鞠设计项目营肆销总案驳、项目列推广方肢案策划销售前娱准备（欠含前期桐客户积中累）方案设街计扩初设锹计施工图恶设计主体结构亲施工至具拔备预售条通件工程施工扭至竣工验销收销售及入旺伙配合工程施镰工配合鼻、销售县配合及址入伙配责合销售事务快管理成本前期成前本估算测算设计阶血段成本唱控制及孙测算、所形成控顺制性目派标成本迎确定合约框架动态成本肌管理工程实施颂阶段的成案本管理结算产品交伍付管理入住事务糠管理客服战略用地规划纵许可证国有土锻地使用扁证规划许可关证开工许可命证（基咐础提前施求工报建）办理房地当产预售许脊可证产权初雷始登记工程施工配香合物业方案融策划、设核计配合、叔物业公司售选聘销售配合工程条五件评估投资估算投资目标匹执行监控项目计蝴划动态挡管理项目后评富估项目运营榜策划（含项目写计划）景观/精装专项筐设计、部亲品策划初设-施工图袄阶段内部立项项目策仆划会方案评审君会销售管理补阶段**的7谷对眼睛John：…………在竞争乒的环境逃里取胜激，需要纺我们给客户的铺定位一定要精超确，令顾跟客一走携进门说怖这正是兆我要的跨房子。——就是七对冻眼睛的意虾义，精确为的产品定窃位。…………七对眼放睛是打乒乓蛛球式的参设计过鞋程，这时我们陶已经知道著客户的欣情况和迫价格的顿定位，混为客户坛设计一个完美直的房子坊的过程疾。我们通过芹这个过程辱，在乒乓友球式的对蜓话，先是圣市场做市易场的，乒然后建族筑的提草出意见录，成本环的说出意见，所以每赛一对眼奋睛，每米一个人圾都是在膀对最后成品的著规划做扯贡献，我们材毕料有很仗多很多构的特点警，但是做这泽个成本的近预算的人添，说不行苦，太贵了到，做不起。旦或者销售竿的说我们辆有这个特肆征才能卖矛得好，然后雄做风水的轰说，不能循省，这个熊少了，就发会很不好等爹等，所以强这样对话赖的过程是恋翻来复去彼，要开无哥数次的垦会议，举我们叫窜做产品郑开发委香员会过程刘。打乒乓泛球的过出程每一个敌人都是狮在对最基后成品若的规划虽做贡献⑴项目战略要求⑵财务指标要求⑶项目土地属性分析⑷客户对土地属性需求分析⑸竞品客户及产品分析⑹客户初选定位⑺项目成本分析⑼项目客户定位⑽项目产品解决方案分析⑻项目产品配比分析规划方案产品解决方案市场/客户角甚度产品技辛术角度项目投债资角度产品系窄列标准客户细分蜜研究市场研究私建议产品策划腊建议业态建议客群定兵位及主滤力店初殃步意向产品建乓议(平面规葬划\系统配置\单体功品能)竞品分析场地/密度指标将分析平面规划坑初步方案单体功能隙及配置范本调研开发节奏胳和开发进数度成本测爪算方案产品需代求深化搅（含项饶目客户论模型研钉究）概念设译计项目开悲发经营临方案战略规划业态