战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座

目录一、阳光100管理诊疗阶段工作回顾二、阳光100管理诊疗结论综述三、阳光100人力资源管理诊疗四、阳光100管理改进初步构想五、下一阶段工作安排2023/4/241战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第1页项目诊疗工作进程项目开启会资料搜集资料分析访谈、参观内部讨论问卷设计问卷发放问卷回收问卷分析汇报撰写汇报定稿诊疗汇报汇报访谈阶段分析阶段撰写阶段问卷调查：发放约270份，最终回收有效问卷240份《管理诊疗汇报》高层：26人次；部门中层及关键岗位员工：77人次；共计：103人次5-15工作内容第一周第二周5-19第三周5-266-26-56-166-125-295-226-9第四面第五周2023/4/242战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第2页员工访谈资料搜集与分析内部讨论问卷调查诊疗过程中，项目小组天天召开内部讨论会，对企业现实状况和经营管理上存在问题进行讨论、分析、归纳和总结总部全体人员以及项目企业中层以上管理人员管理现实状况诊疗调查问卷企业资料搜集与分析行业资料搜集与分析对企业高层、中层管理人员和部分关键岗位员工进行了单独访谈诊疗工作方法2023/4/243战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第3页在第一阶段，正略钧策项目组对阳光100各层面人员进行深入访谈，访谈量达103人次，对企业现实状况有了较为全方面了解阳光100置业集团企业高层管理人员26人次中层管理人员69人次基层工作人员8人次共计（人次）103人次2023/4/244战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第4页项目组共向各级管理人员和员工发放管理诊疗调查问卷约270份，回收有效问卷240份总发放数270企业高层企业中层普通职员26111133总回收数245企业高层企业中层普通职员26108111总有效数240企业高层企业中层普通职员26106108总回收率91%问卷有效率89%2023/4/245战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第5页调查问卷主要分八类：个人信息、综合判断、战略明晰、组织结构、部门职责与管理流程、薪酬管理、绩效管理、培训及企业文化、管理人员调查问题等序号类型题量1个人信息62综合判断163战略明晰24组织结构、部门职责、管理流程95薪酬管理76绩效管理107培训及企业文化88管理人员调查问题13累计八大类712023/4/246战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第6页诊疗过程中，正略钧策项目组先后搜集资料共计八类，涵盖了管理各个层面，为全方面准确把握问题奠定了基础序号资料1行业背景资料2企业概况3企业相关规章制度4组织结构图和部门、岗位职责5财务报表及财务分析汇报6员工名册7岗位编制/岗位等级资料8工资表和相关薪酬资料中管网通用业频道2023/4/247战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第7页目录一、阳光100管理诊疗阶段工作回顾二、阳光100管理诊疗结论综述三、阳光100人力资源管理诊疗四、阳光100管理改进初步构想五、下一阶段工作安排2023/4/248战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第8页评价度存在主要问题管控体系资源管理力度弱化及缺失信息平台中心建设待完善管理标准化工作进程迟缓部分权限职责未实现存在权限划分不明确权限划分不合理组织架构职能设置不妥模块划分不合理协同效果不好组织规范性不足正略钧策对阳光100做了全方面深入分析，总体评价以下2023/4/249战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第9页薪酬体系绩效管理缺乏清楚薪酬策略，无法表达薪酬支付清楚导向和对关键人才倾斜薪酬存在着内部不公平和自我不公平现象，部分主要岗位没有充分考虑到市场水平薪酬结构不够合理，浮动部分基本丧失了激励功效薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作薪酬调整机制现行薪酬制度及其相关制度执行不力绩效考评指标设置不合理绩效管理过程中缺乏沟通和反馈绩效考评结果没有很好地应用项目企业考评存在“人情分”各项目企业内部考评体系不统一正略钧策对阳光100做了全方面深入分析，总体评价以下（续）评价度存在主要问题2023/4/2410战