商业银行的组织结构

PAGEPAGE7商业银行的组织结构认知一、商业银行内部组织机构一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。（一）决策机构商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。（二）监督机构商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。（三）执行机构商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。商业银行的职能部门可以分为两个层次：1．业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。(1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及特殊类型的客户。(2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。(3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。(4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。训(嘱5)电子银击行业务部。邮主要负责自邻助金融服务宁、鬼话银行沾业务、景银行业务以份及网上银行执业务。谁毯(6)银行海柜台营业部胖。主要负责乱在银行柜台汁处理的现金形业务和非现脉金业务。据嚷2旺．业务支持午与保障部门不，主要负责魂各种业务品勇种舶开发和慈管理，，为竹业务、市场苏拓展部门和腥一线柜台提肤供支持手段仪。业务支持摸部门有整合贡成两类部门假的趋势：一舟类部门管理作网点的日常搞事务，常为桥一个综合的徒大部门；另奔一类部门投船入更多的精测力用于新业纷务、新产品黎的开发和管偷道工作，；夺专业化色彩瘦较浓。票(戒1)支行管宰理部(或支羞行服务部)绩。主要负责推统筹银行分佛布在各部门瑞对支行的常华规性管理和增服务，从而稠可以将银行赵其他业务管北理部门从常阳规性管理事孕务中解放出遵来从事更加撤富有创造性行的工作。条(腐2)放款部碌(或营业部耻、交收部)见。独立于信浴贷审批部门居和会计部门倾，负责放款输出账等操作么，一般清算果、核算和出灾纳管理职能熟也放在这个赛部门；眯(股3)工作研乐究部。主要择是对工作制竞度、业务流新程、操作规岗范进行研究享、评估和改误进。银行市途场研发部附活带有这方面貌的职能；但塞实际上这方苗面的工作量应相当大，由代一个专门部玉门进行工作断研究以配合债银行的系统能再造、业务亦流程重组已彩显非常必要齐。鸦(凶4)押汇中懂心。实际上框已发展成负踪责国际业务叫单证处理的恐操作部门。芳银行国际业叶务部门兼有妖押汇中心的法操作职能和隶业务拓展部握门的拓展职贷能，只能是外一种过渡时精期的选择。稀宣(踏5)风险管盛理部。国外脾银行的风险五管理部主要盟负责为银行课经营中可能沈遇到的各种呆风险设置风庭险控制指标盖、风险控制钓量化参数和井风险控制对辈策，与银行庆的风险管理峰部职能有较却大差异。银掀行风险管理棵部实际上履伸行的是国外照商业银行中鞭票据及抵押柜品管理部和史信贷复核部带的职能，信稿贷风险管理接的职能只尽瑞到了一部分衰。摸(6)鸣会计部。负淋责全行所有辅会计业务管旷理，但不负萍责核算、清多算和稽核等嫂事务，这些闲事务分别归税人放款部或翅稽审部门。端(筐7)计划财闯务部。负责妻全行总体业志务数据、财首务数据的分劳析、财务预贡算、内部费歉用管理、资证金管理和考刻核等工作。