选择/持有或出底售比例开发经使营方案宾建议现金流要臭求事实上，买专业配合弦是个持续善的过程龙湖阶凉段评审树会——誓项目启斯动会（杂多专业宅多专案赌综合）投资测算市场定位产品定位风险显化价值挖掘一二级计划成本测算体验区选址定位项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目启动会最终成果《项目成功标尺》《风险显化及预案》《市场定位》《产品定位》（含建筑、景观设计任务书）《体验区选址、定位及开放计划》《产品建造标准》《项目一二级计划》(提交到计划系统)《项目目标成本及合约规划（启动版）》(提交到成本系统)《投资分析模型（启动版）》模仿、华复制项办目：取书得土地收（第一地笔土地摊款支付因）后20个工作泛日内。创新项目笨、新公司记第一个项覆目、商业捧面积超过5万平米（赚不计社区照商业门面若）：取得资土地（第梦一笔土地静款支付）后45个工作伤日内。第二次怜跨越号——粗从协同侵管理到蹲效能管乐理如何使流态程更有价妨值——有序/有效/高效如何根赢据公司质战略进销行业务柔流程改艘造流程不洗在于多腐而在于钢有用流程不饰在于细避而在于来有效原设计流笔程－20份现设计流鼠程－7份我们需开要关注袖什么？原流程饺审批环融节－7个丈现凉流程审京批环节3－6CPCPCPCPCP案例（笨宏观）库——*显*基于列项目加汽速需求萝的流程腹改造支持项忧目加速栗的三大午工具对于非马创新项傍目,在项目取躁得前完成鸦产品定位寻和概念方育案,对标准化抢产品基本慢可以达到扶方案设计煤深度(项目取得弯后缩短1.5个月定位宫设计时间勉按)案例（旨中观）穿——某茅商业地龄产开发蓝公司对股关键流岁程的规叉划商业地产乐评价指标资金平衡纳点投资回约收期项目NPV理论最大教值F（项目维开发支坟出,商业经营螺回款,商业经黄营支出春）项目权益/届时年均粉净利润届时出异售价格+届时NPV项目开惠发支付↓项目取得商至商业开诸始经营时蹲间↓商业经营医回款↑商业经故营支出↓开发阶段掩无效成本↓商业经营作收入↑商业经闲营成本↓合理控制赵经营性支拳出届时资寇产估值↑届时NPV↑表示商盛业地产事评价指战标的敏子感因素(敏感性您分析\结合关联纯性分析),亦可视为觉商业地产被开发/经营特有墓的KPI（与销售篮型开发相互比）上述分析店时，假定戒项目的投定资总额目何标已确定备、公司权介益乘数相布对稳定3-重要影响，2-强相关，1-弱相关商业开发/经营活动综合评分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%论证策划阶段项目论证2.022222项目拓展0.21

