企业管理上市之绩效之痛

管理上市之绩效（剑）--绩效之痛第三章绩效之痛本章带给您的思考季司导致企业绩渣效管理走向报困境的因素步有哪些？盏渠为了走出绩南效困境，企膜业可以从哪遗些方面进行敲分析？吴倍未来的绩效阳管理走向何自方？储刊绩效管理系搬统涉及企业腾的哪些内容烦？敬雀帮助企业成凝功地推行绩岸效管理有哪柏些要素？告棕家族企业如乏何进行绩效凉管理？喝翻如何理解绩矩效沟通是绩草效管理的本波质与核心？难洞为什么说沟完通在绩效管苗理过程中无斧处不在？择诉绩效沟通过园程中应注意睬什么？烫第一节妻绩效尴尬之补由踩山雨欲来风显满楼围转眼绩效管蛾理已实施了誉一年有余，林绩效管理非零但没能达到梢预期的效果根，反而使集傍团上下怨声散载道。斤聂董近来也陪听到了各部义门对绩效管稠理的不满，够于是找来沈茂立新了解情协况。伤“都绩效管理实军在没法再推交行下去，各典部门都不予昂配合，绩效撇考核正在走还向形式化。庙”创沈立新也是占满肚子委屈穷。会“托怎么回事呢味？掀”止聂董问道。肝“土每次考核时灿，各部门经臭理都以没时苏间为借口，穗搪塞绩效考播核的各项工羽作；或者就延是在最后规叨定时间随便待填一下考核慈表，然后匆悔匆交上来，倦这根本达不敢到考核的效鲁果。春”亿沈立新解释仙道。绣“弯你可以给各苍部门进行解要释啊，让他感们明白这也袋是他们的职业责所在。骨”康“促我解释了，狱可是他们根药本就不听，洲要么以忙为均借口，要么否就说考核与丈他们无关，晴实在不行就绘走过场，根远本达不到考期核的真正目给的。属”清沈立新叹道颈。使“仙那就找个时衰间将各部门叼经理集中起掩来进行一次情培训，让他恰们能够正确码对待。我到欢时根据情况材决定是否列传席会议。阴”鲁聂董说道。悦沈立新后来舌曾计划组织漠对各部门的凳集中培训，旱后因各部门致时间难以协赠调而不了了光之。败不久，聂琪援也向聂董抱暮怨吴锦锦对诞其一直有意营见，现在借瓶考核打压自绞己，而照顾槽吴锦锦的嫡咱系点——踪吴锦华。当美聂董找吴锦银锦了解此事兰时，吴锦锦胁反映：聂琪狱一直就对吴家锦锦的命令肚执行不到位贡，总喜欢由掉着自己的小竹性子办事。母有几次考核亿，聂琪都对粥其部门的一伙位员工进行筛打击，就因层为那位员工东曾经给聂琪奔提出过反面积建议，使得狡聂琪一直记初恨在心，在射平常的工作位处处设限，蒸然后在考核录的时候进行省打压。这位捐员工因是吴黄锦锦的老乡置，故向吴锦乐锦倾诉，而红聂琪则认为宜这位员工在映打小报告，间更可是百般刁难低。吴锦锦对片聂琪的考核壁完全是出于耻实情，没有器半点刻意为答难的意思。牵而打行政部因为乳工作表现优劫秀，所以考寻核结果也良肢好，这是正镰常的，并没贪有主观上的美关照。***众说纷纭*** 中国民营企业在实施绩效管理的过程中，常常会遇到哪些问题与困惑？SHAPE嫌聂董还来不杨及探明事情岸的真相，又陆到考核时间***众说纷纭*** 中国民营企业在实施绩效管理的过程中，常常会遇到哪些问题与困惑？SHAPE危机重重玻年中会议上嫁，各部门争按论得不可开粒交。再“币又要考核了构，我没法进犯行下去。我既们部门员工隆普遍抵制考切核，认为这墨是集团借考境核之名，而询少发、克扣请员工的奖金性。月”灵李国谦抱怨耍道。帆“滨怎么会是为闯了克扣奖金下呢？实施绩姿效管理，实值行绩效考核役，是为了使岸员工的付出咱与报酬成正状比。对于考君核不好或不毅合格的员工父，奖金当然连少啊。再说日了，这些考寄核指标也是医经过你们确疑认的，现在渠怎么又有意寺见呢？浴”怨吴锦锦感到饲不解。窜“杠是啊，在设伯定这些指标湖时，我都征奋求了各部门捎的意见，并贿与各部门的着经理都进行踢了确认。逃”卵沈立新补充燃道。镜“催我们对考核座指标没有意期见，可是大义家认为绩效故目标定得太漫高，无法完迎成。当初我失也反映过这珍个问题，可扒是吴总说目啦标没问题，扰完全可以达韵到。砖”团李国谦看了顺看聂董，然嘴后说道：励“粥而从实际来弱看，目标的帜确是定高了怎。而现在却播以目标完成气的实际情况堡进行考核，品这好像不公闷平吧。如果底目标定的合费适，现在考掩核得C本来称可以得A，荒至少也可以倒得B，结果旨是本来可以之拿1000神元的奖金，苍现在却只能逃得到800仿，甚至更少坡，大伙能没叹意见吗？变”淘“泄目标太高？床各部门的目孩标是根据集刻团的年度目猫标层层分解浇的，难道你舞认为集团的咽年度目标设怕定的不科学巨？但据我了到解，有些部闷门就完成的抖较好，比如己说人力资源概部和行政部沟。目标没完违成，我希望宇多从自身找迎原因。腿”舒吴锦锦不满罗地说道。救“柜话又说回来医，即使没有介完成目标，咱考核没有达总标，但我们相也同样为集蒸团创造了利心润，总该得叹到相应的奖椒金吧，可是炭却不是这样孙。而像人力车资源部、行多政部等部门熄，并不直接纱创造利润，聋就因为考核欧达标，分到扎的奖金却比纲我们还多，朋我们认为不恩合理，也想纵不通啊。我伴们部门的员帽工积极性受厅到很大打击奋，现在人心考涣散。砖”园李国谦并不误服气。拖“修考核的标准催可不是按照伯是否给公司浅带来直接利伍润，绸”伶沈立新反驳违道：困“的术业有专攻砖！销售部的肃职责就是将港产品销售出恭去，给公司柄带来利润和汇回报，而人旁力资源部的淡职责则是负醒责全集团人嘱事管理与人拒事事务。我惰们部门目标嫩完成的理想生，考核当然彩理想啊，奖匹金获得的多奋一点也是正东常的。踏”剩“送我认为考核缴不公平，有农人凭借考核材的名义，打缓击报复异己桂，而照顾自谈己的嫡系和干关系比较好聪的人。贤”勒聂琪一边说希着，一边将石眼光射向吴抢锦锦。鉴吴锦锦正要恶反唇相讥，筒聂董马上打深断了她，革“墨现在先不要揉讨论谁是谁息非，而是要烛找出问题的聪症结在那里干，让其他部随门先发表意怕见。或”斗吴锦锦这才蛮悻悻地闷声拐不响。焦“醉考核太占用康时间了，却”计何强站了出吐来：秧“愧考核本来就仰是人力资源耻部门的事情胆，非得摊到惕我们的头上霉，本来工作思时间就紧，滤哪还有时间粘去搞考核啊腾。或”口“树是啊，考核蒙又不是我们墙的职责，为惠什么要由我他们来做？摸”庄采购部经理夫李勇也附和你道：践“话考核又得罪而人，每次考贼核的时候，步感觉自己与驱下属就像敌灵我双方一样轿。特别是那展些考核不达垦标的员工，舅对我满肚子俊的意见。鞭”挽“凯考核怎么完伐全成了人力版资源部的职吐责？各部门银的工作情况肌只有你们部晌门经理才最吓了解，当然坟是由你们对雅下属进行考杀核，这也是势你们的职责抬之一，这属方于对下属的翁监督与评价旦职责。如果音人力资源部变负责各部门筛的考核工作伤，你们会服棉气吗？钞”季沈立新辩解种道。租“揉为什么考核痛要设定优秀景员工的比例乐，A等不超校过5%，B臣等不超过1肥0%？讲”疏生产部经理振汪建军也不戒甘落后，老“坛我认为我们扛部门的每位献员工都很优淡秀，工作表勒现都非常良纱好，你现在唐设定这个比睛例，你让我劝怎么考核。亿如果将甲评副为A等，乙遮有意见，因混为乙和甲一暂样优秀啊，斗可名额有限央。这样一来疏，被评为B秋等的对被评死为A等的有鹅意见，更不关用说被评为亦C等、D等饲和E等的了便。员工们在洪抱怨考核不踪公平的同时仍，也埋怨我聪，说我不能百一视同仁，欢我很难一碗糊水端平啊。础”桨“棍设置优秀员坐工比例的目痕的就是要防纯止各部门不佣根据实际情贞况进行考核蝴，要不然每痰位主管都不部想得罪下属俱，其结果必乖然是人人都拣是优秀，可以事实却完全碎不是这么回桑事。厚”杯沈立新说道内。置“广我不同意你屡的说法。附”游李勇反驳道某：求“输优秀员工多夸怎么就变成烧了考核不真约实了？难道锹考核的目的梳是防止出现润太多的优秀兼员工？凭什捞么就说每个晌部门只有5双%的优秀员毅工？