现场改善完整培训资料

改善概論現場改善第一章主講人羅良斌第一页，共三十六页。日本競爭力成功之鑰今井正明著許文治譯

品管部製

現場改善第二页，共三十六页。

一﹒自我超越﹝PersonalMastery﹞

二﹒心智模式﹝MentalModels﹞

三﹒共享願景﹝SharedVision﹞

四﹒團隊學習﹝TeamLearning﹞

五﹒系統思考﹝SystemsThinking﹞

六﹒全員現場改善﹝GembaKaizen﹞

(彼得聖吉)

學習型組織的五項核心修練第三页，共三十六页。

1.先顧大局，例外狀況例外處理。

2.不要先下結論，要嘗試做做看。

3.用頭腦改善，不是用金錢改善。

4.不在會議室討論，直接到現場改善。

5.不要解釋理由，去想出改善方法。

6.問五次為什麼，找出問題真相。

7.不要等到百分之百把握才做。

8.要精益求精，永無止境的改善。

9.不是要等待沒問題後才能改善。

10.發揮團隊精神，不要單打獨鬥。改善十大格言第四页，共三十六页。

一﹒創新：應用最新、最好的科技及設備但須投資大筆的金錢。

二﹒改善：利用常識性的觀念與方法不須花費多少金錢。

解決問題的兩種方法第五页，共三十六页。

一﹒環境維持﹝Housekeeping﹞：落實5S活動

※5S：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、

清潔(Seiketsu)、教養(Shitsuke)

二﹒消除「無駄」﹝Muda﹞=「浪費」

※任何不會產生附加價值的活動就是無駄

三﹒標準化﹝Standardization﹞

※標準：做事的最佳方法現場改善三項基礎原則第六页，共三十六页。

一﹒重視現場：任何問題都要到現場去了解，當場用最簡單、最不花錢的方式來尋求「改善」，而非以投入資金，從外界購買最新的科技設備來提升工廠的水準。

二﹒最簡單的「改善」方式：日本式的TQM、TPM、JIT、

5S、QCC及提案建議...等。

三﹒高階層的承諾﹝Commitment﹞

所謂承諾不是指應允某一件事，而是說從事這些改善活動必需要長久、持續地做下去，這不是一年、二年之事，而是一輩子的事。現場改善~今井正明三大理念第七页，共三十六页。

一﹒信心：相信這些改善活動會帶給你好處。

二﹒決心：下定決心趕快去做，不要猶豫不決。

三﹒耐心：要永遠持續做下去，成果自然呈現。

四﹒關心：對員工表示出你的關懷及重視之意。

五﹒愛心：多用鼓勵的方式來鼓舞員工士氣。日本式改善活動~「五心」第八页，共三十六页。

一﹒改善與管理

二﹒過程與結果

三﹒遵循PDCA循環/SDCA循環

四﹒品質第一

五﹒用數據說話

六﹒下一製程就是顧客

主要的改善觀念第九页，共三十六页。

一﹒維持：˙按計劃、按標準行事˙確實執行新標準˙使正常狀態能持續出現

二﹒改善：˙將異常迅速改善至正常(消極)

˙不斷提昇現有水準管理的主要兩項功能第十页，共三十六页。高層管理中階管理督導人員作業人員高層管理中階管理督導人員作業人員改進維持創新改善維持日本觀的工作機能改進分為創新和改善維持與改善第十一页，共三十六页。AP改進處置計劃執行查核CDPDCA循環計劃-執行-查核-處置AS維持處置標準化執行查核CDSDCA循環標準化-執行-查核-處置PDCA循環與SDCA循環UMAX第十二页，共三十六页。

一﹒全面品質管理(TQM)

二﹒及時生產方式(JIT)

三﹒全員生產保全(TPM)

四﹒方針展開

五﹒提案建議制度

六﹒小集團活動(QCC)

主要的改善活動第十三页，共三十六页。

現場改善現場改善第二章主講人侯建平第十四页，共三十六页。

廣義:開發,生產,銷售之場所狹義:製造產品或服務的地方現場之定義第十五页，共三十六页。現場現場管理階層的控制管理階層的支援現場:藉由提供產品或服務來滿足顧客管理:藉著策略的設定和方針展開,以達成在現場的目標現場與管理之關係第十六页，共三十六页。現場管理人員必須承擔達成QCD的責任現場應給予充分的自由空間以便改善管理階層應該對現場提出欲達成的改善目標,但應對其結果負責現場的需求,較容易被在現場工作的同仁所認同在線上,有些人總會去思考各式各樣的問題及其解答抗拒改變的阻力最小化持續不斷地調整變成可行可以獲致具實質性的解答著重在以常識及低成本的解決方式員工開始樂於改善而且容易受到鼓舞可以增強改善得認知和工作效率的能力作業人員在工作時可以思索改善為了從事改善,不需經常向上級管理階層取得核准現場中心主義成功的條件第十七页，共三十六页。

團隊合作士氣強化自律目視管理品管圈提案建議標準化5S(良好的廠房環境維持)銷除無駄成本管理情報設備工人的作業產品及材料利潤管理

品質及安全管理

物流管理現場管理之屋第十八页，共三十六页。1.當問題(異常)發生時,要先去現場2.檢查現物(有關的物件)3.當場採取暫行處置措施4.發掘真因並將之排除5.標準化以防止再發生現場管理的金科玉律第十九页，共三十六页。