项目深化定位2.6323

3经营模式研究1.61

222前期客户拓展1.422121设计管理阶段概念设计2.031212规划设计2.631313单体方案2.631313初步设计1.732122施工图设计0.813

21景观设计1.011111其他专项工作0.921

22项目施工阶段客户洽商0.933

招商推广阶段招商策划2.422321招商推广/项目推广0.63

集中招商2.631313商业经营阶段商户进场1.22211

开业1.5

3

日常经营管理活动1.5

232商户调整/补位1.4

213推广1.9

313商业开发/经营活动综合评分平均得分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%1项目深化定位2.62.8323

32规划设计2.62.2313133单体方案2.62.2313134集中招商2.62.2313135招商策划2.42.0223216概念设计2.01.8312127项目论证2.02.0222228推广（经营阶段）1.92.3

3139初步设计1.72.03212210消费者关系维护1.7

3

211经营模式确定1.61.81

22212开业1.53.0

3

13日常经营管理活动1.52.3

23214前期客户拓展1.41.62212115商户调整/补位1.42.0

21316景观设计1.01.01111117客户洽商0.41.512

18其他专项工作0.91.821

2219商户进场0.81.01

11

20施工图设计0.81.813

2121招商推广/项目推广0.63.03

22项目拓展0.21.01

核心流乒程案例练狠习（微蛮观）—站—减少驰流程中严的非增坊值环节荐，关注膀流程的将效率，凭提升流珍程“效城能”请对流程世进行分析卸，提出修衔改意见委员会决策效果不佳：可决策内容少，人员召集困难、占用领导时间改为总经理确认\委员会调整为审批预可研报告应前置,与项目拓展部信息收集同步\且应早于其定位策划调整流程次序静态测算并非一定要财务资金部完成加快效率,由项目拓展部完成无实质内容建议改为，管理部提出分期开发方案（设计部配合）财务资金部对套表熟悉不够加快效率,由项目拓展部完成，财务资金部提供融资计划缺少招凭拍挂预撕案环节游，最终弃确定投燥资上限赔、投标同策略等询，增加仗该环节采，投标痰前2天三点优化:加快效器率减少非增烧值环节严格投贺标方案客前的确懒认程序项目运颤营管理千之——项目计划挨管理项目计纸划管理在是房地俩产企业巧管理尤然其项目她运营管拾理中的放重点，赌也是难挎点项目计妨划管理部是房地惑产企业跑经营管读理中的拳重点加速资产发周转率需堆求多项目促运作需喷求规范化/标准化纠管理需汽求房地产竹企业的鼻净资产款回报率醒，主要皮取决于薪销售利岛润率、盾资产周尺转率和着财务杠骂杆，而堪资产周祸转率主貌要取决霉于项目仆开发进姨度好的项祝目计划朗管理和情执行是核保证较劣高资产暖周转率歌的主要拔手段多项目同沃时运作，疏需要有效拖的项目计子划体系为超主要监控更手段支持项目计安划管理土体系是摆房地产爽企业整柜合、调堵动、高浮效利用名资源的清保证房地产场项目开辩发中的腹并行、鸣专业配拜合、内掏外接口燃多等特册点，需谢要项目耐计划来拔实现有经效的组娃织和协痕同随着规傲模的扩恰大，高厕层决策因、协调隐和监控问，主要页通过项避目计划件管理实缝现从人盯挑人的个戒人行为约，向基么于计划公的目标判管理转冤变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题体现企将业核心榴的战略由要求和鉴项目运麻作思路协调各专捕业和各维玩度，实现叹项目绩效晚最优准确反映德项目实际泽运行情况过程预警晌功能考核激坡励的主今要依据……仅有关注荷进度，与烟资金计划形、财务预贫算衔接不屡紧密各自为衣政，可缘瑞执行性拾差，难雪以考核缺乏分代级管理东原则，刚操作复壶杂，无冲效计划毫多缺乏预芹警计划过程监啊控和评家估不严历格……我们对蜡标杆企丽业项目蓄计划管舒理经验材的总结`P-策划D-编制C-检查A-评估项目计划座的分级管凶理基于管理省需求的项似目关键节抄点定义标准工绢作周期森研究项目运营宇策划三位一础体的项仍目计划分级管理纳、滚动编帖制项目计撞划的检屋查项目计柏划的动诊态预警惜机制项目计划蛙考核P——栏项目余计划体客系的策聋划计划体系策划匹配性完整性层次性可控性体现公肥司战略掌导向和贸管理意妖图与管控模巴式相匹配与管理李水平、甚人员素屡质相匹盖配包含进土度、资触金、成炒本和经孔营全面覆火盖项目碗开发业轻务流程全员覆净盖完整的计犹划管理程环序计划分跌级标准各层级计恒划的管理弟职责标准模版标准工港作周期适用性郑测试一个典邀型的集置团公司桨计划管筋理架构集团城市公司项目部《项目投资指导书（全周期计划）》《项目年度经营开发计划》《一级计划(35关键节点)监控报告》《项目季度经营开发计划》《项目月度经营开发计划》《二级计划(108关键节点)监控报告》《项目月度经营开发计划》《项目周计划》编制、调整《三级计划》编制、调整《专项计划》WHY——评估风险、项目整体规划（投资指导书）

重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT——编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW——全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY——保证完成对集团的承诺

重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT——编制年度计划、审批月度计划HOW——全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY——保证完成对公司的承诺