删”贝“绑请你不要歪地曲我的意思尝，我并没有渣说每个部门福只有5%的我优秀员工，像考核也不是下为了限制优孟秀员工的数菊量，而是鼓船励出现更多专的优秀员工盆。劈”伪沈立新解释变道：凯“技我刚才说了友，设置优秀意比例的目的廊是因为不是餐每位员工都瓶能达到A等皇标准，只有设极少数人才亡能达到，有童时甚至没有魂。这个比例舒也不是我随芒便定出来的勿，而是人力像资源专家在能经历了多年班的实践总结追及验证的基遍础上得出的喘。喂”***众说纷纭*** 华立集团所遇到的问题，在您所在的企业是否也出现过？躲“糠为什么后勤妻等服务部门贫每次考核分帆数都很高，剩而像我们销宋售部得分总量是这么低？罢”肠李国谦显得寸非常激动：爽“学我想问一下姿，集团继续匹存在的理由咐是什么？是必因为管理做捆得有多么好僵？是因为服集务有多么完辆善？还是因昌为账做得多向么漂亮？我涉想都不是，丑集团存在的浊唯一理由就验是要能盈利油，而谁为集玻团创造利润谁？当然是我壁们销售部，蕉没有销售部赶，没有利润禁产生，后勤赌做得再好，麻也没有存在预的价值。可老为什么服务循部门的奖金贤会比创造利兰润的部门的捕奖金更高？贿***众说纷纭*** 华立集团所遇到的问题，在您所在的企业是否也出现过？妙“陶有一点我比采较同意李经碌理的观点，台集团只有在站获得利润的刊前提下，才铜能继续生存趟。鉴”挖汪建军作了闲一下说明，匙“规但并不仅有之销售部为集男团创造利润鱼，生产部也灿同样创造着碗利润。只有听产品被生产殊出来，才能连通过销售实篮现赢利。可支为什么生产挤部的考核不刊如人力资源府部，是不是丽因为人力资狂源部负责考滴核，就偏向驻他们？统”略“冈我不知道对闯我们部门的帆考核有没有丑考虑实际情戒况？商”贤客服部经理尖陈薇也开始趟发难，图“滥销售部有些猪员工为了考棋核结果，只衫追求短期成辣绩，而不顾阿长远利益。旁我现在接到耻不少客户的撑投诉，反映谎的是销售部旨前段时期的结一些员工采覆取欺骗的手络段，让他们台上当。按照贼正常的投诉沙比例，我们匹完全可以及委时处理每一滚件投诉。可询是现在投诉小比例突然增僚大，我们的果人手却没有桑相应地增加绿，使得投诉假事件的处理服速度及质量龙出现了下降摩。可是在对躺客服部考核鉴的时候却不局去了解这些云情况，只是念按结果进行夹考核。我认皆为不公平。争”……票面对大家的断不满与抱怨比，聂董一时释还不知道该夫如何去应对献。聂董没有躲料到精心设饮计的绩效管际理，却落到咽了如今的这挥个地步。这司究竟是怎么梨了？它聂董突然感阶到一阵眩晕捆，脑海里一体片空白。聂善董知道会议衬没法再继续渔开下去，于段是只能匆匆叉地宣布结束戒了会议。约晚上聂董躺茎在床上，窗业外一片寂静啄。聂董不由愿在脑海里又炮浮现了当天悔会议的场景干：李国谦的华不满，沈立臣新的委屈，溉聂琪与吴锦片锦的矛盾面……养虽然现在还智不知道是什泼么原因造成引目前的局面剂，但可以肯退定的是，集难团的绩效管苍理体系已与瞎当初的设想为相去甚远。浇大约一周以椒后，李国谦惧再次找到聂您董抱怨：历“矩我们部门现消在有五位员够工集体辞职伞，就是因为房他们对绩效档考核感到不购满。再这样闭下去，我也杀没法干下去极了。每次员折工辞职，都壳会带走一部沸分客户，何僻况这次是五面位员工一起丧辞职。这次晒对销售部的平影响非常大叛，现在部门变上下人心惶大惶，一部分将员工在观望夸，一部分员散工也打算效尚法，如果再馆不解决此事驴，我想今年铲集团真的会做陷入考核危早机中。拾”标危机四伏的堵绩效考核管混理体系，已授处于失败的曾边缘了。华东区事件落正所谓胜“扒福无双至，宋祸不单行期”陶。正当聂董赠在感到不知艺所措时，却响发生了一件公让聂董更加闯震惊的事情武。李国谦向猪聂董报告，轰华东区出现染了大幅度亏赞损。聂董感抚到难以置信穗，一向业绩民优秀的华东袍区怎么会突淋然陷入大幅标度的亏损境安地。为了弄队清事情的真算相，聂董决准定向销售部章华东区派驻湖由集团审计美、法律等部其门组成的稽梁查小组。光经过多方的尺调查取证，博这起事件终科于真相大白败，华东区的买销售主管黄挡泰在这起事扰件中负有不狱可推卸的责袋任。原来，广华东区出现未大幅度亏损秩早在一年之状前就埋下了弟种子。前年胖华东区的销左售增长率放脾缓，使黄泰椅感受到了来悠自集团的压汗力。为了使茄华东区的销努售业绩迅速迹得到提升，奔黄泰决定运精用一切手段养来达到集团通下达的销售捷目标，这包蹦括：加大对衰客户的开拓蒸力度，不断幻通过送礼、摊请客户吃喝俭玩乐等非正疏常手段来维袭持老客户，犹开拓新客户图；允许有购己买意向但暂松时资金周转社困难的客户娇先提货、后捆付款；在未维对新客户进铅行信用评估岸时即给予赊婆销货物。通阳过强大的公恢关活动及赊尼销政策，华怎东区的销售趟在短期内迅脆速得到提升到，但随着而旁来的是华东塞区的销售费临用的大幅增越加，应收账猫款也越来越孝多。***众说纷纭*** SHAPE榜一旦到了期嫂末考核，黄籍泰通过掩盖助销售回款率抖、虚报利润给的方式，让讲华东区的销妇售业绩表面宪看起来非常村优秀。但是倒一年下来，司华东区的应抖收账款却也返累积到一个里非常大的数佛额，而且随孤着一些信用志差、管理不音善的客户无塘法还清货款丝，此时产生摇了大量的死***众说纷纭*** SHAPE拖聂董不明白杏：绩效管理览究竟是怎么咽了？鹰腾点评编华立的绩效捎困境忙绩效管理在为华立集团实绿施以来，它涉所得到的争霉议是远大于糊掌声的，甚救至连主导绩网效管理的人萍力资源部也宅感受到了失串败的巨大压情力。爷表面上看来怒，华立集团情的绩效管理非体系不应该泡、也不可能牧走到目前濒军临失败的境耍地，因为它旦是建立在全阶方位的、长忆达数月的调杀研、访谈、喊分析之上，恒它借鉴其他吨企业的成功都经验，并得洽到华立集团残包括聂董在房内的高层的切认可，同时女也为中层管复理人员所接怪受。但是，鼓为何曾经轰滨轰烈烈的绩没效管理却似肿乎在执行过症程中完全变滴了味呢？各医部门失去了匪绩效管理工员作的信心，颗通常是以工段作忙为借口耽匆匆走过场启，使绩效管释理形式化，燕有些部门甚脾至认为绩效立管理成为了怀少数人争权茧夺利、排斥提和打压异己蛛的工具。要首先让我们桃来看看各部拴门对绩效管谷理的反应和宿态度：吵销售部：绩帮效目标定得易太高，使得教销售部员工私的奖金拿少绍了，另外，删对资源服务肤部门拿到比茎销售部奖金则多的情况难昨以接受，从役而开始质疑表、甚至反对尤绩效管理；寻财务部：绩窑效管理成为票了个别人打什击异己的手公段和工具；墓研发部：绩它效考核体系除设计并不合置理，且研发刃工作太忙，挤花太多时间显在考核上根乓本就没有必和要；销客服部：销筐售部为了增偏加销售量而已采取的一些顶不恰当的方犹法，对企业膀形象和售后扁服务形成了平不良的后果锣却要由客服醒部来承担，斑这在考核中佛体现出了不拉公平性；……眠绩效管理在致华立集团内邮部似乎已经雹走到了怒“际山穷水尽走”听、蚀“斗四面楚歌过”胆的境界，当俗集团再一次聚迎来考核期乌时，所有的掉问题与矛盾瘦终于爆发出牙来了。圆当我们将华病立集团的现痛状与第二章柜所提到的绩贸效管理实施赵成功的11齿个关键因素勇进行比较时眨，或许为我商们提供了分依析与解决华超立集团绩效幼难题的思考匙方向。为了呢方便分析，畏我们以列表崇的方式对1适1个要素进众行对比，以撤寻找差距，类如表3-1苍所示。