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第10页培训及员工发展培训工作定位没有结合企业经营及员工发展目标培训体系存在结构性不足培训工作开展不利员工职业发展职能缺失正略钧策对阳光100做了全方面深入分析，总体评价以下（续）评价度存在主要问题营销体系营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化项目营销组织体系需要深入规范、统一项目企业与营销体系沟通机制、分工协作激励机制需深入健全、明确绩效管理指标设计还需要深入优化薪酬体系导向性、针对性需深入加强现有些人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下新要求2023/4/2411战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第11页一、阳光100管理诊疗阶段工作回顾二、阳光100管理诊疗结论综述三、阳光100人力资源管理诊疗1、管控体系诊疗分析2、组织诊疗分析3、绩效管理体系诊疗分析4、薪酬管理体系诊疗分析5、培训及员工发展诊疗分析6、营销体系诊疗分析四、阳光100管理改进初步构想五、下一阶段工作安排目录2023/4/2412战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第12页依据前期访谈、研究、问卷等方面信息归集，正略钧策项目组对阳光100管控体系诊疗，从两个大方面进行梳理21集团管控总体工作开展审阅重点放在在集团化经营思绪前提下，管控怎样更加好实现角度来进行管理扫描集团总部与项目企业权限划分分析对现阶段权限划分《管理纲要》，进行问题分析，明确突出问题2023/4/2413战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第13页阳光100经过十几年发展，已经开始走上集团化经营道路，建立集团化经营思绪、确定管理重点，是未来几年需要不停探索主要工作之一企业文化制度规范资源管理战略管理设计、采购、预审、人力资源、财务等主要资源集团业务管理各项制度规范建立、完善统一品牌化经营、管理模式输出企业发展思绪统一、价值观输出2023/4/2414战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第14页基于对集团现实状况了解以及发展需要，作为集团总部，现阶段需要在以下方面强化管控职能，带动集团稳定发展战略管理中心资源管理中心制度管理中心管理支持中心财务监控中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整设计、营销、采购等业务管理高层人力资源开发与管理资金管理公共关系管理品牌管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考评审计监察管理制度、规范制订经验汇总、管理标准化工作开展与监督管理创新工作开展与监督信息平台搭建，信息系统管理经营工作支持，打造总部服务平台2023/4/2415战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第15页从集团现有管控力度、效果来看，主要存在以下三方面不足管控体系实施存在问题问题1、资源管理力度存在弱化及缺失企业在采购、预审、营销等方面加强管理力度，并收到很好成效，但在人力资源、工程管理等方面存在空白。问题2、信息平台建设待完善集团运行了多套信息化管理工具，但整体效果并不理想，整体工作效率提升并不显著。问题3、管理标准化工作进程迟缓集团化发展需要形成相对通用管理模板，这方面工作开展，不能满足日益增加管理需要。2023/4/2416战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第16页问题1：集团对资源管理存在弱化及缺失，首先是集团在人力资源管理上支撑集团管控力度不足股东价值10%战略性工作30%管控性工作60%事务性工作详细百分比数值为示意当前现实状况实现人力资本管理缺乏人力资源规划没有中长久整体工作思绪提供有效人力资源服务没有清楚管控思绪人才库建立，但效果普通人员任免、调配工作开展被动进行人力资源行政事务集团总部薪酬、福利发放总部人事招聘...某高管访谈“……坦诚讲，我们对人力资源管理重视非常不够，很脆弱。