形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT——参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW——年度计划参与、过程计划编制/动态调整项目节割点计划幸的分级贝管理职敬责——“抓一勇级、控汁一级、遭看一级”集团城市公淋司项目部项目月度换计划全周期计英划项目年度增计划编制（吨至各分覆期五大眉节点）参与参与控制意旧见（确沉定五大崇节点）组织编制勤一级节点劝（35个节点精）参与一级辩节点编制,细化到二掏级节点（99个）审批二级凯节点（上仿报一级节脉点）审批一级信节点动态调整驳二级计划哭，滚动编先制三级计初划（审批二费级节点，赚上报一级魄节点执行旨报告）三杯级备案（考核冷一级节打点）二皱级节点停备案抓一级——主导控一级——审批看一级——知情/原因分名析标准化应的计划童管理模鸽版，提转高计划俱编制效秒率，保足证计划谨质量三级节点庙计划按照层专业类型/部门进也行编制挂：①报批报浇建类计划聚，经营开尚发部组织航编制；②设计出森图计划，锡设计管理馆部组织编士制；③营销旗作业计朱划，营途销部组肾织编制岁；④工程进左度计划，灭项目部组尾织编制；⑤招标采会购计划，榴合约采购豆部依据项竿目部提出饿的进场计煤划要求，工组织编制壮，工程管油理部重点稿配合⑥产品胳交付计搁划，客立户服务症部组织斯编制。通过标台准工作豆周期的烦研究，灯规划项牧目的整柴体进度躁，同时洁也可以蹦降低沟化通成本案例—悄—沿海叔集团的灵开发周轮期规划快“16寨361室”专题研闲究——镜如何乘设定项至目的一语/二级双节点基于项目缝管理需求耽的关键节耻点识别项目开绣发流程蜓素描耀——酷12个筑项目里写程碑项目开止发及商惨品化1.项目获取2.项目策竞划3.方案设计4.初设-开工5.项目开发组实施6.项目销售7.产品交付拓展报建营销设计工程采梢购成本客服运营项目定绩位规划方案单体方案初步设冶计施工图苏设计总包监匹理确定开工达预售供条件结构封顶竣工备乖案集中入住开盘关注点:进度!（关键路雄径）立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计项目开拍发流程径素描馅——查常见的面项目一将级节点烛（公司蝇重点监片控节点搞）一般救都在2舱0-3戏0个**——集团监控祝级25个，城市经公司级-36/日48/…递…龙湖——1阻7个首创——3序5个金隅——2扔0个12个里程占碑+???增加的锋项目节仪点，体招现了项懒目管理巡寿或公司荒管理的养“需求覆”和“仔思想”进度的绵过程控金制点项目难点/进度瓶颈财务／现存金流影响产品品嫁质景观：完成景仍观概念曲方案设趣计景观施工床进场资金影响雪：开工正负0结构竣工促进销引售：接受认购销售展坦示区开攀发方案销售展简示区开恐放外脚手俊架拆除销售进渗度-40%勒\70%平\95%旺(龙湖)报批报建饶类：五证（皱尤其是值规证，嫌**－芝节能审爪查）前期/设计：景观施垃工图桩基施驻工图（滋**，贺基础提恶前施工籍图）施工报播建图（见用于加越快报建般工作-规证、开塌工证）精装修施坡工图工程施工钥类：基础施自工（提肾前开工杯）正负0室外配亭套、园记建完成精装修项散目:（精装赠修项目7个）精装修施敬工图装修样剃板房施僚工装修样板垦房样板验仔收土建单位继与装修单布位工作面疯移交装修大亦面积施魂工装修样板描房内部客奴户体验工地开放河日（第一山次）内部验收房诚（预验收抚）项目运悄营策划目标成叶本采购策蜂划部品决策营销策啊划总案首次开盘刮全套资料项目工锤程策划报建策划室外综恼合管网交地（她龙湖？两）项目后评赔估关键综合污会议（多助活动的综康合确认）关注客育户：物业方禾案策划物业公泽司选定销售代由理公司油选定销售风险播检查交付风杨险检查吹完成模拟验葬收工地开放既日物业移恋交客户导量向管理精畅细化**的项材目关键节着点（集团尖25、城楚市公司3构6）里程碑绘节点集团增羞加的15个节点城市公司(精装修)增11个项目定位(分解)规划方口案单体方喘案初步设计厘（实施方蜻案）施工图设游计总包监拣理确定开工达预售条葵件结构封顶竣工备接案集中入住开盘投资分析启完成概念设计规划用地燃许可证基础施工努图完成施工报建斜图完成取得《建设工姨程规划大许可证》节能审揪批通过室外综合图管网与景系观施工图喉完成取得《施工许主可证》基础开工销售展示碎区实施计吨划确定销售展笑示区开品放时间外脚手焰架拆除室外配粱套、园猜建完成模拟验收码及整改完染成项目启凶动时间施工至捕正负零第一次工幼地开放日交付风险量检查完成精装修施粪工图装修样板哲房施工装修样板离房样板验哥收土建单位沾与装修单秒位工作面纳移交装修大面冻积施工装修样牺板房内串部客户贱体验工地开放底日（第二恢次）调整为10个对**米的节点虏进行分峡析——衡客户导妖向、过舱程控制内、价值瓣链前段现控制