如何管理現場的品質﹑成本和交期現場改善第三章主講人彭文彬第二十页，共三十六页。

廣義而言是指產品與服務的工作和過程的品質前者為[結果面]的品質,後者為[過程面]的品質品質涉及到公司內每一個過程內之活動涵蓋了產品或服務之開發﹑設計﹑生產﹑銷售和服務品質~不僅是指[結果面的品質]而已第二十一页，共三十六页。

一.作業方式:在現場生產之前之有關活動是從管理階層的方針開始展開依序確認改善上游之需求必須建立企劃品質的標準第一次就把企劃做正確了解顧客之需求將了解轉換為工程及設計上之需求做好事前的準備源流管理第二十二页，共三十六页。

一.首先要檢討現有程序:我們有標準嗎?現場的環境維持(5S)做的怎樣?現場裡有多少無駄存在?二.然後開始採取行動:推行現場的五項金科玉律訓練員工,承諾不將不良品送至下一製程鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題蒐集資料,以獲取對問題性質有更多的了解並解決製作簡單的治工具使工作更容易做,結果更可靠

現場的品質管理第二十三页，共三十六页。

成本管理:是指管理開發,生產及銷售良好品質之過程時,又能致力於降低成本或維持在目標成本之水準上降低成本必須實施下列活動:1.改進品質2.改進生產力3.降低庫存4.縮短生產線5.減少機器停機時間6.減少空間7.降低生產交期這些消除無駄的努力,將可降低營運的總成本現場的成本降低第二十四页，共三十六页。

交期:是從公司支付購進材料及耗材開始,到公司收到售出貨物的貨款時間為止較短的交期其意表較佳的資金週轉率,更有彈性的符合顧客的需求,以及花較低的營運成本是衡量管理能的真實力隱藏在交期領域的無駄,是改善的黃金時機降低生產交期第二十五页，共三十六页。

標準現場改善第四章主講人張樂聖第二十六页，共三十六页。※企業的日常事務，應依據某種已達成共識的程序來運作，把這些程序清楚地寫下來，就成為標準。維持和改進標準。作業標準。標準的主要特徵。豐田工機公司。改善事例(KaizenStory)。改善/ISO9000/QS9000。標準第二十七页，共三十六页。

用改進的術語來說，管理人員應當推行標準化─執行─查核─處置(SDCA)的循環工作程序。

在這兩個循環的最後一個階段，「處置」係指工作的標準化和穩定化，標準化因而與每個人的工作密不可分。

我們應當依據品質、成本、交期、安全的緊急度和影響度，以及顧客抱怨的嚴重度，來檢視這些標準建立的優先順

序。

依照「改善」的精神，最佳的方式是要充分運用現有的資源，來配合這樣的需求。

現行的標準必須透過改善活動來提升水準。

維持和改進標準第二十八页，共三十六页。

有兩種不同型態的「標準」，一為「管理標準」另一為「作業標準」。

「管理標準」包含管理規章、人事規則以及政策、工作說明書、會計費用準備規則等，是涉及管理內部的員工。

「作業標準」為員工實踐達成QCD所應執行的工作方式，並滿足顧客之外部需求。

日本公司對所建立的標準，是熱衷採納與信奉，而歐美公司則將標準視為某種程度的輕蔑之事。

「標準」一詞，意為應用製程使作業人員更安全，更容易地工作，以及公司為確保顧客品質及生產力的最有效工作方式。作業標準第二十九页，共三十六页。

代表最好、最容易與最安全的工作方法。

提供了一個保持技巧和專業技術的最佳方法。

提供了一個衡量績效的方法。

表現出因果之間的關係。

提供維持及改善的基礎。

做為目標及訓練目的。

做為訓練的基礎。

建立成為稽查或診斷的基礎。

防止錯誤再發生及變異最小化的方法。標準的主要特徵第三十页，共三十六页。

豐田工機公司的董事島吉男說：「在一九八0年代，公司導入TQM以追求戴明獎為目的時，其為品質保證而建立的制度和標準，終於使公司在一九八五年獲頒戴明獎。早期所建立的各式標準，反映出它不僅是品質保證的重要步驟，而且也反映出管理當局的願望、思想與他們對理想程序的願景。

為了保持運作，必須定期檢討及提升，因此整個公司品質改進的歷程，意謂著永無止境地檢討現行的標準。

標準化困難的地方，是標準並不是不可改變的。如果將標準寫的僵硬如石，那麼將會失敗。

一旦有了標準而且被遵行著，假使你發現有了偏差，知道哪兒出了問題，你便接著檢討標準以及將偏離標準的偏差糾正回來，或者修改標準。豐田工機公司第三十一页，共三十六页。

主題選定。

現況掌握及目標設定。

分析蒐集到的資料，以確定真正的原因。

依據資料分析，立定改善對策。

實施改善對策。

對改善對策做效果確認。

建立或修正標準，防止再發。

檢視上述步驟以及進行下一步驟。

改善事例(KaizenStory)的標準步