（工作开展）还谈不上人力资源开发，从未来满足集团发展需要角度来看，要做工作真是太多了……”某项目企业高管访谈“……在关键人才招聘、培养上，希望得到集团来自专业上和信息上更多帮助……”某项目企业关键部门经理访谈“在项目企业工作，即使领导（项目企业）重视，但很多时候，体会不到集团统一人事管理，比如对我们关键部门经理培训、职业规划等等”访谈纪要摘录2023/4/2417战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第17页与通常意义上集团总部人力资源管理相比，阳光100还需要进行整体工作中心和重心调整股东价值10%战略性工作30%管控性工作60%事务性工作详细百分比数值为示意当前现实状况发展目标30%事务性工作40%管控性工作30%战略性工作实现人力资本管理员工“关键”能力发展“知识性员工”发展人才取得、发展、合理配置与评定提供有效人力资源服务提供传统人力资本服务适应业务改变开展新人力资本服务进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放...2023/4/2418战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第18页其次，集团总部在工程管理方面，存在管理空白产生负面影响总部产品标准部职责定义不清楚，部门设置标准不明确，对项目企业工程部技术指导和业务管理不及时，可能造成项目工期延误；采购部设计部人力资源部产品标准部预算管理部总经理采购部设计部人力资源部工程部预审部集团总部项目公司…………负责产品营造和精装标准制订，但因为人员配置不齐对项目工程质量和进度管理并不到位。产品营造标准实施和执行部门，但对项目工程质量和进度控制目前依靠自我管理。“……现在我监管产品标准部工作，不监管还好，一监管就发觉这个部门岗位职责，界定不清，含糊，现在有3、4个人，年底打算扩充到10个人，其实这个部门还是很有必要……”访谈记要摘录2023/4/2419战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第19页其它管理职能缺失和弱化---审计管理、资金管理、商业管理等审计工作没有得到有效开展，存在管理隐患伴随企业规模扩大，怎样有效监控各组员单位业务和管理是总部一个主要职能，集团总部现阶段在人力配置、工作开展上并未给予足够重视，在离任审计、专题审计等工作开展上有待加强。1资金管理职能需逐步增强，满足发展和管控需要经营合作模式逐步清楚，对资金管理需求日益迫切，怎样更加好统筹集团资金安排、合理调配,关系到集团稳定发展。资金对房地产企业主要程度，需要明确地在部门职能层面得到落实。2商业管理定位不清楚，造成工作开展方向不明集团商业管理与项目企业接口不显著，这条线上管控范围、力度、方式、方法都不清楚，集团总部需要在这方面尽快确定发展方向，以明确这一职能模块工作开展方式。32023/4/2420战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第20页问题2：信息平台建设有待完善，集团实施信息化系统没有完全实现信息共享，系统间彼此分立,数据未能有效整合,没有提供统一开放窗口实现跨系统数据访问。伴随各个职能序列信息化系统增多，这一问题将日益尖锐

信息相关部门信息内容系统名称金蝶财务信息系统K3客户关系管理系统CRM运行支持系统P3供给链管理系统SCM客户资料信息会计、成本信息采购计划、协议申请、供给商后期维护计划管理部客户服务部财务部采购部项目成本、进度、资金信息横向信息流动顺畅纵向交流不畅………………2023/4/2421战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第21页同时，在总部一些部门存在“缺乏服务理念宣传教育+人员专业水平欠缺”，更对信息平台建设产生不利影响沟通是否有统一理念？企业文化是否能在一定程度缓解条块化分割问题？组织、个人协调成本怎样？人员人员专业性是否到达要求？人员是否深入了解企业业务？人员对各系统工作是否熟悉？资金资金投入上是否支持？信息平台搭建必备条件系统信息系统是否科学、可行？运行调试是否合理？各系统接口能否得到有效处理？2023/4/2422战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第22页即使集团企业已经使用了SCM供给链管理系统、K3财务管理系统、客户关系管理系统CRM以及运行支撑系统P3等信息化工具，但总部并没有发挥信息平台作用，系统内信息化伎俩实施没有带来集团总体效率提升总部实施信息化系统没有实现信息共享，形成“信息孤岛”，信息横向流动不畅，靠手工方式实现信息交流，降低了决议效率、增加了交流成本。1总部各个职能部门之间沟通不及时，关于项目企业信息不交流，都向项目企业索取，造成项目企业重复工作，增加项目企业成本。2项目企业经验教训没有得到有效汇总和总结并向其它项目传递，造成相同问题在不一样项目企业重复出现，得不到彻底处理。32023/4/2423战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第23页因为各个业务系统数据信息无法整合共享，总部职能管理部门对信息格式和统计要求各不相同，增加了项目企业重复性工作“……总部内各职能部门协同有问题，一个部门有时对下面几个部门，刚给这个部门发了一张表，那个部门也过来要，有时要发几次，要报好几次，这不光是我们计划部碰到问题，天津这边其它部门也有这种情况。