科龙公司营销组织变革及咨询诊断

和君同行共铸伟业科龙营销组织模式变革

——家电行业多产品协同运作组织模式变革情景案例科龙公司营销组织变革及咨询诊断第1页目录一、科龙营销组织变革历史介绍二、科龙组织变革困难和挑战三、和君咨询对顾雏军时代科龙组织变革咨询诊疗四、科龙组织变革项目点评五、现场互动..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第2页1、科龙历史介绍

广东科龙电器股份有限企业总部位于广东顺德，始创于1984年，是中国最早生产电冰箱企业之一，国内唯一拥有“容声、科龙”两个驰名商标家电企业。科龙介绍..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第3页1、科龙历史介绍1）国内当前规模最大制冷家电企业集团之一9万元试制费起家，手锤“锤”出国内第一台双门冰箱（１９８４.１０，珠江冰箱厂）；“发展才是硬道理”（１９９２.１.２９，小平同志南巡，有感科龙发展）；“亚洲第一、世界第二”“制冷帝国”冰箱：年产量800万台（年）；冰箱十一次夺冠！（1991~1999，，）;空调：年产400万台（年），、、年空调连续三年以11.02%以上市场销售拥有率位居行业三甲;２００２年科龙年销售收入是４８．８亿元，２００３年到达６１．７亿元，年实现销售额84亿元。

2）“铁打营盘流水老板”22年历程，5任老板创业期潘宁（1984~1998）——继任者王国端（1998年底~.6）——徐铁峰（.6~.11）——顾雏军（.11~.7）——海信（.9）..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第4页2、科龙营销组织变革三阶段介绍战略决定组织，组织决定人事：伴随1998年底王国端主政，科龙组织变革拉开序幕。变革走向：潘宁：远走天涯；——王国端：出师未捷；——徐铁峰：中途折戟；——顾雏军：背水一战；——海信：破局而出？屈云波时期导入整合营销顾雏军时代集权式变革海信时代暴风骤雨式变革..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第5页2、科龙营销组织变革三阶段介绍组织变革第一阶段：屈云波时期营销组织变革（２０００.３，包含部分王国端时代和徐铁锋时代)背景：年以后，中国加入WTO：国际跨国企业大举进入:对中国企业营销带来强烈催化作用;营销理论影响：年，“整合营销之父”唐.E.舒尔兹第一次造访中国，整合营销传输成为中国最炙手可热营销理论。现实：家电趋向饱和及均衡状态，亟需将营销“招数”转化成经过整合营销传输战略所追求整合创造价值；科龙“大企业病”；２０００年３月，原四名副总裁出局同时，屈云波空降科龙；..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第6页2、科龙营销组织变革三阶段介绍屈云波时期营销组织变革内容：目标是把一个生产导向家电巨头，改造成营销导向当代企业。