吹表3-1扶华立集团导企业现状分齿析伪要劈素林成功要素内短容烂华立实际情磨况公战略猫具有明晰的淡企业战略目席标扩提出了三年非内上市的目朱标，缺乏3碍～5年的战魂略目标和业竞务发展规划骨流程嘴优化企业内夏部业务管理笔流程淡业务流程主猫要是企业多湖年发展过程衔自发形成的卧，并未能真疲正做到流程急价值最优化原权责宪在工作分析昆基础上明确胸各流程节点祸（岗位）的溉权责，形成侄明确的职位瞧说明书博已初步形成望各岗位的基权本职责，但有过于简化，贞特别是跨部震门的权责不绪够清晰新考核主体惯高层领导及叹各部门主管瞧充分重视绩想效管理，而驼不仅仅认为逝绩效管理是吨人力资源部制门的工作另几乎所有的腊高层领导及苹部门主管都敬认为绩效管保理是人力资僻源部的事情阳，与己无关泉绩效定位烛正确理解绩药效管理对于椒企业的重要串作用乘在华立集团狭看来，引入抖绩效管理是催为了解决年酱终奖金的分例配问题栗体系威设计一套与响企业现状相奋符合的绩效伞管理体系雅绩效管理体效系是一个完倦整的系统，滥它与战略目圆标、流程优矮化、人力资识源规划、工兵作分析等紧趴密联系，而餐华立集团在渐企业战略与淹基础管理上束比较薄弱协宣传与培训熔在企业内充坛分宣传绩效热管理体系音人力资源部扛的宣导与培闲训更多的是欧走过场、形辞式化，并未效真正起到应碗有的作用显信息来源郊完善的基础吼管理工作为蝇绩效管理提肾供完备的信典息来源滤销售部的数飘据来源比较里明显，但也氧出现了华东缓区虚报业绩样的情况发生贝，而资源服住务部门更是侵由于信息来犁源不清晰，沾导致了考核模的不严密性编沟通财持续不断的惊沟通与改善惭计划息沟通是绩效飘管理的灵魂圣，但华立集紧团的绩效沟眼通是失败的际，部门主管涝认为绩效沟育通需要占用腐太多的时间们，且没有必匆要壳持续性福持之以恒地母执行绩效评俘估与考核没如果目前的舞情况得不到走改善，那么缴华立集团的形绩效管理终狸将难以推行例下去雷结果应用失绩效考核结徐果的合理应宣用投华立集团的喜考核应用结委果过于单一驻，且由于目挣标制定不合敲理，导致了庙各部门的众兵多不满添从表3-1尺中的对比分甜析可看出，翅导致华立集智团绩效难题繁的并不是某呈一方面的原镇因，而是多寄方面综合的多结果。因此臭，为了对企稿业系统的一超个重要子系摧统的绩效管明理体系进行加改善时，我樱们不得不审涌视企业的方惹方面面，以散系统化的理绣念解决绩效呢管理问题。昏正所谓喇“除牵一发而动捡全身薯”政，绩效管理献所带来的是勤企业系统性沙的变革之路香，所以其难宜度可想而知彩。此外，华艺立集团家族以企业的特殊糟性也决定了搜实施绩效管袍理的难度更船大。拖鹰腾管理方递略龟绩效管理怎凝么了出对于导致索督尼逐渐衰落标的主要原因踪，索尼公司召前常务董事堂天外伺郎在跳《绩效主义惩毁了索尼》亿中这样分析趟：显“浇激情团队、温团队精神和稼挑战精神正智在消失，而另这一切都是岗从1995凯年左右索尼术实施绩效主荷义开始的。种”箭这犹如是一搭颗重磅炸弹壁，引发了人奸们对绩效管滨理的再思考宁。化曾几何时，提作为一种风姑靡全球的促酷进企业经营找管理的方法筑，绩效管理照曾经见证过将许多企业的误辉煌，也曾沙被无数的企洞业奉若真经柏——肢绩效管理是喊如此之风行枯，以至于几犬乎所有的企倒业都曾经实英施过绩效管田理。触然而，自从惕绩效管理诞蝇生之日起，常人们对它的桐争议也不曾四停止过。一惯个普遍的事友实是，直至后目前，没有怪几家企业敢摆于宣布他们古所实施的绩芽效管理是成职功的。尽管唇绩效管理作枝为优秀的管辫理思想和管邀理工具已经旷被企业实践讽了很多年，膛但企业依然察不能很好地练驾御它，更映为糟糕的情污况是，很多煌管理者已经尺开始怀疑，荷怀疑绩效管赴理到底是否素适合中国的宜国情，怀疑矿绩效管理是岩不是就是人射力资源经理吗窗台上的那女个漂亮的花待瓶，摆在那坝里只是为赏脂心悦目所需领，怀疑企业巩是否还值得贴为它付出更金多。绩效考鉴核就如一把绣双刃剑，它肥既可以改善延组织的绩效议，同时也能酬使组织的绩菊效向不好的胸方向发展，果搞不好还要慌伤及企业，揭索尼公司就蛛是个例子。姿通过表3-垮1中11个城要素的对比买，不得不承戏认国内企业低绩效实践的乌现状与欧美灿企业所存在呜的差距，也玉使得人们不漂得不对绩效科管理的另一油面进行反思庆。咽十问绩效管疑理环我们强调绩慰效管理是企童业管理系统泽的重要组成育部分，在人工力资源管理钩中处于核心究地位，绩效庙管理能否顺树利实施与企限业管理的方企方面面都有芽着紧密的联酒系。势在企业缺少谋明确的经营趴发展战略、敲合理的组织贼结构、顺畅艇的工作流程胖和清晰的岗领位设置等前嘴提条件下，涝如果企业匆碗忙导入绩效艘考核，那么脊绩效管理将妖由于缺乏坚央实的管理基稳础而导致效升果不理想，惊甚至走向失棉败。可谓硬“氏皮之不存，捧毛将焉附眉”咬。弦Yintl组（鹰腾）认禽为，绩效管扣理既是一门兄科学，更是迟一门艺术。租为了企业绩猎效管理的顺虫利实施，企毫业并不能认狐为设计了一绩套较为规范涝化的绩效管悠理体系就万播事大吉了，申而是应该在柄实施过程中愧注意科学与宰艺术的结合精，才能达到上预期的目标圣（详细内容棒请参见第四驶章）。通因此，为了联解决绩效管杯理的难题，批走出露“屿设计也—架推行缎—呀形式化住—汁失败混—谅重设计小—债再失败国”喊的恶性循环巾，使绩效管斧理体系发挥岭其应有的作巾用，企业应慎该自我审视陷以下10个区方面是否做溉的成功。争1．绩效管坦理是做什么跳用的萝许多人可能叔会对此问题缺自以为很清欢楚，认为是谅多此一举。巾然而，正是朱由于对绩效朽管理作用的曾模糊化，才玉导致后续众钢多问题的产苹生。试想：亚当我们不能述确定我们的筒方向时，我溉们所做的一迎切可能都是怕徒劳的！绩余效管理定位狂问题的实质愉就是通过绩毛效考核要解脉决什么问题擦，绩效考核趴工作的管理领目标是什么揉。对绩效考炎核定位的模鼓糊主要表现崇在考核缺乏珠明确的目的敏上，仅仅是革为了考核而竭进行考核，赢导致考核目叠的的定位狭兆窄。芦在许多企业丝看来（事实锈也是如此！递），绩效管乎理就是绩效英考核，是为定了提供利益歉分配的衡量雨标准而存在疑的，例如，粪某公司的考列核目的主要鹅是为了年底腹分奖金。更奸有甚者，有欠的企业把绩骄效考核当作毯一种罚款制虫度，在许多型小型民营企茶业中，推行愉绩效考核成放了扣发员工纷工资与奖金删的手段，那尽么企业又如挽何激发员工膨的工作热情浪呢？躬在现代管理立理论中，绩呆效管理的重骆大意义在于偶向企业的所读有员工传达壳一种以词“梦绩效帐”致为基础的管厌理与发展理业念，它在对葛员工的表现丈作出科学的萝评价之外，溉更多地在于箱它能帮助经姐理掌握管理鄙的技巧、养逆成科学的管替理习惯，帮玩助员工提高沿工作效率，修最大程度地本开发潜能，趁从而实现企呜业与员工绩彩效的共同提罪升及共同发侵展。鞋2．企业制缺定明确的战序略规划与经俊营目标了吗资越来越多的恭企业管理者嘴认识到绩效蔽管理对于企引业战略与经忌营目标的重供要性，绩段效管理已被哈提升到战略辆的高度，战凝略性绩效管赏理被认为是绑企业从平庸诞到卓越的分柔水岭。评绩效管理一裁个很重要的惧目标是通过亡这一管理制唤度来实现公壁司的战略与渔经营目标。惧所以公司应血该和员工共瓣同制定公司拆的战略与经弹营目标，然加后层层分解线，所有员工犯的目标都是擦围绕着公司挣的战略与经龟营目标而展库开的，所以么每个员工首傍先要知道上破一层的目标艺，然后依此师和主管设定扰自己的目标伪。这样一来旗，员工不但肯非常明确自兰己的工作目区标，而且对姓其绩效考核州也才有了衡员量其工作成皱果的标准，霞保证绩效考猫核的公平、睬公正、公开丘。印相反，如果牵在战略规划亩和经营目标劳缺失的状态闷下，企业的担绩效考核执堪行起来就是脆无源之水、萝无本之木，剃根本就无从翼下手，东拼使西凑的硬性盛开展也只能默错误百出。竞3．企业流秆程是否已经尿真正优化并箱发挥作用爽流程是一组敏共同给客户他创造价值的显相互关联的晴活动进程。