……”“……（总部）实际上对项目企业情况不太了解。比如项目企业财务部和总部都做了一份财务报表，不过二者有出入，第三方看到时候就有问题。最终还是交给总部处理。总部经常向项目企业要各种材料，有时候是重复……”访谈纪要摘录示例总部财务部计划管理部营销中心项目企业当前阳光100K3、P3、SCM和CRM系统彼此数据格式、标准互不兼容，比如对项目企业销售回款统计，总部计划管理部、财务部和营销中心要求不尽相同，项目企业要把数据处理三遍才能满足总部要求。降低了项目企业工作效率和资源有效使用率。需求1需求2需求32023/4/2424战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第24页问题3：管理标准化进程迟缓，重点表现为集团总部部门之间、项目企业之间管理水平、工作力度不平衡集团总部营销项目企业项目企业1项目企业2人事采购工程项目企业3项目企业4项目企业5管理现实状况分析1、从总部职能来看，各条线工作开展力度并不均衡，有部分模块很弱；2、从项目企业来看，缺乏统一规范管理模板，管理水平、管理特点差距较大。管控力度现实状况示意企业发展需求分析1、集团化经营要求集团总部定位清楚，起到统筹安排、监督、服务等若干职能；2、跨区域发展需要在同一品牌、统一产品基础上，有自己管理特征，做到管理输出。分析：总部各职能工作开展力度不均衡，项目企业之间管理水平有差距是会在未来几年内连续困扰集团发展问题。“补弱项、平衡发展”应该做为一个主要管理指导思想在集团管理工作中进行宣贯。2023/4/2425战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第25页经过对阳光100集团总部及项目企业初步了解，正略钧策认为管理标准化进程迟缓原因主要在于两方面：总部工作开展不系统、项目企业配合不主动部门条块化分割1、各部门缺乏沟通，缺乏对其它系统工作了解；2、集团在整体管理工作上思绪清楚，但详细管理没有跟上，各系统各自为战。项目企业工作配合缺乏管理1、集团对项目企业缺乏明确管理要求；2、各项目企业横向沟通，总部与项目企业纵向沟通缺乏制度规范（比如制度管理缺失）；3、项目企业开展管理优化工作缺乏支持。结论：1、专业化分工劣势很显著在于部门之间壁垒，确定整体思绪以及标准化主推部门是后续工作有力开展主要保障；2、对项目企业管理方面工作布署有必要提上日程，在考评层面给予处理。2023/4/2426战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第26页集团总部与项目企业在权责划分上也存在有待完善方面21集团管控总体工作开展审阅重点放在在集团化经营思绪前提下，管控怎样更加好实现角度来进行管理扫描集团总部与项目企业权限划分分析对现阶段权限划分《管理纲要》进行问题分析，明确突出问题2023/4/2427战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第27页详细来讲，阳光100在权限划分上主要存在三方面不足管控体系实施存在问题问题1、部分工作权限没有明确集团总部制度管理、管理研究及创新工作没有得到开展；工程管理在集团层面没有表达问题2、部分权限职责未实现《管理纲要》中人力资源职责、资金管理职责在实际工作中并未得到完全实现问题3、部分权限合理性有待改进以设计工作为代表，集团在管理工作中暴露出管理滞后性2023/4/2428战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第28页问题1：部分工作权限没有得到明确集团各部门年度计划制订权产品规划设计权工程招投标权物资采购权建安成本控制权项目企业年度任务制订权制度管理权项目产品定位权权限维度工程管理权项目企业工程部负责工程质量和进度管理与控制-----《管理纲要》摘录总部作为统筹安排中心所在，需要在工程管理专业研究、研讨，先进经验积累，内部交流、培训等方面组织开展工作。企业在管理纲要中，并未提及作为集团化发展主要权限—制度管理。处于快速发展期阳光100，在品牌输出同时，也需要在制度编制、制度输出、制度创新上做好保障。营销管理权中管网通用业频道2023/4/2429战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第29页问题2：部分权限职责未实现客户服务与物业管理权财务管理权预算管理权前期工作进度控制权商业物业管理权资金管理权人力资源管理权限维度集团人力资源部负责集团各部门人力资源管理,集团统一薪酬标准,审核集团内全部些人事调动.项目企业高管集团统一任命,中层以下人员调动由项目企业总经理决定,--《管理纲要》摘录总部人力资源往往对人事调动知情滞后，起不到人力资源管理作用;在招聘规范、人员调配、关键人才管理等方面未能起到有效作用。