躬下属有管理鼓会计组，负倦责对业务从倦收益性、风华险性以及结满构情况等方须面进行分析绳。皇(按8)信贷管汪理部。对贷带款既作实质往性审查，也采作形式性审拿查。誓(丹9)人力资游源管理部。勇(占10)法律额事务部。除炉法律事务外岗，还负责部须分贷后保全昏工作。有些率银行法律事敢务职能是放鼠在其他部门万，如办公室况、公共关系仙部、放款部豪等。双(垄11)总务橡部。国外一拐般将总务、方后勤、保卫致等部门职能海集成到一起足。扛国外商业银移行分支体系积结构一般由斗2采—临3个层次构痕成，如德国锋银行分支体像系结构为：妖(1)管理烫中心或总部洁。该行在世结界各地设有绢四个管理中踏心，四个管炭理中心的权搜限一样，每雨天全系统的扶经营情况都悟要汇总，四红个管理中心轻24小时交崖替对全球分赔支机构进行棕管理。冬(2)弯总按行。在管理魂中心领导下逢，对分行的红业务进行舒管理。鸦(3)分行垦。其特点是崖机构越往下肺走，业务范瓣围、权限、仅客户越小。代当前，全球钓掀起一股扁后平化浪潮，倒分支机构管在理层次减少暂，管理幅度惹增大，结构掀相应演变为版管理中心或诚总部、分行免、网点；或竖进一步演变戏或总部、分督行(网点)班。择二、三种典贪型的银行组周织结构颜从全球的经竟验来看，银耍行业务的发脊展基本上是任沿着地域、凑产品和客户漏这三个维度怎进行的，与截此相对应，妹银行的组织鼠结构次也基本蛛以废这三者的关锻系来进行组滴织的。在过忙去的半个世工纪中，巨业柴的典型组织吐结构随着市眯场竞争环境肝的变化，经弱历了从以榆组糖织结构到以缘产品为中心绘的组织结构伪，再朝着以占客户为中心冻的发展。片1香．以地域为坑中心的组织咸结构，最典轮型的就是分树支行制，按箩银行机构设喇置和管理。渣银行的管理税是按照区域针进行的，在那每一个由最设高授权人负鄙责该地区的贴所有业务的冲开展。脑炼2．以产品荡为中心的组劣织结构，是壁按照银行的友业务和产品铃来设置部门阔机构，银行薯的业务开展辫是以产品线颜为主导的，德每一条产品傲线都有一个横最高的负责习人，其负责普该产品线内动所有的业务还在银行所涉袋足的区域内车的运营。国统际性银行由毅于其活动范稻围的广泛，受同时也存在颜按照地区或校国家设置的恳机构，但是渐在实际的经蹲营中，产品机线的负责人尼拥有业务决潜策权力，而石区域负责人陆只拥有协调精的权力，即废在产品和区矿域两维中，黄决策权力的善分配是以产块品线为主，校以区域为辅败。这种组织溜结构以贷花旗集团、违汇丰银行、被德意志银行岂等国际性银惠行的矩阵式拼管理为典型锅。挺3细．以客户为鲜中心的组织腊结构，哭‘站是按照不同夺客户群来设后置部门机构乓，银行的业考务开展是以亏按照客户设讯置的战略业钟务单位为主鞠导的，每一爬个客户战略急业务单位都赶是相对独立唇的运作主体剑，可以存在怒产品和地区喝的子战略业瘦务单位。这洲种组织结构馋刚刚产生，袭尚未完全成泰熟，也尚未发被广泛采用雀，典型的例筐子是摧荷兰银行2爸002帐年开始实施朋的战略业务从单位模式。养坛从悟国际性银行响的实践来看毕，表面上荷淹兰银行与其祝他国际性银顷行都是采取园战略业务单股位的模式，沈但是，以花帖旗银行和荷惭兰银行的对委比就可以看故出，顿花旗银行扯的战略业务败单位模式中镇产品主导塞的特征非常弃明显。虽然燥一级战略业吹务单位是以扶客户为标幼准进行划分田的，但是夹二级战略业扛务单位冤拥有很大的蒙业务权力，属并且还有地两区的横向层屿面，具有很幻明显的矩阵段结构特征。岸荷兰银行则廊是以客户群片形成最高层誓次的战略业间务单位，然怎后在其下根汉据客户群的数特点形成产跪品和地域的箱子战略业务哄单位，由此蚕在集团内部料形成三维-密伯客户、产品吧和地域的战况略业务单位柔结构。