1）组织架构整合（附：科龙营销系统组织结构图）科龙营销系统（总部）空调市场营销本部(40人)整合传输部(35人)市场研究部(19人)物流管理部(28人)国际营销部冰箱市场营销本部(40人)新营销部(人)人事行政部(14人)财务管理部(29人)用户服务部(60人)..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第7页2、科龙营销组织变革三阶段介绍2）改革思绪：关键思想是表达销售向营销升级加强两个本部营销职能，本部不再划分市场部与销售部，部下属4个科室均要求以营销为中心开展工作，表达数据分析与科学决议管理思想；加强横向职能部门对营销本部支持与配合；营销重心下移，责权下移，激活基层，逐步建立分企业营销平台；重视管理规则建设。规范管理流程，经过管理流程化、制度化处理横向沟通难问题；减员增效。组织设计与人员定编遵照工作量饱满，尽可能一人多岗标准，缩减冗员，提升效率；在传统营销向专业化升级同时，开始对新兴营销方式探索与尝试。如成立直效行销科针对最终用户开展直效行销；专设集团购置小组负责对集团客户业务，加强与大型连锁超市合作等。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第8页2、科龙营销组织变革三阶段介绍3）成立专门整合营销部改革思绪：年，科龙全国第一家引进并实施了整合营销战略，成立专门“整合传输部”，落实全员营销观念。重新规划科龙、容声、华宝和服务及企业品牌战略；重新设计了科龙、容声、“全程无忧服务”商标等VI系统；聘请了电通、奥美帮助科龙、容声和服务品牌整合传输工作。整合传输部职责：负责对各个品牌品牌管理、广告、公关、零售推广等，有力促进各个品牌鲜明品牌个性和企业形象统一性结合。加强财务、物流对营销运作支持、服务与监督功效；加强整合传输部对营销本部支持与配合功效，即扩大整合传输部下属两个产品传输科职能与责任范围以求更加好地对口配合两个营销本部。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第9页2、科龙营销组织变革三阶段介绍整合传输部在整个营销架构中价值被刻意凸现。拥有２００人，从总部到区域市场采取矩阵式管理，试图表达“整合”优势————将广告、促销、公关、新闻、ＣＩ、包装乃至产品开发进行一元化重组。整合传输部(35人)公共关系科综合管理科冰箱传输科空调传输科品牌管理科..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第10页2、科龙营销组织变革三阶段介绍4）科龙整合传输营销结果：在年上六个月，科龙大批发户生意量比同期降低了30%，大零售商生意却剧增72%。科龙直控零售网点从2800多家增加到4100家。伴随年、年科龙巨额亏损，很多人认为，伴随年初屈云波从科龙退出，整合营销传输在中国实践已经以失败告终。屈云波以数字说明在科龙努力：刚上任时科龙对外拖欠广告费2个多亿，离任时只剩几千万；科龙最高应收帐款曾达12个亿，上任时是7个多亿，现在账面上还有2个亿应收账款，实际应收账款仅有6000万左右。“坏账率几乎为零”。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第11页2、科龙营销组织变革三阶段介绍5）点评：重视从营销角度来设计企业经营战略；重视立体品牌塑造；重视上下游供给链管理，利用整合传输理论设计市场营销战术。表达在详细市场营销行为上，就是以用户为导向，以市场为中心来整合企业各类资源，重视商业道德和社会责任感。营销理念与方法论差距：把整合营销传输从传输策略整合放大到战略整合营销过高位置；科龙全部改革指向只停留在表面，没有推进企业关键竞争力提升。投入过大、成本虚高，２０００年，科龙电器主营业务亏损８．３亿元；２００１年，亏损更达１５．６亿元。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第12页组织变革第二阶段：顾雏军时代营销组织变革：1）背景：科龙年已经亏损，年又公布了预亏警报，年若再不赢利，将面临退市危险；徐铁峰时代科龙，多元化运作，一面伸向智能家居、智能交通，另一面伸向小家电；“上市型”产权改革被证实不能从根本上处理国有企业、集体企业体制问题。科龙两次从证券市场融进资金达２０亿元。可两年后，科龙亏损金额也累计超出２０亿元。政企关系不规范和“全部权缺位”问题。以前屡次产权改革，基本上是以非公有资原来稀释公有资本，而不是公有资本退出。-13-2、科龙营销组织变革三阶段介绍..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第13页2、科龙营销组织变革三阶段介绍2）过程：２００１年１０月３１日，顺德市格林柯尔企业发展有限企业受让广东科龙（容声）集团有限企业所持有广东科龙电器股份有限企业２０４７７．５７５５万股（占科龙总股本２０．６％）法人股，成为科龙第一大股东。２００２年４月，政府将其所持有剩下８％股份再次转让出去，彻底退出了科龙，使科龙真正成为一家完全民营性质上市企业。其以每股不到2.74元价格取得了净资产价格每股4.17元科龙控股权。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第14页2、科龙营销组织变革三阶段介绍3）组织变革关键点：——带有深刻顾氏烙印。顾雏军性格：不服输、不低头，倔强、桀骜顾雏军语录：“你们要记住，你们用每一块钱里就有我两毛钱。”组织整风运动：前提：对种种灰色、裙带利益关系深恶痛绝；还不完全了解科龙内部利益“山头”情况；矫枉过正做法。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第15页2、科龙营销组织变革三阶段介绍3）组织变革关键点（续）：对营销系统实施相对集权阶段管理：收缴下属企业财政权和人事权，将营销企业财务部和人事行政部撤消，统一由集团指挥。（附：科龙集团国内营销总企业组织架构图.doc）到年9月，科龙内部设置由11个部门缩为7个，科室从34个变为22个；财务方面实施集权式管理，收回小家电企业、营销系统等产生现金流较大部门财务管理职能，财务系统由80人精简到60人。重视科龙人力资源结构：鲶鱼效应：大批招收99级大学本科生，充实到各营销分企业；往营销队伍里“掺沙子”：创办“董事长MBA营销培训班”，刺激并提升科龙营销人执行力。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第16页2、科龙营销组织变革三阶段介绍组织变革示例：整合传输部（改革后）撤消整合传输部冰箱传输科和空调传输科，分别拆分到对应冰箱营销本部和空调营销本部。整合传输部23人部长1人、助理1人综合管理科4人公共关系科11人媒介整合主办1人品牌策划主办3人品牌管理主办1人新闻策划2人执行编辑1人网站管理主办1人费用管理主办1人物料采购主办1人费用管理主办1人综合管理主办1人高级策划组5人品牌管理科6人..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第17页2、科龙营销组织变革三阶段介绍分企业管理模式：