产品标准化集团企业资金管理部制订统一资金管理制度和融资计划,项目企业财务部负责执行计划。---《管理纲要》摘录受股权、人员数量不足等原因影响，资金管理工作距离集团要求还有距离，需要在资源配置上给予足够重视。考评权集团计划管理部负责项目企业及集团各部门考评。集团人力资源部门参加考评，项目企业计划管理部负责项目企业子计划目标考评。----《管理纲要》摘录缺乏统一项目企业考评参考模板，人力配置上也需要增强。2023/4/2430战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第30页问题3：部分权限划分合理性有待改进集团各部门年度计划制订权产品规划设计权工程招投标权物资采购权建安成本控制权项目企业年度任务制订权初扩与施工图设计权项目产品定位权权限维度工程管理权营销管理权集团总部：设计部集团总部设计部负责产品规划设计；集团总部设计部依据项目产品定位书确定设计依据并选择设计单位与安排设计进度；集团总部设计部对参加施工图设计单位有审核权；总部设计部对项目工程进度管理和成本控制不负担责任或影响很小。项目企业：设计部项目企业设计部负责扩初与施工图设计，对施工图设计有审核权；项目企业设计部不参加产品规划设计,没有讲话权，在与总部设计部或外方设计方面协调沟通上处于被动执行角色，在产品设计和功效使用两方面出现矛盾时无权进行方案修改，只能协调总部设计部和外方设计，而后者对工程进度和成本控制不负担责任。2023/4/2431战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第31页问题3：部分权限划分合理性有待改进集团各部门年度计划制订权产品规划设计权工程招投标权物资采购权建安成本控制权项目企业年度任务制订权初扩与施工图设计权项目产品定位权权限维度工程管理权营销管理权集团总部：采购部集团采购部负责A类物资采购，负责与A类物资供给商进行价格谈判；集团采购部将已经确定A类物资供给商名称、价格、产品品种等信息通告项目企业采购部，并对采购过程实施监控；集团采购部对由项目企业采购部实施C类物资采购过程实施监督和审核；集团采购部对项目进度、成本控制不负担责任或影响很小。项目企业：采购部项目企业采购部负责C类物资采购，并接收集团采购部审核和监督；项目企业采购部对A类物资供给商无选择权，在采购过程中无法依据项目实际情况和当地详细环境原因进行灵活选择，只能选取总部指定供给商提供产品，给项目标功效性发挥、成本及进度控制带来一定问题。2023/4/2432战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第32页一、阳光100管理诊疗阶段工作回顾二、阳光100管理诊疗结论综述三、阳光100人力资源管理诊疗1、管控体系诊疗分析2、组织诊疗分析3、绩效管理体系诊疗分析4、薪酬管理体系诊疗分析5、培训及员工发展诊疗分析6、营销体系诊疗分析四、阳光100管理改进初步构想五、下一阶段工作安排目录2023/4/2433战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第33页组织结构诊疗框架1324组织结构是企业经营管理主要框架，支撑着整个企业运行活动，我们从职能结构、部门设置、管理层次与幅度，以及组织有效性角度分析组织结构可能存在问题职能设置管理层次与幅度组织管理规范性组织有效性审阅各职能模块设置合理性各管理部门及岗位组成，即横向结构重点分析模块划分包含：权责对等性、管理规范性、组织协调性以及执行力组织结构诊疗框架2023/4/2434战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第34页正略钧策认为当前阳光100总部组织结构主要存在四个问题组织结构存在问题协同效果不好组织规范性不足职能设置不妥模块划分不合理2023/4/2435战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第35页第一，职能设置不妥首先表现为部分部门职责定位有问题财务部资金管理部计划管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总经理前期部商业管理部客户服务部营销中心集团在商业管理模式探讨、研究上并未形成定论，进而在部门定位、职责划分上无法明晰。所以，明晰职责前提是集团在商业地产经营上发展思绪明确。从当前部门配置、建设上看，不足以支撑其现阶段定位；从集团管理需求上看，似乎缺乏工程管理方面职能部门。2023/4/2436战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第36页其次，部分职责弱化财务部资金管理部计划管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总经理前期部商业管理部客户服务部营销中心负担过多职责，集团计划管理、信息化建设、业绩考评等工作，轻易形成管理实效上职能弱化。