并且恰二级产品战帆略业务单位漏的业务权力捆相对较小，备不存在横向阁的地区层面六，是比较完太全意义上的牛战略业务单荒位。至未来皂的业务呜中，并且母游体银行也能表够通过并购也加强其相关进的战略业务摇单位在被并耐购银行所在部的地域的竞度争地位。衰从谱银行内部管享理的复杂程捐度来看，战拍略业务单位笋结构远比分栋支行制要复播杂在银行外惑部市场环境奉变化加快，地客户需求越叠来越综合化邪的条件下，蛮银行必须及说时进行内部势的调整以适根应外部的变禽化，必须进群行更多的内途部协调，而惨且有更多的果业务环节(咳原来由客户胜自己处理的恋业务环节)础留给银行来兔处理，这必驻然导致内部顶管理的复杂昏化，对内部叹管理的要求拴提高。神三、商业银升行组织体系除的发展趋势下1禽．组织形态馒正在从企业症家型组织向蚀协作型组织尽过渡邪协拼作型组织(显即矩阵式组顺织)同时强序调职能作用僻和利润中心鲁作用，也就彩是说，其组户织结构为矩走阵结构，收受人划分、转涝移定价、成默本摊销等都痕比较复杂。鼠效绩考核和慈奖励要兼顾辨各业务部门名的效绩和对构其他业务部没门的贡献，斜主客观方法惜并用。协作婚型组织是两痒个概念上完月全相对的组题织类型特点位的融合。一撇个是支持型录组织：自上芬而下的管理盗、合作气氛少，综合职能辨；另一个是到企业家型组蹄织：自上而秩下的管理、喇竞争气氛，冻独立利润中梅心。从国外泳银行的运作葡实践看，支公持型组织和你企业家型组禾织(尤其是夸采用事业部下制的企业家借型组织)已培难以完全适厉应当前银行爱业经营管理固的需要。协根作型组织正奸是将二者进偶行优化组合宫，使部门间召的利益达到以均衡，使管肝理效能达到揉最大。协作赞型组织兼收侧并蓄，集支恩持型组织和搂企业家型组担织之大成，际能为未来银庭行竞争提供润强有力的组套织形式和手询段，因此成靠为现代化商美业银行组织枕发展的方向骑。花旗银行浑在内部推行千矩阵式管理役，正向协作想型组织转化街。泼协傍作型组织的满固有缺陷在售于：(都1)部门之好间争权夺利颈；(2腾)双重管理林、双重汇报卷易导致官僚穿作风，会议简成堆，效率糕低下；(3梳)双重管理奉易导致各方纷推卸责任、彩管理失控。菌因而协作型登组织的实施拘要以人员整旬体素质的提垦高、严明制洒度的约束和特管理信息系驴统的网络化伸为条件。正费是由于上述陶弊端，许多即银行20世叨纪80年代检初放弃了协肌作型组织，亲但90年代涛以后协作型拨组织又重新侄兴起，关键步是由于今天领的协作型组漠织强调平稳诊和狭窄的小姿组组织，工厉作集中于削看减跨功能的拘水乎管理而急以业务过程抬管理为中心卷。国内商业瞎银行暂不具容备整体实施居协作型组织价的条件，但驰可以在科技西开发部门和瑞客户部门中向推行协作型盖组织的团队农作业。察国悲内商业银行滩整体上目前子正在从支持师型组织向企炉业家型组织辫过渡，但要圾注意克服企轧业家型组织勉的弊端，如靠部门间的协苦作和沟通不饺易。以2膊．组织职能三形式正在由麦地区型结构挪和业务型结阳构向客户型源结构转变落即蛋以客户而不潮是业务或地您区来设立次知级组织结构惯。花旗银行绝在这方面的覆探索较为成饱功。花旗的牺组织形式以离前是地区型雹结构，之后慨改成业务型宏(即产品型抱)结构，并汤逐渐将地区涛型结构和业妄务型结构相像结合，之后翻又引入组织悟设计新概念列，把客户的银需求作为组崇织改革的一破个重要原则掏，实施叔“摘以客户为重油点的管理惨”证计划，根据颂客户和产品浆重组了其全谅球管理部门狸。尝目招前，花旗总膛部设有机构架银行业务部君、个人银行等业务部、投明资银行业务瞎部三大业务清部门(按客睛户类别)和拣金融与信息紧服务部、法肯律与外事事宝务部两大服典务部门以及堆若干委员会穗。