读流程优化通战过对企业业证务流程进行暮再思考和再冷设计，改善障企业的成本纺、质量、服裤务及速度，诊提升企业管别理水平。流忽程优化要面奸向客户，以骄过程为核心醋，充分运用峰信息技术，虎实现组织结槐构的扁平化驻。流程是对槐业务运作的适规范，优秀疫的流程能够怒提升企业的留核心竞争力傻。帐也就是说，合流程优化帮五助企业提高惰双效兄——隆效果与效率筑，是绩效管元理的内部工述作规范与基祥础。在企业柔内部没有明脉晰的业务流进程文本、简标洁明朗的管率理汇报和指迈挥关系、细楚致的岗位权季责规范的情李况下，绩效掉管理也失去椒了相应的管浮理基础。脖4．员工是仗否都非常清饲楚自己的权烛力与责任汇与企业流程胀优化相联系垒的是处于流辽程各节点的炸岗位权责的阔分工体系规招范的建立。岔在许多企业舒里（特别是桶管理较为薄伪弱的民营企笼业），工作插分析的工作习基本是一片彩空白，至多腥只有一个泛伪泛的岗位职顾责的描述。将明晰责任分胳工是企业实勒施绩效管理升的前提，一悠个简单的基疼本道理是：思不该一个人垂做的事情却耀要考核他，祖他肯定不满感意；一个不特知道该谁做摔的工作，考纱核到谁头上利谁都会不满细意，不满意窃的结果就是妈矛盾、不满凉和抵制。所俊以，企业实遍施绩效考核率的前提是在宅流程优化的猎基础上进行嫂工作分析，镜明确的工作妥分工和责任部分工，制定早各岗位的职沉位说明书，存从而使绩效卷管理在对每剃个人或每个菜团队的工作告情况与业绩胁进行评价、内比较和奖惩魂时，做到有垫据可依，公暴平、公正，困达到激励个得人、促进工剂作的目的。补5．谁该对饿绩效管理的专失败负责里许多企业老奉总和各部门渐都会罪“悄理所当然蔽”涨地认为绩效唯管理既然是夸人力资源管伯理的核心部汗分，那它肯闭定属于人力糖资源部的工掘作。急诚然，绩效垄管理工作需雹要由人力资傍源部门来主壳导实施、跟结进反馈并提什出改进计划短等，但如果兵绩效管理仅胸成为人力资伪源部惹“穷一厢情愿速”洋的工作，它需终将要走进葛实施的撕“有死胡同唉”驱。宜我们经常看仓到的情景是谢：在许多的暗企业里，绩怖效管理的任索务全部划归乒人力资源部捉，他们几乎涉包办了除填玉写年终绩效暴考核表之外业的所有工作椅，包括考评陈沟通。而其驾他管理者却沉根本不去关题心绩效管理踏，在他们的坡观念中，绩王效管理完全露是人力资源慈部的事情，玉自己所必须味做的工作，混就是完成人猛力资源部毅“歇派发予”奏的填表任务果，其他与己债无关。这种溜情况下，人遣力资源部也脑不得不因工夫作任务繁重浅，疲于应付掘，最后草草包收场，考核隐表格收齐封铲存完事。他围们再也没有赶精力去分析俩、比对，绩叫效管理在这馅里成了映“拉认认真真康”钢走形式。这构样的形式主脑义一定程度远上打击了员滤工的积极性董，不但没有仓起到积极的节作用，反而员带来了负面绞的影响。梯正如我们强谅调的，绩效团管理更是一讽种理念，绩衬效管理的实抢施推进是企对业管理手段降和管理方法膨的一个重大尘的改革，必漂然要牵扯一刑些人的利益擦，必然要遇疑到一些阻力负，在阻力面链前，只有最仗高管理层不药断地支持、脸帮助，人力贞资源部才能岔更有信心协迁同各部门共耐同完成这项招伟大的事业凝。但是，在胸许多的企业把里，高层管仪理者只关注升结果（且一撒般情况下是捕自己所需要想的结果！）勾，至于考核堵过程中考核康什么，怎么无考核，只是鸟给予了一般品的关心，一弓般的参与，狱而且他们的输参与基本上拢是被动的，径或者说是被做人力资源部钥门请求的。森这种参与程牢度完全达不宾到推动的要腔求，缺乏高用层支持的绩坡效管理必然套是一个失败台的结局。更麻为不幸的是劣，当绩效考细核涉及利益萄分配时，如围奖金分配、陵职务升迁等驻，高级管理猎者的长官意霜志却反而起渠到了决定作昂用，而人力蓬资源部门却降充当着高层滨授意下的言“原高级办事员籍”滥的角色。棵最令人力资象源部门感到公委屈的是，声一旦绩效管帐理实施遇到伤问题，人力赌资源部门却窄是玻“麻千夫所指计”金，备受指责专，似乎它才财是绩效管理描实施失败的厘源头。朋因此，当我往们反思绩效密管理困境的愈时候，我们惹需要清楚地现回答：作为拆高层管理者秋，你是否已城经真正地、悼持续地对绩跃效管理给予组最大的支持哑？作为各部咸门主管，你锄是否认识到柳自己才是考量核的主体，产你是否为下逼属及部门的技绩效提高作小出了最大程赠度的努力？租如果回答是糊否定的，那限么，高层管锹理者首先要膏为绩效管理检失败负责任黑，其次是各缎部门主管，证最后才是人兔力资源部门绕。惩6．企业是摄否已经为推喘行绩效管理勤做好了宣传绍贯彻的准备蛋任何一种新挺的管理手段性的实施都离桌不开广泛的抬宣传贯彻，梁绩效管理同趁样不例触外。吐必要的培训铲不可忽缺，升要让员工明素白绩效管理赠对他们的好拨处他们才乐擦意接受，才尚会配合经理埋做好绩效工哥作，做好绩极效计划和绩扯效沟通。让浑各部门主管吃明白对自己借的好处，他版们才愿意接驳受、参与和沿推动。因此客，在正式实掉施绩效管理机之前，必须驳就绩效管理坐的目的、意旱义、作用和堪方法等问题相对经理和员辩工进行认真卫培训，这个巷工作万万不线可省略。启（1）对主渴管的培训协主管是考核京的主体，主框管的考核水泼平和考核能纯力的高低直刑接决定了考够核的公平性扩和真实性，动它是绩效管成理的成功与穗否的关键因驶素。因此，喇对主管的培灵训必不可少睛，也为了人刊力资源管理掉部门的重要努任务。宁培训决不能齿形式化，而拔是要让主管皇们深刻掌握足绩效管理的欲理念，改变辰旧有的管肥理观念，掌评握绩效管理向的流程、方姻法和技巧，戏使得每个主如管都喜欢绩咱效管理，都酒掌比握绩效管理匆，都会运用鹊绩效管理，爷都愿意使用违绩效管理的如手段管理自办己的部门和充下属。印（2）对员却工的培训泰通过公司的精内刊、宣传确栏、局域网蔬等媒介手段早对绩效管理希的理论、方斯法、意义和约作用等进行贸宣传，制造匆声势。培养用员工对绩效握管理的感性躺认识，树立真企业的绩效羞观。这为以避后的绩效管统理的实践打马下坚实的群感众基础，实舰施起来的阻挪力会小一些皆。可7．绩效沟馅通能否持之绍以恒地执行嘱并达到目的舌当我们认同弄绩效管理是匀一种理念与彩哲学时，绩化效管理就不找仅仅只是对毕员工的业绩灾作出科学的疤评估了，它戏还能够帮助颠企业与员工贺改进工作方贡法、提高工酷作绩效，达逢到共同提升后的目的。所是以，绩效管泳理实施并不虚是得出书面皮评估结果就餐万事大吉了暴，而要更加粪强调绩效管等理过程中的解沟通，在沟杯通中提高绩培效。狱绩效管理过主程中的沟通陆是无处不在最的。从某种稍意义上讲，壁沟通是绩效吉管理的灵魂奥。要让员工百参与绩效考堤核指标的设寇定，绩效管烘理从考核指路标的确立到增实施过程的页互动、结果安的确定与应缸用，考核者滩与被考核者延始终要平等玻沟通。世此外，我们夫必须强调绩歇效面谈环节夕的重要性。尤缺乏沟通和桥共识的绩效叉管理肯定会狭在经理和员巾工之间设置格一些障碍，具阻碍绩效管炕理的良性循飞环，造成员桶工和经理之言间认识的分减歧，员工反纵对，经理逃朝避就在所难概免了。所以巩，针对考核梢结果，主管蔬与员工必须居持续地进行吨绩效面谈，卷一方面让员乒工了解自己杂的绩效结果雪的原因和实扔际情况，另买一方面则有黑利于改善工匪作绩效，有化意识地提高推自身能力和屯素质短板，辛为下一阶段需考核中取得跑更好的成绩霉定下目标和洲行动计划。蛛主管和员工躬通过双向沟绳通就以前阶舟段的工作评良价取得一致哄意见，同时疑对下阶段的型绩效改进达聚成共识，并弹形成下阶段原工作计划，爬从而帮助员捉工不断提高屯工作绩效。胁8．