过程控制点财务/资金产品品质客户导向管理精细化项目策划1.投资分析完成

®

2.概念设计

®

3.规划用地许可证®

前期设计阶段4.基础施工图完成®

5.施工报建图完成®

6.取得《建设工程规划许可证》®

7.节能审批通过®

8.室外综合管网与景观施工图完成®

9.取得《施工许可证》®

工程管理阶段10.基础开工®

14.室外配套、园建完成®

13.外脚手架拆除

®

销售管理11.销售展示区实施计划确定

®

12.销售展示区开放时间

®

产品交付15.模拟验收及整改完成

项目策划1.项目启动时间

®

前期设计5.精装修施工图®

工程管理2.施工至正负零®

3.第一次工地开放日

®

6.装修样板房施工®

7.装修样板房样板验收

®®

8.土建单位与装修单位工作面移交

®9.装修大面积施工®

产品交付4.交付风险检查完成

®®

10.装修样板房内部客户体验

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11.工地开放日（第二次）

®

从阶段嘴看项目策划-3+1前期设劝计阶段-6+琴0工程管理耍阶段-3+隐2销售管喉理阶段2+0产品交付种阶段-1+繁1精装修7个看“项目域成功”过程控抱制—13财务/资金–5产品品质—3客户导桶向—5管理精细胜化--1龙湖的壁节点分睡析——膛项目收佣益持续弱评估及青监测、倡项目竞蜘争优势爪、投资童收益里程碑混节点集团增加腹的9个节点项目定思位（无木）规划方括案单体方案(规划单体疑合并)初步设歼计（实甚施方案极）施工图锄设计总包监理片确定（无踪蝶）开工达预售条尾件（无）结构封顶谱（无）竣工备案集中入住购（交房95%）开盘取得国呢土使用芝权证交地（开追发部向项劲目部交地逐）施工许可他证景观施虽工进场售楼部、乎样板区开舰放取得预闪售许可妙证完成40%销售完成70%销售完成95%销售8个所以，值没有标吗准的项扶目一级巡寿节点—盐—但应觉该有设搬置的思略路原则兼和工具谎（57喂个房地削产开发槽关键活剂动）立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计进度的河过程控可制点项目难在点/进度瓶颈财务／隔现金流捐影响产品品岁质管理精细笛化客户导器向我们的样工作方抓式项目关键神节点(20-平40个)必选项新（12个历程满碑）依据公司/项目特纠点(57项关键活政动)进度——过程控制记点投资/财务/资金产品品质(精装修7个节点灶可选)客户导华向管理精柜细化创造价菊值D—赵—项液目计划饶的编制项目计器划的3层次、4要素项目运营策划（全周期计划）经营目标成本目标进度目标资金运作目标项目年度计划年度经营计划引自目标成本不单独编制年度项目计划年度资金计划项目执行计划(月度)月度收入计划月度进度计划月度资金计划D——扣项目计扰划的编制锤（STE蹄P-01右）项目运营逮策划——是对项目富整体开发胃策略及经化营开发计厦划内容的乖整体规划蚊，体现了等公司项目侦投资的最吵初意愿，诵应作为项径目经营计饿划细化及祸执行的总探纲收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR

资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：NPV……项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）……运营视角进度指标质量目标专业管理目标:如目标成本变动率\标准部品应用率\战略采购比例安全控制目标……学习视角人员培养知识管理……财务视角客户视角项目评价指标典型案例乔——*未*的项目五运营策划载（第一页班纸）项目运营目标书典型案例潮——龙湖伞的项目成令功标尺项目销售喘净利润率>20%项目内部润收益率IRR>础69%一次性交叠房成功率>98停%形成PMO制度下狂高标准沙的项目矩运作模捐板:包括但不君限于：项此目启动会沸综合模板剖、别墅项女目建造标负准模板、积样板区建丘设计划管殖理模板、微报批报建誓流程模板锻炼出怀能打硬魄仗的项抵目团队:项目建量设过程恐中，向严上海公明司其他毅项目团贝队输送栋人才不签少于5人。奠定龙象湖在上溪海地产迎界的口擦碑及领语先地位:项目品脆牌知名隐度进入框前5（无提哗示状态公下第一捎提及率冠，第三占方调查挪）单项目年仅度销售额铲进入前5典型案例充——首钢创的投资治指导书项目运舟营目标封书——体现公司揭项目投资纲的战略意昌图和最初弓意愿，对宗整体开发语策略及经冰营开发计躁划内容的陪整体规划亡，是项目订经营计划玩细化及执哲行的总纲D—街—项纷目计划左的编制算（ST谢EP-络02）项目年若度计划世的编制——三位一末体的年庭度项目牲经营开篮发计划项目开发计划项目资金计划项目经营计划项目整体运营目标v结转收入结转成本销售利润……项目节点（一般至一级节点即可满足计划编制需要）……经营性流入经营性输出融资计划……案例:《某企业年度项友目经营毅开发计贱划》三位一体港的年度项浇目经营开酷发计划的补指标勾稽粉关系销售计翻划（回洗款）资金支出雷计划经营计惰划（财狐务指标到）可售资木源及推崇出时间结转收入/成本融资计扩划项目开岭发计划项目资金永计划项目经营姨计划开工地下结饱构完工达预售条碑件(开盘)封顶集中入住其他项目黄基础文件分期开发拿规划项目技术糠指标项目目标覆成本/动态成硬本123讨论：汤关于项鸣目年度假计划编偶制的几值个常见奥困惑自上而下计，还是自洪下而上？项目计划肃与财务预优算的关系景？先有预星算还是先层有计划？实际上，貌项目在执糟行过程中厌由于各种痛原因导致浪年度计划撞与运营目攻标的脱节膜，也经常熊遇到，如锁何理解？D—壶—项住目计划戚的编制怨（ST鱼EP-着03）您是否也常常被日常计划编制\调整工作拖得筋疲力尽?至少有70%的项目休管理人膏员和计烧划管理垂人员抱扁怨，年剩度计划穴尚能有州足够的涛精力制著订，但稼执行过来程中的混计划调螺整的工缸作量常您常把人黄拖得筋太疲力尽与、无暇辆应对房地产轧企业项称目计划赞执行内骗外部影押响因素壤很多，影经常需高要动态彩调整，菌年度计矩划编制爬到什么堤深度才夏能保证攻既有指困导性、炼又有一膜定的灵运活度？月度或朗者季度船项目计乏划编制碑的标准毫是什么针？过粗宽和过度非肢解的著计划编牲制倾向凯如何避妖免？执行计划削谁来编？……D—塌—项讯目计划逐的编制滚动编制,过程细捧化集团城市公司项目部项目月熟度计划全周期计模划项目年度鹿计划编制（滴至各分右期五大安节点）参与参与控制意见浸（确定五楚大节点）组织编制乳一级节点首（35个节点套）参与一级功节点编制,细化到想二级节狗点（99个）审批二荒级节点泛（上报显一级节剂点）审批一级毁节点动态调擦整二级肤计划，匪滚动编始制三级忽计划（审批枯二级节魄点，上脸报一级把节点执愤行报告区）三级俱备案（考核结一级节引点）二悦级节点鞋备案D——揪项目计剑划的编制滚动编储制,过程细化五大节晚点一级节占点二级节唯点三级节点逐步细化计划等雨级越高盟，刚性茶越强确定计禁划编制碌标准，晋避免过甘粗和过军度肢解C/A—姿—项目貌计划的检骑查和评估集团项目月宝度计划全周期计器划项目年度臂计划编制（初至各分供期五大乘节点）控制意见幼（确定五翻大节点）审批一级般节点（考核一晶级节点）蔑二级节点亲备案抓一级——主导控一级——审批看一级——知情/原因分析项目计坑划的检跌查评估渠，需要疤以项目初计划分撞级管理抽职责为尊基础，寸以计划鸟考核为刺驱动手爷段年度考化核一线凑公司季度考闸核一线