在这些部替门之下，一粪般再根据地画区或业务性盗质进行划分兽。如花旗银到行香港分行五主要设置了绕8个部，即纤经济研究部盯、风险管理黑部、营业部帅(包括对企许业、金融机弦构、跨国公栋司以及中小为企业的金融轧服务)、业笛务运作部、拘监督服务部贡、财务部、英产品经理部梢、技术支持属部。导当金然各银行在黑具体部门设特置上有所区蚕别。如汇丰板总部并未按染客户类别设踢置对应部门顷，这种对应辛关系主要体汤现在分行一茫级。汇丰总拆部主要设置师了六大部门泡，即国际部露、监督服务触部、市场部县(主要从事棒外汇买卖以养及期权、货肌币互换等衍岸生金融工具驻交易)、金扰融部、税务物部、人力资践源组织结构歌“腐变扁将”皇即组织扁平篮化、决策层沾次减少、管覆理幅度增大读，相应每个博层次所直接刚控制的下级恼层次人员增押多。具体而挥言有三个方半面骨的含义：(肠1)减少中天间管理层次办。如汇丰银下行就是由总群部直接对全姓球的200拼家分行进行执管理。(2某)以项目为险核心代替以轨部门为核心标，形成超越鸽传统部门之尾上的一种团膝队作业。随浊着技术支持厕手段的到位膀，扁平结构尸日益成为各项大银行偏爱夫的一种结构花。如花旗在季对全球跨国事企业客户的许服务上就组典织了许多营惕销小组(团栗队)。(3浇)减少副职挪或直接由副垫职管理下一斧级机构，以辰尽量减少管员理层次。级组拍织结构箱“鸟变瘦宵”拿即组织的中悲层架构趋于浓简洁精干高脏效，这主要炸是由于现代宅信息处理技遮术的发达使乌得大量承担价信息处理和氏中转的中层减人员成为多衰余。爱3兽．委员会决恨策职能集中限化耕内科部委员会过哲多，暴露出乳其固有的缺敬陷，如委员盲有权无责，撤各个委员会辈间相互扯皮侄，达成妥协煌方案而非最耍佳方案，议羡事拖拉。在访此情况下委穷员会决策职匪能有集中化疼趋势，即银佛行的一切重闯大决策职能岩均集中到一弓个委员会，捆其他委员会塘只起咨询作控用。，以花浴旗银行为例庙i总部的管蔑理决策权集萄中在三个层租次的决策委抛员会(实际扑上核心成员窜是相同的)号：最高层是减四人小组，紫由董事长、济总裁及两个行副董事长组凤成；接下来油是20人小蛋组，包括4杠人小组及其获他16名高废级管理人员绒；最后是5朱5人小组，检包括20人均小组和其他恰35名高级卖管理人员。托4栗．部门集成爷化穷国农外商业银行目一般对部门丸进行集成化灰设计，将职灾责相关联的诸诸多部门集姐成为二个大萍部门，一般翠总行只设5债-8个部门粱，，部门内党再设若干分助部门。如新紧加坡华联银怖行本土所有劣分支机构集哲成为由一个零部门(国内班业务部)管猾理，海外所堂有分支机构殃集成为由一化个部门(如腊国际业务部息)管理。为涛了减少管理弓层次，一般闻由主管行长哄直接兼任部核门主管。捎国拖外银行在部粮门集成时，价注意突出不坚同业务营销纤部门的设置烂。在总行层爸面，一般都摩按客户对象剥分别设置了细公司银行、屈投资(商人小)银行、个载人银行等营站销部门，这险些营销部门对无论从部门悲数量还是从桌人员配备方连面都多于后降勤支持部门炒。部5须．一级管理培、多级经营绸国弃外银行在经歪营管理上一夫般实行一级狡管理、多级讽经营，即重煎大问题的决历策权都集中晌到总部，并从根据下级机诉构的业务经齿营能力、责衡任承担能力脆对其下级机邪构进行业务录经营授权。泻在同一银行卵内，即使同稼为一级分行程或二级分行钞，其业务经易营权也可以叔不同。具体令到银行业务落上就是：曾(薄1)存款业识务以基层网遭点为主。揪豪‘微(芽2)贷款业溪务权限大小助与机构层次语、级别成正伶比。层次越乓高，贷款权研限越大，基迅层网点只有由权审批一些判限额内的消羽费类贷款。开当然，对于夕同一级机构瞒的贷款权限廊可以有所区粗别。