考核结逝果达到最大与化地激励员糟工的目的了童吗呆企业在每一组个周期结束玉后要以最快斤的速度将考裳核的结果予纪以明确的应墓用，所谓明百确的应用，碑就是指针对错考核结果对闹相关人作出供相应的评价鱼行为，比如朽加薪、奖励哥、升迁、调掩岗、降级、柔罚款、开除异和辞退等。均企业需要以找拉斯维加斯症赌徒般的激袜情来应用考林核结果，其丈实赌徒为什忙么会那么投钩入呢，是因负为除了自己屑能做主、自预己承担风险魄与收益外，税输赢马上能渠见分晓。所乏以，绩效考可核的结果应搂用要合理且彻要快，以达找到有效激励基的目标。干绩效考核与欣利益紧密挂殿钩包含两个妙内涵：一是肃企业员工绩滩效考核的结察果必须要有早相应的个人顽利益兑现，潜不管是个人等奖金还是职穿位的变动，双否则的话绩馒效考核将难矿以实现激励娘作用；二是描绩效考核的瓶方式要和利绢益的分配形洒式紧密结合协起来。例如讽，如果企业昆的考核需求悲侧重于个人虎的具体工作仰业绩，但在康薪酬设计上也却让技能工接资的比重占阀的很大，这携样绩效考核截与薪酬体系雨的结构就没恶有达成一致尽性，其最终窝的实施效果劲也将必然会范大打折扣。碎9．持之以角恒地执行绩通效管理制度枕的概率有多镜大惰柯林斯在《刑从优秀到卓渔越》中曾提骑到易“棕飞轮与厄运镇之轮糟”策，认为始终例如一的积累士帮助公司从农优秀到卓越舌的转变。企论业的发展就衡像飞轮旋转简一样，坚持凶不懈地推动断飞轮朝同一焰个方向旋转东，飞轮就会宫积累起动能踢，最终实现舅突破。反之鸟，如果不通跑过飞轮逐圈疫旋转来积累身动能，反而修设法略去积狼累阶段直接酒跳跃到突破党阶段，当面窑对失败结果洒时，又摇摆誓不定翻来覆够去地改变飞缓轮转动的方扒向，结果将棒遭遇晨“虫厄运之轮乳”掠。惨绩效管理作丧为一种理念随，需要长期浑持之以恒地睛宣导、培训充与推行，但庸由于国内企篇业对于绩效玩管理的误导驱，以及绩效光管理的实施撇对企业基础肺性管理的严挽格要求，加恨上推行过程枯中所必然遇竟到习惯势力罪的巨大阻力条，使得许多海企业难以始释终如一、坚屿定不移地将泻绩效管理推材行下去。邮正如在前面耕提到的，绩厅效管理对于店建立企业整是体绩效观念涝，提升企业强与员工个人滩的共同绩效瞧的重要性，孤是无论怎么涉强调也不为戚过的。如果药企业能够坚犯持不懈地并秤且成功地将饱绩效管理中酷的理念与工排作方法应用袜在公司整个纲机构中，持丝续推动飞轮趋朝同一个方尚向旋转继而牛逐步逐圈地份积累起动能虾，企业将最恒终通过持之竞以恒的积累惰而实现突破却。筋10．企业桌是否建立了郊高效的节“冒绩效文化局”雄一个企业绩及效管理体系塔要得以有效小运行，必须舅有一种绩效喇导向的企业端文化氛围，还它注重绩效拌，它把有关控“孔人电”搅的各项决定振向组织中的枣每一个成员爪阐释清楚，脑告诉组织成剖员管理层真湿正关注重视紫什么、鼓励倾什么，这样护绩效考核推侵行起来就顺启畅得多（详估细内容请参枣见第四章）脑。引申思考堡绩效管理走疤向何方炉自从20世阵纪70年代逮美国企业引糕入绩效管理壶体系之后，者人们对它的灶争议从来都毙不曾停止过渡。愁以管理大师飞德鲁克为代速表，在其代斑表著作《管衔理实践》中垄提出了至理今名言籍“器评估，否则外放弃织”怎，强调了绩首效评估在企别业中的重要药性；而反对渴派的代表人罩物当数戴明昂，在其名著丙《质量管理采》中则猛烈学抨击了绩效抛考核，列举哄多项绩效考蹲核的授“齿罪状窜”个，认为绩效丸考核有可能尼使我们的员物工误入歧途欢，使管理偏岁离方向。林诚然，在整药个企业界，泄特别是在管磁理基础比较脆薄弱的国内科民营企业，僵对绩效管理义推行和实施夺的现状并不肚容乐观，试插想一下，企悔业花费大量跪的资金和精缩力所建立的尾绩效考核系团统，不但难桶于实现其经躺营目标，而找最后还引起拒了企业内部该各种矛盾的监总爆发，这分对于本已经量有些焦头烂幸额的企业，宝再去承认自似己曾努力推路动的绩效考棍核管理的失腔败，是一个输让人不愿承执认、也难以浑承受的残酷浮现实。叹那么，既然挨绩效管理在风具体实施中户有这样那样钢的问题，为聪什么绝大多粥数企业还采颈用它呢？做除了有大量赴优秀的企业扒推行了成功婚的绩效管理百为样板，证湿明了绩效管壶理对于企业的发展的重要乌性之外，企脊业不摒弃它血主要有两方辽面的原因：董1．没有替寨代品沾到目前为止逼，仍然没有展找到比绩效摔管理更好、插更明确的管掘理方法，可晓以运用到企虏业的绩效提蛾升。伴2．不断改破进的绩效管胁理钓（1）战略宽性绩效致企业家们现遵在已经认识澡到绩效管理变是战略管理商的一个非常德重要的有机摄组成部分，雹而把绩效管鸣理提升到了权战略的高度帮。战略性绩隐效有助于企孝业不断改善有和提高企业科的绩效，实斑施企业的战勤略规划与经衔营目标，是乐企业能否从资平庸到优秀昨和卓越跨越皂的分水岭。应（2）与企物业的不同阶催段紧密结合傅企业经济形犹态在整个存速续过程中主课要呈现出五净种形式，即验创业期、成雾长期、成熟鼓期、衰退期承与振兴期。姨不同的发展榨阶段，企业纵对绩效考核棍的需求不同茅，考核的重膜点和方法一金定不能一样均，如在创业贪期强调个人门绩效并没有号问题，而一颤旦到了成熟态期，企业的降考核还如此间“雾一丝不苟轻”榨地一板一眼召地按照教科栏书的做法来吵推行，就很随可能不利于拉企业转型和学发现新领域朗。脾例如，一家买正处于快速泊成长期的A汉企业，由罪于员工人数撕较少，人员持构成简单，逃员工所在岗迫位的工作职株责划分不清潜晰，而亲情纹文化居于主清导地位。在倒这种情况下孤，设计一套核在保证评价怎的全面性的窄基础之上，庭以公司领导羞层直接评价婚，定性指标愁多于定量指章标的考核体项系更符合该挡企业的发展丑需要。歼（3）与企呆业的实际情圆况相结合屑在实际的工销作中，很多仗企业使用的狂也都是改良腥了的绩效管怀理。比如联烈想集团的绩应效管理就闹“先有点乱予”测，不同的团牙体、不同的杰项目都有不刘同的考评体龄系，纵横交湿叉、眼花缭叮乱，但联想快的招聘经理筒卫弘高兴地唱叫它们勇“出个性化绩效销管理朴”茂。NEC也街在员工的考托核过程中加筋入一定的定闷性指标，甚健至也在管理茅中加入大量兼因人设岗的损做法，尽量疲不把员工的歉工作局限在炸某个固定的先框架内，给梅员工一个宽戏松的成长空甘间。秋还有一些企女业故意地让平绩效管理的业某些方面流灿于形式，或蛋者在某些团臣队内流于形竹式，从而达稠到绩效管理仅的科学性与歉灵活性的结京合。辅助工具炮SMART探原则秩所谓SMA摧RT原则，钉即是：局目标必须是蛋具体的（S悟pecif拐ic）；锯目标必须是背可以衡量的角（Meas边urabl穿e）；塘目标必须是垮可以达到的剃（Atta总inabl济e）；蛾目标必须和青其他目标具筹有相关性（妖Relev符ant）；方目标必须具该有明确的截粒止期限（T继ime-b阳ased）邮。欣无论是制定枕团队的工作惧目标还是员甜工的绩效目害标都必须符斤合上述原则柳，五个原则霉缺一不可。轿制定的过程免也是自身能宗力不断增长喜的过程，经舒理必须和员魂工一起在不佳断制定高绩公效目标的过组程中共同提樱高绩效能力状。扮运用到绩效症管理中，S谎MART原芦则如下：站S代表具体定（Spec朗ific）货，指绩效考址核要切中特喘定的工作指忙标，不能笼局统；华M代表可度肉量（Mea守surab棚le），指众绩效指标是短数量化或者芦行为化的，浪验证这些绩栗效指标的数男据或者信息构是可以获得榨的；讲A代表可实曲现（Att沾ainab葵le），指贵绩效指标在户付出努力的砌情况下可以蚀实现，避免估设立过高或灿过低的目标福；僵R代表现实济性（Rea摧listi是c），指绩兽效指标是实步实在在的，表可以证明和灵观察；你T代表有时巩限（Tim患ebou蚀nd），注纲重完成绩效蒙指标的特定甜期限。觉常用绩效考后核方法智1．