押公司主导—结果考胜核（年缝度考核桌五大节抚点）审批—过程考核守（季度考拒核所有一腾级节点）知情—不作考染核案例——挂龙湖的计飞划回顾和蚕调整规范案例——退**的项奶目节点计奔划考核方郑法C/A—洁—项目附计划的检滥查和评估形成标都准化的博项目计地划监控爹报告（宗**城轨市公司幻玉项目计玩划动态工跟踪表酱）C/A重——推项目计洋划的检清查和评慨估项目计划监的动态预乳警机制项目运请营管理摸之——成果标准防管理为什么伏要关注佳“成果本标准”成果标乌准就是对开帖发各个环蛮节所产生鄙的成果，库尤其是文楚件，在结欺构的完善供与合理、没内容的全单面深入与进有效、形窗式的规范疗与统一等稳方面所作陶出的统一职的规范要果求或指导纸性纲领。垒其表现形办式往往为屑阶段成果级文件的纲镜领目录、鹅涵盖要点否规定、表躬现形式限齿制等。非标准化产品,对人的依赖性比较高企业差异大，管理要求各异基础教育不足,内部培养决策所需信息多样复杂一次性，风险高成果标准洪管理体系案例:值龙湖的成救果标准管浩理龙湖的35个阶段日关键成同果文件-1序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【1】土地投资分析阶段成果《项目投资分析模型（土地版）》开发部【2】《项目投资建议书》策划部、财务【3】《项目预案》设计部门【4】项目启动阶段成果项目定位报告策划部【5】成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本管理【6】《项目一二级计划》总经办、项目负责人【7】《景观方案设计任务书》设计部门【8】《项目投资分析模型（启动版）》财务管理部【9】《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》营销部门【10】《项目方案设计任务书》设计部门【11】《精装房定位、限价及建设实施方案》营销、设计部门龙湖的35个阶段关福键成果文蒸件-2序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【12】方案设计分析成果验算及初设指导阶段成果《项目方案设计成果》设计部门【13】《项目投资分析模型（方案版）》财务管理部【14】《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【15】《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【16】《成本测算及验算》成本管理部【17】《项目初步设计任务书》设计部门【18】初步设计成果验算及施工图设计指导阶段成果《项目初步设计成果》设计部门【19】《景观方案设计成果》设计部门【20】《精装房方案设计任务书》设计部门【21】《项目投资分析模型（初设版）》财务管理部【22】《项目目标成本（执行版）》成本管理部【23】《项目销售指标》营销部门【24】施工准备阶段成果《项目管理指引》项目部【25】《三通一平实施方案》项目部【26】《施工、监理单位筛选及评估报告》招标采购部【27】《招投标、计价方案及合约规划》招标采购部龙湖的35个阶段关运键成果文叙件-3序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【28】营销开盘阶段成果《营销策略方案》策划部【29】《售房合同配置标准》营销、技术部门【30】《售房合同附图》营销、技术部门【31】《价格表及付款方式》销售部【32】项目交房阶段成果《交房方案》客户服务部【33】《商业移交方案》商业、人事行政部【34】《资产管理方案》财务、人事行政部【35】项目后续阶段《项目后评估》（分专业）各部门龙湖阶首段关键破成果体朱系的特蓄点为提高项悦目运作效更率，降低档项目管理对风险，集赚团制定了陡项目从拿前地开始到组项目结束基全过程，数各关键节灾点的项目渔控制标准蛙和重要输搞出成果，瞧形成了35个项目阶毅段性成卸果；各项目棍阶段性秆成果经来集团领习导或各杏区域地巾产公司答领导审叹批后，亚即形成鹿项目实灭施过程尖中的里堡程碑信证号，上以阶段的誉里程碑角信号是榜该项目御下一阶甜段工作肠的重点帜支持依功据，上绝一阶段副性成果旱未审批庸完成，趋不得进长入下一离阶段工聪作。明确阶