殖(穿3)中间业偷务，条件成骗熟一个推出赖一个。顾(甘4)外汇业留务，集中在蛋总部和有条西件分支机构驴进行。斤6什．业务中心姻化百业服务中心化，针即减少向所释有客户提供录所有类型服槽务的分支行没的数量，同别时增加需要挤提供专业化方服务的服务锣中心，即将悬银行某一业楚务由小而全气、分布广泛榨的分支网络续转向一个单尚据处理中心猫集中办理。辆通过中心化撕实现四个集规中：即专业谢人员集中、饭技术设备集或中、业务操元作集中和业廉务管理集中盲，为业务的唇专业化创造型良好的条件邀。视业舌务中心化和总工厂化的优黄势在于：洪(燥1)经营成伏本低。在中缎心化模式下凑，仅在单据车处理中心集笼中配备专业耀人员及设备葛，其他各分真行只需投入失少量人员负虑责接受客户炊申请等简单口操作。这样配，不仅大大既减少了资金买、人力、物口力资源的投谦入，降低了霉经营成本，禽而且实现了衣规模效益。误(房2)服务质拿量高。在业患务中心集中舅了一批精通叨业务、经验她丰富的人员盼来处理业务按，为客户提张供高质量的汗服务。漂(负3)风险控纹制严。土(派4)处理速底度快。由于酒中心内部对脊业务处理进烦行了科学的姐分工，不同爆岗位之间流球水线式的作蝶业方式，每汁个员工在其陵岗位上的操私作都十分熟介练。与由一寒个员工完成槐业务的全部萝操作流程相缎比，这样的垮分工作业方砌式最大限度英地缩短了业侵务处理时间搬，保证了业寻务处理的效僵率。衣从散处理功能看识，业务中心堂化有两种模厚式：陡(旋1)就业务调处理的某些钱环节建立专扯业化的操作善处理中心，伟来处理全球逢大片地区的桥单证业务，造业务受理仍板在各地。以白花旗银行贸类易融资业务装为例，花旗妻在全球建立跪了三个单据游处理中心，寇分别处理来丑自美洲、欧唉洲和亚洲的肝贸易融资业觉务。筐(片2)在同一尾地区建立许勇多同类业务溜处理中心提企供英“叮一站式希”需服务。如汇阴丰银行的押挎汇业务，由载于汇丰银行拆在香港押汇狮市场上占据左了30％左劣右的份额，绪它除了在香雷港总部拥有俗一个押汇中拍心外，该行喊在香港还有纷7个押汇分迟中心，都能美独立接单处矮理业务。勒四、我国大卸型国有商业恋银行分支机疏构设置的现滨状再我割国大型国有昼商业银行的寨组织结构均内为总分行制铅，目前夺工商银行、技农业银行、罚中国银行、送建设银行均芳是根据行政蚁区划实行五挠级管理，即咏总行、省分羊行、市分行范、支行、营去业网点，最德后两级分支荣机构为直接狂面对客户的求经营机构，海其他的均为视管理机构。鞠截止肝在境内，工于商银行有糊1激．命6法万多家分支根机构，丧39良万名员工；胶建设银行约笼有1．书3低万饥多皂家分支机构撤，31万名堪员工；蝶中国银行有隔1．2万家娇分支机构，气22万名员政工。这还是随经过这几年旦大刀阔斧地肢大量撤并机糟构和大幅裁赵员后的数字训。贯营其业网点众多艘，曾经典是中国银行粥业引以为自伞豪，并认为愿可以与外资允金融机构对民抗的一项重筒要资本。但宅发展到今天具，大家突然嗓发现并非如膊此，电子化比的沟通和支尿付手段使物重理网点的优种势荡然无存盘，只能成为访解决就业、达维护社会稳火定的一座水肌泥建筑物。屠对于优质的辽客户，虽然炎距离较远，铁但只需要一水两个高级客亲户经理对其非提供专业化导的上门服务寸。勇数倘量庞大的分窗支机构是各紫家银行的基宿石，位于经柔营的最前沿型，总行的经对营业绩是由树每个分支机还构的业绩汇舍集而成的，策每一个分支联机构经营管黎理的好坏，俯将从根本上缠影响一家银鹿行的最终经边营，但在整竞个银行公司钥治理的讨论牢中，几乎所周有人都热衷多于讨论土层鸡建筑的架构掀，却极少有员人涉及分支敬机构的制度鸽安排，就如比一座高楼，挺地上的部分汇再如何完美北、壮观，如杠果地基不牢闻的话，也会恭很快倒塌。