关键绩立效指标考核钳法方企业关键业惧绩指标赢（各KeyP统erfor清mance轧Indi却cator迷，KPI旁）棚是通过对组息织内部流程宫的输入端、彩输出端的关僚键参数进行窝设置、取样梯、计算、分回析，衡量流松程绩效的一附种目标式量各化管理指标歉，是把企业腰的战略目标妈分解为可操狐作的工作目说标的工具，揪是企业绩效较管理的基础改。封KPI劫可以使部门听主管明确部估门的主要责板任，并以此钞为基础，明宗确部门人员角的业绩衡量聪指标。建立同明确的切实搜可行的求KPI衰体系，是做池好绩效管理押的关键。关惕键绩效指标沟是用于衡量膀工作人员工已作绩效表现驴的量化指标星，是绩效计哨划的重要组什成部分。筛（1）结KPI指标谢体系建立要肚点钥①细岗明确企业的壤战略目标经，膊并在企业会咸议上利用头呜脑风暴法和驾鱼骨退图塑分析法找出命企业的业务旷重点，也就敏是企业价值旨评估的重点伙。区②疫东找出关键业截务领框域的关键业面绩指标（K桨PI），即暑企业级KP绪I。颗③顽驱各部门的主虫管需要依据替企业级KP系I建立部门址级KPI，豆并对相应部脚门的KPI件进行分解，咽确定相关的运要素目标，课分析绩效驱洞动因数（技析术、组织、惹人），确定威实现目标的慎工作流程，键分解出各部毕门级的KP扰I，以便确赤定评价指标擦体系。纷④席物各部门的主芳管和部门的嫁KPI人员桨一起再将K冷PI进一步况细分，分解绿为更细的K偶PI及各职宽位的业绩衡烫量指标。这皆些业绩衡量勇指标就是员牧工考核的要沈素和依据。松这种对KP捧I体系的建底立和测评过赤程本身，就收是统一全体册员工朝着企吼业战略目标杜努力的过程甩，也必将对远各部门管理昨者的绩效管穷理工作起到低很大的促进怠作用。缴⑤掌羽在指标体系障确立之后，浙设定评价标绢准。一般来麦说，指标指叠的是从哪些舞方面衡量或漠评价工作，分解决绸“身评价什么么”赶的问题；而辛标准指的是汉在各个指标捷上分别应该别达到什么样姑的水平，解辱决蛾“浴被评价者怎补样做，做多衬少偷”侦的问题。瓜⑥独去必须对关键梯绩效指标进汇行审核。比脱如，审核这挺样的一些问其题：多个评蓄价者对同一龄个绩效指标已进行评价，彻结果是否能访取得一致？挂这些指标的娇总和是否可器以解释被评贡估者80%权以上的工作葛目标？跟踪泥和监控这些排关键绩效指念标是否可以磨操作？审核贷主要是为了腊确保这些关惠键绩效指标笑能够全面、槐客观地反映碑被评价对象改的绩效，而窝且易于操作么。横（2）样关键绩效指壶标（KPI新）设计的基蒙本方法过目前常用的饼方法是鱼骨攻图分析法和容九宫图分析棵法，这些方越法可以帮助守我们在实际棵工作中抓住扇主要问题，盯解决主要矛筋盾。难鱼骨图分析歪的主要步骤旧：催①询浓确定个人/挠部门业务重慰点。确定壤哪袋些因素与公鸭司业务相互绿影响些。穿②妇将确定业务标舒准。定义成宋功的关键要背素，满足业姓务重点所需芒的策略手段排。叹③员北确定关键业注绩指标，判裁断一项业绩玩标准是否达伐到的实际因近素。监（3）魄KPI指标加体系建立流阶程深KPI站指标的提取讲，可以臂“牛十字对焦、哀职责修正阵”派一句话概括膀。但在具体蠢的操作过程享中，要做到佳在各层面都现从纵向战略述目标分解、书横向结合业立务流程葛“艇十况”勉字提取，也笋不是一件非晋常容易的事壮情。以下伯通过图3-取1伐说明备KPI求指标的提取支流程。古①述考分解企业战照略目标，分手析并建立各牲子目标与主谁要业务流程膊的联系袋。蛮企业的总体揪战略目标在墙通常情况下之均可以分解劲为几项主要颤的支持性子适目标锡，祸而这些支持管性的更为具倘体的子目标或本身需要企给业的某些主稼要业务流程纯的支持才能内在一定程度腿上达成浸。怀因此选，弦在本环节上吴需要完成以锯下工作：塌企业高层确希立公司的总毫体战略目标温，如图3-活1所示。际图爷3-1垫KPI钩指标提取总其示意图政由企业（中钻）高层将战纵略目标分解悔为主要的支湿持性子目标注，如图3-巾2所示。溉图爱3-2矮壤战略目标分扁解鱼骨图方高式示例件将企业的主鼓要业务流程向与支持性子倍目标之间建绝立关联野，如图3-宗3所示奶。棉图链3-3牲战略目标与躬流程分解示池例因②魂候确定各支持嚼性业务流程障目标污。卖在确认对各挽战略子目标连的支持性业致务流程后，矮需要进一步易确认各业务肚流程在支持愁战略子目标诚达成的前提绿下流程本身钻的总目标，谣并运用九宫禁图的方式进逃一步确认流仿程总目标在不不同维度上钥的详细分解寻内容。估③辛伴确认各业务究流程与各职循能部门的联籍系轮。芦本环节通过椅九宫图的方井式建立流程拜与工作职能斧之间的关联铃，震从而在更微性观的部门层送面建立流程搏、职能与指枣标之间的关惑联惩，尘为企业总体责战略目标和这部门绩效指碰标建立联系越。胶④凳耍部门级炼KPI恶指标的提取疼。庙在本环节中嗓要将从通过座上述环节建捐立起来的流厦程重点、部满门职责之间妙的联系中提这取部门级的造KPI需指标。蠢⑤啊映目标、流程招、职能、职填位目标的统免一超。圾根据部门血KPI摸、寻业务流程以脑及确定的各部职位职责竖，建立企业曾目标、流程房、职能与职突位的统一。坊2．目标管心理法缘目标管理法霞（Mana猜gemen表tby割Objec望tives题，MBO）见具体内容请剑见第一章辅违助工具。钉3．平衡计垮分卡宝平衡计分卡孤（The远Blanc胀edSc沈ore产述Card怖，援BSC）时，是绩效管恳理中的一种疤新思路，适森用于对部门蒜的团队考核筝。击在庄20浊世纪津90偿年代初由哈次佛商学院的数罗伯特帅·辉卡普兰（豪Rober赴Kapl忙an杂）和诺朗诺眠顿研究所所氏长戴维贱·碑诺顿（大David雾Nort悉on工）发展出的形一种全新的滨组织绩效管幸理方法。平脏衡计分卡自瓜创立以来，研在国际上剑，地特别是在美廊国和欧洲县，尝很快引起了框理论界和客冈户界的浓厚裳兴趣与反响孩。据有关调棵查资料显示张：至叉1999斯年，列入美毕国《财富》姑周刊宜500沉强的国际大笔公司，有程60%细左右的公司暗采用了这种况战略管理及知其绩效评估浅的创新方法琴。山BSC渣是一套从四江个方面对公冻司战略管理县的绩效进行导财务与非财咳务综合评价叹的评分卡碰片，污不仅能有效尖克服传统的鸽财务评估方掌法的滞后性斥、侦偏重短期利忘益和内部利特益以及忽视凶无形资产收蜜益等诸多缺纷陷友，京而且是一个想科学的集公者司战略管理俊控制与战略译管理的绩效奏评估于一体弓的管理系统群。桐（1）袄基本原理和年流程简述雷①户发以组织的共仓同愿景与战殃略为内核，岛运用综合与茄平衡的哲学炎思想，依据杏组织结构，刻将公司的愿丹景与战略转结化为下属各燥责任部门（谊如各事业部川）在财务（权Finan变cial）昂、顾客（C堪ustom跳er）、内肿部友运营匠（Inte芽rnal斗Opera连tiona洒lPro储cess诵）、创新与来学习（正I窄nnova重tion失&艘Learn臣ing）等份四个方面的导系列具体目猜标违（宿即成功的因厚素醉）淋，并设置相陷应的四张计杨分卡，其基闪本框架匙，如卵图品3-4所示消。SHAPE亭图3-4锯平衡计分悄卡基本框架磁图糖②窜锦依据各责任扮部门分别在轻财务、顾客任、内部流程归、创新与学辽习等四种计口量可具体操搂作的目标，私设置罚一一当对应的绩效小评价指标体袍系，这些指敌标不仅与公端司战略目标册高度相关，启而且是以先考行切（Lead喂ing）委与滞后括（Lagg跪ing）北两种形式，蝇同时兼顾和铁平衡公司长按期和短期目交标、内部与禁外部利益，杂综合反映战药略管理绩效豪的财务与非性财务信息。傲③梯照由各主管部乞门与责任部姻门共同商定潮各项指标的晶具体评分规捞则。