分企业组织架构属于矩阵管理模式，实施总经理负责制。分企业层面设置单品类产品经理，作为分企业专题产品销售责任人，由各营销本部直接领导。营销中心层面进行销售业务整合，营销中心作为业务执行部门，受分企业直接领导。大区部长/总经理冰箱本部空调本部小家电本部中心主任产品经理主任助理(协管冰箱业务)特殊渠道部业务经理冷柜本部产品经理产品经理产品经理产品经理主任助理(协管空调业务)主任助理(协管小家电业务)销售总企业营销办公室..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第18页2、科龙营销组织变革三阶段介绍4）点评：营销组织变革效果：对治理企业多年经济“黑洞”、填平错综复杂宗派山头功不可没。科龙三年内做到四个指标：销售收入从43亿元到85亿元，出口从6700万美元到4.17亿美元，税收从2.1亿元到5.6亿元，雇员从2万人到3.5万人。营销组织变革弊端：管理重心过高，营销平台未能有效下移：全部政策、资源都由总部控制，分企业不控制资源，几乎没有决议权，只有执行权，造成市场反应速度太慢；人事、财务监控职能发挥充分，不过支持功效缺失。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第19页2、科龙营销组织变革三阶段介绍对其组织变革中非理性原因了解深刻：整合营销组织是“形”整“神”散，表现在：“多头管理”：总部层面没有一个面对分企业整合管理部门，营销本部、总部各职能部门、董事长办公室分别对分企业下达指令，“不能形成一个声音对分企业说话”，造成分企业无所适从；营销中心层面一样面对多个产品经理直接指挥，“多头管理”。很多分企业即使搭起了整合营销组织框架，但在实际运作中，依然是按照产品线开展业务，并没有按照企业整合营销意图开展工作：产品经理和对应产品线主任助理负担着主要业绩指标。总经理和中心主任职能没有强化，整合营销模式优势作用没有发挥起来。年底，聘请北京和君创业营销咨询团体对科龙国内营销模式进行诊疗。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第20页2、科龙营销组织变革三阶段介绍组织变革第三阶段：海信时代营销组织变革（.9——现在）：1）背景：科龙电器遭中国证监会立案稽查，在舆论浪潮下，格林柯尔系瓦解，顾雏军等高管被拘；家电竞争日趋饱和，规模扩大才有成当地位改进；海信与科龙互补格局。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第21页2、科龙营销组织变革三阶段介绍组织变革第三阶段：海信时代营销组织变革（.9——现在）：2）内容：思想：“健康比利润更主要，利润比速度更主要”;营销“三把火”：外树形象、中抚渠道、内调架构。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第22页2、科龙营销组织变革三阶段介绍2）海信营销组织变革内容：营销策略调整：销售系统工作重心转向终端；产品重点放在利润较高高端市场。组织架构变革：石永昌评价：“营销系统缺了两条腿，一条腿是财务，另一条腿是人力资源。”国内营销重新拥有系统内人事考评和任免权（总经办），预算内费用使用审批权（营销财务部）。降低职能层次：撤消“大区总经理制”，各分企业总经理直接对分管副总裁负责；简化层级，如总部设置三个层级；分企业组织模式：总经理负责制。强化产品营销部策划、推广、培训职能。..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第23页2、科龙营销组织变革三阶段介绍组织架构图：国内营销总企业总经理连锁推进部冷柜营销部小家电营销部洗衣机营销部空调营销部副总经理副总经理副总经理副总经理冰箱营销部业务部物流管理部总经理办公室营销财务部用户服务部整合传输部..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第24页2、科龙营销组织变革三阶段介绍组织变革示例：空调营销部（变革前）空调营销本部22人总监级2人销售管理科10人营销传输科5人决议支持科5人销售计划主办1人产销衔接主办1人区域管理主办4人物流调拨主办1人营销策划主办(科长兼)产品企划主办1人经营分析主办1人信息管理主办1人卖场建设管理主办1人综合策划主办1人物料费用管理主办1人工程机管理主办1人产品知识培训主办1人综合管理主办1人终端传输主办1人..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第25页2、科龙营销组织变革三阶段介绍组织变革示例：空调营销部（变革后）撤消科龙集团企业冰箱营销本部和空调营销本部等部门销售管理科，组建新业务部。空调营销部（14人）副总经理兼部长1人策划室（8人）主管1人推广室（5人）主管1人政策策划专员1人（主管兼）渠道管理专员2人经营分析专员1人产品企划专员2人信息管理专员1人促销策划专员1人导购管理及培训专员2人（1人由主管兼）终端管理专员1人综合管理专员1人物料及费用管理专员1人..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第26页2、科龙营销组织变革三阶段介绍3）营销分企业组织变革：加大了分企业权力，将集团权力下移，总经理享受在总部授权标准下分企业层面政策审批权、费用分配权、人员调配权（计划财务部长除外）；集团总部只对分企业业务进行绩效考评，对营销费用只控制总额。

例：分企业组织架构图（总体）.doc..hjcn..科龙公司营销组织变革及咨询诊断第27页目录一、科龙营销组织变革历史介绍二、科龙组织变革困难和挑战三、和君咨询对顾雏军时代科龙组织变革咨询诊疗四、科龙组织变革项目点评五、现场互动