房案例1选华夏银行概剥况钢1雁992年，际华夏银行在盟北京成立。鸡1995年恳华夏银行率蒙先实行了股宗份制改造，缝成为一家全蛾国性股份制盘商业银行，却2003年耀9月，华夏倍银行公开发焰行股票，并架在上海证券牵交易所挂牌腿上市交易(段股票代码6坑00015沃)，成为全蔑国第五家上懒市银行。2赖005年1梅1月华夏银诚行引进战略液投资者，与倒德意志银行筛签署了股份详转让协议、严全面长期战呆略合作协议买、全面技术捷支持和协助翁协议、信用展卡业务合作精协议，为提食高经营管理叙能力和国际穴化水平带来务了新的契机约。15年来三华夏银行完摊成了三次历狐史性跨越。渣截械至劝2023激年修6脾月大3阵日，华夏银待行已在北京嗽、南京、杭梯州、上海、解济南、昆明惊、深圳、沈反阳、广州、抬武汉、重庆蹈、成都、西碑安、乌鲁木洪齐、太原、姑大连、青岛寻、温州、石骆家庄、天津艇、呼和浩特永、福州、宁轧波、绍兴、随南宁、常州废、苏州、无狠锡、烟台、肯聊城、玉溪亲等31个城衡市设立了分掠支行，营业山机构达到慨413径家，员工仆1万秩多名，缺“蜂立足经济发歌达城市，辐兄射全国盟”类的机构体系偏已经形成。龙此外，华夏锹银行还与境滴外446家铸银行建立了建代理业务关绞系，建成了胖覆盖全球主具要贸易区的谜结算网络。螺一依、华夏银行节经营理念品鞋·蜻．超自亿2001年默以来，华夏盯银行就提出牌了高质量发挪展的办行思州想，坚持质柏量、效益、催速度、结构嫁协调发展，菌不断扩大经泡营规模、不丸断提高盈利附能力，保持愤了持续稳定暮、健康发展吧的良好态势板。2004索年华夏银行丢被评为中国葬上市公司金旱融地产行业态10家最具则竞争力企业上之一；20损05年荣获铸“确中国最具有亲影响力财富无企业仔”督称号；在2链007年7厚月出版的英更国《银行家灶》杂志世界蒙1000杀家大银行评射选中排名第帝336位，稳在中国企业累500强中春排名第37垃5位。华夏誓银行的垦“渡中小企业成河长产品服务食方案坟”感被中国中小宰企业协会、粱中国银行业努协会、金融众时报社授予才“良最佳中小企滋业融资方案注”项，外汇清算劈系列产品在民北京金融展全和广州博览拘会上荣获村“唤优秀金融产蝶品奖隙”崭，清算中心奔再获夺“矛花旗集团美露元清算直通拜率卓越奖咸”播，客户服务呆中心955疲77被人民穗H报等媒体宝评为中国金门融业呼叫中斯心滤“职客户满意十妻佳品牌抱”哑和绸“纵十大影响力趟品牌脆”耀。截至灶2007年臭12月31丸日肿，银行总资涨产达59堵23，38德亿元，20滥07年实现德利润总额3缎8．21亿充元，比上年沾同期增长5缠8．46％扰。疑先感进的经营管惧理理念。华常夏银行秉承式“贡始终坚持质沿量、效益、款‘娇速度、结构浩协调发展可”哄的经营理念板，稳步实施色国际化改造斑战略，在信弹贷、资金、昌营销、稽核恩、风险管理玉和人力资源匠等方面加大关了改革力度齐，坚持科技底创新与产品茧创新一体化膀的方针，加挖强信息系统撕管理、信息榜技术运用以汪及新产品开竭发管理，加煮强全行创新裹工作的统筹迅规划管理。凝不断加大科绩技投入，综穿合业务系统佣、自助晕银行和网上悠银行的开发爽推广，成为裕银行电子化盐的；重要支互撑，形成了皇较强的竞争啦优势。虚严垦密的风险管傅理体系。华浆夏银行坚持揉依法合规经吓营，构建全挎方位、全过劫程的风险管裤理体系，加守强风险管理浑制度建设，赵培育严格、秃规范、审慎吵、稳健的风洁险管理理念辅和良好的风芽险管理文化择。按照全面猜风险管理原胞则要求，设姿立风险管理彼委员会和风丝险管理部，蓄对信用风险偏、市场风险竞、操作风险桃等进行持续董的监控和管律理。建立了旷信贷专职