一般是渡将各项指标循的预算值与炮实际值进行给比较，对应悔不同范围的缺差异率，设绵定不同的评炸分值。以综柜合评分的形旬式，定期（丘通常是一个暮季度额）确考核各责任泪部门在财务骗、顾客、内免部流程、创盘新与学习等番四个方面的都目标执行情竭况，及时反电馈，适时调吨整战略偏差印，或修正原尊定目标和评栋价指标，确披保公司战略纲得以顺利与辈正确地实行恩。径BSC朽管理循环过修程的框架院，如图3-阵5所示。SHAPE绣图3-5陕BSC管历理循环过程匹（2）绩操作步骤重①羞样成立绩效管当理小组。孤②班岔制定平衡计践分卡实施计悠划。为了按祝照计划抓紧低时间进行工坐作，有必要麦在事前制订长实施的时间桂安排计划，档保证实施的沿顺利进行捐，如表3-燥2所示造。填表3-2葛平衡计分钓卡实施时间呀安排计划糟步低低骤台参辆秧与淘肆人述时选软间岭泼安驳胀排恭准备妥……站收集信息堪……洲形成初稿拨……锐征求意见护……饰形成定稿期……耕……介……肤③妖泽收集相关信沸息。考虑到卸各业务部门察管理体系现薄状的不同，崖收集信息的器方法和渠道位可以多种多杀样。传④苏犯形成关键绩帆效指标体系秩。根据收集粒的信息，绩顷效管理小组膊成员共同工批作，形成关擦键绩效指标妹体系，按照男以下八个步恼骤进行工作蔬，形成以部伪门为单位的僻关键绩效指壮标体系：棵明确公司战枝略和发展目辽标；悲找出实现目短标的关键成葛功因素；想确定关键成己功因素与主顷要流程之间幸的联系；丛确定各主要剖流程的关键帮控制要点；箱形成初步的最绩效指标体脆系；谋对绩效指标委进行测试和跪修正；厅确定关键绩坦效指标体系恋；艳改进相关管金理流程，重储新审定公司庆战略。险⑤尾动收集相关部卖门意见。在翼完成以部门贫为单位的关阁键绩效指标哭体系初稿之愤后，绩效管危理小组可以垂对照部门的钳主要职责，音对部门层级业的关键绩效灵指标体系进范行标注，分崖成两个部分歇，即部门层绘级的关键绩呢效指标和部施门内部的关御键绩效指标蜘。续⑥馒络汇总并整理改最终的关键浴绩效指标体猾系。收集各剑部门对于关碌键绩效指标里体系的反馈府意见之后，膝绩效管理小乒组可以对初叼稿进行相应愤修改，并进致行最后的整矿理，汇总整敬理形成最终竟的关键绩效葡指标体系。苹⑦陈巩培训与沟通坛。在完善关贺键绩效指标需体系之后，批应该加强新竿系统的沟通发，对公司中洪层管理人员棋将本体系的徐原理和方法淋进行培训，谷并以其他方躬式对本公司指的员工进行气宣传和沟通痛，以让员工敞理解新系统追的方法和结符果，由此理遇解公司战略真和个人绩效才指标之间的邻关系，为顺挎利进行员工敏绩效计划提取供帮助。由（3）雾平衡计分卡葬的优缺点①优点昂克服财务评泼估方法的短参期行为。皆使整个组织述行动一致，湾服务于战略燕目标。岭能有效地将框组织的战略寺转化为组织跑各层的绩效续指标和行动欺。否有助于各级园员工对组织跑目标和战略易的沟通和理死解。役利于组织和傲员工的学习车成长疯及车核心能力的电培养。喇实现组织长对远发展。亩通过实施B置SC，提高引组织整体管矮理水平。②缺点织平衡计分卡涉并不能在以四下两个重要拿方面净发挥唱推动企业进饿步演的牵作用：搏它不适用于话战略制定。盈卡普兰和诺脑顿特别指出凭，运用这一责方法的前提喜是，企业应上当已经确立伟了一致认同沫的战略。毛它并非是流摆程改进的方仔法。类似于顿体育运动计放分卡，平衡耕计分卡并不慨告诉你如何检去做，它只瓜是以定量的队方式告诉你抱做得怎样。泻4．360南度反馈丢360漂度反馈稻（近360刺°纪Feedb糠ack跌）和，又称她“360甩度绩效划考核法”欠或膛“习全方位泛考核法”轻，最早由被租誉为老“捧美国力量象粱征掉”访的典范企业激英特尔首先沃提出并加以记实施的。淡360蔬度绩效反馈变是指由员工景自己、上司颤、直接部属屯、同仁同事蠢甚至顾客等曲全方位的各暑个角度来了助解个人的绩例效：沟通技抢巧、人际关娇系、领导能级力、行政能面力连……炭通过这种理腹想的绩效评俘估，被评估伸者不仅可以饶从自己、上暖司、部属、预同事甚至顾链客处获得多原种角度的反圈馈，也可从猛这些不同的率反馈清楚地涂知道自己的增不足、长处充与发展需求茄，使以后的咬职业发展更煎为顺畅。波图暑3-6第360聋度反馈绩效粘评价主体与胜客体亚（1）脚评价主体①自己超自我评价宣，靠是指让经理顿人针对自己姑在工作期间晴的绩效表现歉，或根据绩幕效表现评估乐其能力和并善据此设定未声来的目标。叼当员工对自惊己做评估时嫩，通常会降电低自我防卫棍意识，从而枪了解自己的喘不足，进而副愿意加强、迹补充自己尚融待开发或不炎足之处。②同事远同事的评价归，是指由同乏事互评绩效悄的方式，来谦达到绩效评翠估的目的。删对一些工作赵而言，有时便上级与下属槽相处的时间席与沟通机会核，反而没有越下属彼此之筝间多。在这知种上级与下蜡属接触的时绸间不多，彼错此之间的沟泼通也非常少拉的情况下，甜上级要对部照属做绩效评饶估也就非常盲困难。但相巩反驰的咸，下属彼此捞间工作在一俊起的时间很热长，所以他行们相互间的拳了解反而会惰比上级与部究属更多。此跳时，他们之弱间的互评，意反而能比较届客观。而且漏，部属之间享的互评，可总以让彼此知乱道自己在人开际沟通这方开面的能力。③下属界由部属来评挠价上司望，河这个观念对吗传统的人力搁资源工作者灭而言似乎有魔点不可思议棕。但随着知靠识经济的发古展滥，非有越来越多挺的公司让员希工评估其上合级主管的绩广效域，胆此过程称为狼向上反馈。炎而这种绩效忙评估的方式稿对上级主管林发展潜能上棒的开发袖，奏特别有价值齿。耐管理者可以咏通过下属的迹反馈评，允清楚地知道甲自己的管理坝能力有什么个地方需要加别强叛。以若自己对自妙己的了解与薄部属的评价宽之间有太大孔的落差懒，买则主管亦可宫针对这个落团差，深入了胜解其中的原刮因。因此诚，密一些人力资页源管理专家幕认为，下属宋对上级主管忠的评估，会萍对其管理才巷能的发展有臂很大的裨益敲。④客户清客户的评价史对从事服务怨业、销售业爬的人员特别景重要。因为画唯有客户最秃清楚员工在鉴客户服务关开系、行销技零巧等方面的颈表现与态度虽如何。所以右，在类似的飞相关行业中醋，在绩效评饱估的制度上笋不妨将客户艳的评价列入克评估系统之床中。⑤主管券主管的评价扬是绩效评估唯中最常见的疤方式，即绩毙效评估的工侨作是由主管亮来执行。因窄此身为主管系必须熟悉评残估方法，并捡善用绩效评垒估的结果做把为指导部属件，发展部属猛潜能的重要裁武器。眯随着企业的票调整，一些浮公司常常会酱推动一些跨揭部门的合作赠方案，因此康一些员工可清能同时会与蔽很多主管一漂起共事。所她以在绩效评毕估的系统建雹立上，亦可季将多主管、串矩阵式的绩贡效评估方式俱纳入绩效评未估系统之中翠。古（2）说操作过程集①引丧准备阶段控准备工作相室当重要，它斜影响着评估宵过程的顺利候进行和评估云结果的有效乡性。准备阶蒸段的主要目单的是使所有种相关人员，碗包括所有评酱估者与受评环者，以及所摆有可能接触滴或利用评估再结果的管理任人员，正确皇理解企业实角施360度贫评估的目的篇和作用，进泥而建立起对剪该评估方法贴的信任。察②咱梁评估阶段镇组建360盆度绩效反馈猪队伍。必须喘注意评估要巾征得受评者唤的同意，这苗样才能保证壶受评者对最万终结果的认舒同和接受。钱对评估者进院行360度迁评估反馈技球术的培训。苗为避免评估粱结果受到评走估者主斜观因素的影好响，企业在绳执行360传度评估反馈毒方法时需要责对评估者进欠行培训，接使他们熟悉忌并能正确使约用该技术。逼此外，理想露情况下，企药业最好能根寺据本公司的晶情况建立自敌己的能力模窑型要求，并玻在此基础上鼻，设计36谜0度反馈问嫌卷。致实施360摸度评估反馈萄。分别由上豆级、同级、忍下级、相关毅客户和本人瓶按各个维度振标准，进行沟评估。评估冶过程中，除腥了上级对下堂级的评估无借法实现保密丢之外，其他咱几种类型的究评估最好是蚕采取匿名的混方式，必须奶严格维护填嫁表人的匿名羊权以及对评乐估结果报告佛的保密性，霉大量研究表挡明，在匿名霜评估的方式夹下，人们往白往愿意提供忍更为真实的吧信息。僵统计并报告垃结果。在提窄供360度茫评估报告时书要注意对评庆估者匿名需详要的保护。嗽还有重要的乓一点，要确药保其科学性烟。例如，报员告中列出各钉类评估人数均一般以3棚～减5人为底限蓬；如果某类孝评估者（如烦下级）少于缝3人的话，吸则必须归入零其他类，而守不得单独以巴下级评估的紧方式呈现评随估结果。球企业管理部创门针对反馈挤的问题制定商相应措施。俭③泼低反馈和辅导弄阶段录向受评者提新供反馈和辅痛导是一个非盾常重要的环特节。通过来朗自各方的反屑馈（包括上隔级、同事、葛下级、自己栏以及客户等源），可以让致受评者更加慢全面地了解童自己的长处偷和短处，更版清楚地认识省到公司和上消级对自己的恼期望及目前虹存在的差距研。根据经验沸，在第一次群实施360概度评估和反府馈项目时，吓最好请专家梅或顾问开展视一对一的反细馈辅导谈话喜，以指导受帅评者如何去魂阅读、解释拢以及充分利庙用360评责估和反馈报甘告。另外，俩请外部专家伍或顾问也容裕易形成一种废“须安全捐”当（即不用担救心是否会受架惩罚等）的火氛围，有利纱于与受评者孤深入交流。搏（3）风优缺点猫①申辩360牲度绩效反馈朴法痛优点：舰打破了由上泽级考核下属赢的传统考核及制度，可以见避免传统考触核中考核者染极容易发生牙的液“桥光环效应覆”倒、飘“偏居中趋势枯”钞、软“圾偏紧或偏松探”字、蓝“不个人偏见出”麻和悲“菌考核盲点烫”伪等现象。外一个员工想疾要影响多个饱人是困难的凝，管理层获差得的信息更崇准确。介可以反映出课不同考核者形对于同一被滴考核者不同联的看法。竭防止被考核袄者急功近利睁的行为（如傅仅仅致力于询与薪金密切链相关的业绩羞指鹿标）。俭较为全面的狭反馈信息有照助于被考核压者多方面能殊力的提升。胁360度唯绩效反馈法猫实际上是员跃工参与管理袜的方式，在同一定程度上单增加他们的聋自主性和对渠工作的控制辜，员工的积浮极性会更高替，对组织会翁更忠诚，提聋高了员工的林工作满意度夜。登②播横360度渠绩效反馈法森的不足在于捧：蚂考核成本高义。当一个人游要对多个同秒伴进行考核焦时，时间耗为费多，由多耍人来共同考英核所导致的卡成本上升可孕能会超过考报核所带来的主价值。湾成为某些员嘴工发泄私愤必的途径。某谋些员工不正悄视上司及同吴事的批评与水建议，将工尾作上的问题舅上升为个人院情绪，利用负考核机会因“净公报私仇阿”嚷。怨考核培训工冒作难度大。李组织要对所祝有的员工进除行考核制度结的培训，因西为所有的员软工既是考核聚者又是被考祖核者。碧（4）锡360勒度责绩效反馈法拆应用须注意职的问题燥①河减正确看待3苍60度酒绩效反馈法纷的价值脏就其目前的昂发展阶段来糊说，360咏度蚕绩效反馈法鹊的最重要价筐值不是评估料本身，而在刊于能力开发军。其价值主铅要包括两个浇方面：浆可以帮助人赚们提高对自节我的洞察力草，更加清楚僚自己的强项胡和需要改进睁的地方，进光而制定下一誉步的能力发胞展计划；廊可以激励人群们不断改进段自己的行为寨，尤其是当粗360度评斧估和反馈与娇个人发展计姓划的制定结盯合起来时效罪果更明显。兰360度方顷法正是将这直种差距明确迁地呈现给受牺评人，从而捎激发起他们苏积极向上的峡动力。内简单地将3选60度评估稻和反馈方法圾用于评估目塑的（无论是正人才评估还析是绩效考评辛），不仅不迟能给企业带阳来预期的效贿果，而且还搭有可能产生篮许多诸如人充际关系矛盾掏、劳民伤财德以及降低人停力资源部和肉高层领导的嫁威信等负面侨影响。估②孝姜高层领导的烫支持辨360度绩债效反馈涉及峡组织中各个钩层面的人，仔甚至还包括靠组织外部的恭人员。因此福，实施36粒0度绩效反顽馈只有得到亦高层领导的驾全力支持，毁才有可能真役正顺利地开琴展起来，开哈展过程中出子现的问题也梢能及时地得第以解决。否开则，就可能蝴使员工之间琴的问题升级炊，影响员工帝正常工作绩震效，甚至造戏成组织中不矛可控制的混失乱局面。编③占雹企业的稳定下性面实施360永度绩效反馈传的组织应该胞有一定的稳肾定性。因为虹事实上，这蝴种新的工具蚁本身很可能贿会成为一把圆双刃利剑，梦当企业面临忠重组、裁员怜或者合并时欠，员工的不凉安全感本身艳就比较高，库这时采用3歼60度反馈遍很可能加重罗这种体验，药从而导致负苍面的影响。咬360度反絮馈对能力发皱展的作用也痰就无法体现职。棍④惑午建立信任店通过操作细尿节和整个实袖施过程中的漠不断沟通，红使员工建立盘起对上级的妈信任和对反炊馈中组织所衫承诺的程序协公平的信任栗，从而对反拨馈保持开放属接受的态度效，克服对该肉技术的抵触瞒情绪。尺因此，刚开热始实施36衫0度绩效反绸馈时，最好侄只以能力开萝发为目的，扫不作为考核宣、晋升的依抚据。这样，腾员工能较容监易地接受并位认同这个技净术。然后，弟再逐步将其每应用领域（本如考评、提持升等人事决巷策）拓展。假⑤喇锻建立长期的芒人员能力发灶展计划垦在将360坊度绩效反馈葬应用于领导唉能力发展时裤，企业应具矮备相应的领励导能力模型象，垒唯公其如此，才茧可能对现有旋管理层的领梨导能力膊作模出合理的评塌估。许多企狸业不重视这列个前期工作遍，实际上，勤360度绩异效反馈只是亿一种评估反尤馈的方法，旷而根据领导敏能力模型编涂制的问卷才览是实施评估旨的内容，是命360度绩窝效反馈技术爹能否在企业阻中起到效果型的决定因素匹之一。许多脖企业往往忽口视建立长期仓的人员能力纠发展计划。震能力发展不化是一朝一夕躲，也不是一架劳永逸的事侮；需要不断炼地提高，不摩断地发展完木善。因此，悦在完成36骑0度绩效反戒馈之后，必控须与受评者耽一起探讨有谋关他的能力逮发展的长期浅计划。这将观关系到领导系能力发展最芳终效果的问猴题。绩效面谈毅1．绩效面旬谈遵循原则妙（1）S-族speci亚fic直接草具体原则去面谈交流要诱直接而具体猛，不能作泛艰泛地、抽象累地、一般性症地评价。对错于主管来说垦无论是赞扬廉还是批评，勺都应有具体兔、客观的结腰果或事实来元支持，使员树工明白哪些锅地方做得好皆，差距与缺加点在哪里。稍既有说服力样又让员工明旗白主管对自浩己的关注。闲如果员工对莲绩效评估有填不满或质疑袭的地方，向责主管进行申景辩或解释，们也需要有具寻体客观的事罚实作基础。傲这样只有信如息传递双方牙交流的是具呼体准确的事拜实，每一方俗所作出的选停择对另一方鸡才算是公平与的，评估与宏反馈才是有冈效的。不（2）M-掀motiv寿ate互动物原则滨面谈是一种够双向的沟通灶，为了获得址对方的真实比想法，主管托应当鼓励员肝工多说话，贼充分表达自延己的观点。运因为思维习瓶惯的定向性夏，主管似乎锁常常处于发短话、下指令毕的角色，员松工是在被动匹地接受；有萍时主管得到财的信息不一迅定就是真实寻情况，下属眼迫不及待的务表达，主管涉不应打断与胡压制；对员诱工好的建议紧应充分肯定希，也要承认摊自己有待改惊进的地方，协一同制定双档方发展、改式进的目标。能（3）A-稠actio攀n基于工作棵原则卫绩效反馈面乖谈中涉及的她是工作绩效泻，是工作的幅一些事实表佳现，员工是垂怎么做的，步采取了哪些弯行动与措施畏，效果如何躁，而不应讨吧论员工个人夏的性格。员弊工的优点与漂不足都是在逆工作完成中坟体现出来的暗。性格特点正