作为集团财务部，人员配置不足，难以发挥有效财务分析、风险管理等作用。现阶段工作集中在集团总部人力资源管理。作为集团整体人力资源中心职能未能有效表达。在集团关键人才招聘、配置、培养、激励等方面作用有限。2023/4/2437战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第37页再次，部分职责缺失财务部资金管理部企业管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总经理前期部商业管理部客户服务部1、战略管理：梳理集团战略发展思绪，执行战略、监督下属企业战略实施及调整；2、制度管理：总结集团管理经验，编制制度汇编，完善集团管理规范；3、管理创新：以管理输出为目标，结合集团特点，探索适合集团经营模式和管理制度、方法。营销中心计划管理部2023/4/2438战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第38页第二，模块划分上，不尽合理财务部资金管理部计划管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总经理前期部商业管理部客户服务部营销中心办公室与采购及预算关联度较小；同时，办公室有信息管理、法律事务等职能，职能模块略显庞杂。作为行政管理人力资源与设计、产品标准等业务部门关联度不大。2023/4/2439战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第39页第三，从组织规范性来看，部门设置、岗位设置存在不足部门名称岗位名称人员数岗位数总人员计划管理部经理116职责管理（兼职）11计划管理11业绩管理11电子系统管理11信息管理11文员11财务部经理117记帐会计21主管会计11成本管理11税务会计11出纳11岗位设置没有突出部门主要职能：总部财务部缺乏管理会计岗位，作为集团整体财务政策、制度管理部门，应该在这方面给予足够重视；成本管理方面，最少应该在集团有个小组开展工作；审计工作还处于探索阶段。岗位设置没有突出部门主要职能：作为计划管理部现阶段主要工作之一：项目企业、集团总部部门绩效考评工作，只配置了一名业绩考评人员，人员缺乏，给工作开展深度带来不利影响；另外计划管理只有一人。举例2023/4/2440战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第40页最终，从组织运行方面来看，横向沟通少是阳光100组织层面存在问题结果分析调查显示：有48%左右被调查者认为阳光100各部门之间配合不默契，经过访谈也验证了员工这一切实感受，我们认为阳光100部门分工明确，但部门之间配合有待改进。2023/4/2441战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第41页沟通不足，造成部门之间协调难度加大，工作效率、效果直接收到影响结果分析调查显示：被调查者认为阳光100组织结构最突出问题就是“部门之间协调难度较大”。怎样处理分工之后部门沟通、部门协作是当前重点工作之一。2023/4/2442战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第42页项目企业组织结构主要存在以下三方面问题2、组织建设过程控制不利1、组织模板设计不够细化3、部分部门与总部对接不明晰组织结构存在问题2023/4/2443战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第43页问题1：项目企业组织模板设计不够细化。，集团总部公布项目部部门设置标准，对项目企业部门组建起到了一定指导作用，但不够细化，需要加以完善

《阳光壹佰集团项目部部门设置标准》

工程管理系统（1）工程部（2）精装部（3）采购部成本控制系统（1）预审部（2）精装部3.营销管理系统（1）销售部（2）市场部（3）推广部

……

此标准自公布之日起实施。

北京阳光壹佰置业集团

年4月30日

问题:部门职责界定比较粗线条。每个部门职责描述只有一句话，极难依据此明确部门职责；岗位设置过于简单，没有岗位说明书。给招聘、配置、薪酬等工作带来困难；缺乏编制说明。没有对项目规模判断。2023/4/2444战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第44页问题2：项目企业组织建设过程控制不利，项目部门设置没有清楚说明，各项目组建方式缺乏统一指导没有相关制度可寻没有相关部门提供指导集团总部项目企业项目部门组建经验不一样、了解不一样突出问题1、一些项目开启相当一段时间，人事部门还未建立，造成人员招聘、管理上被动局面；2、不一样企业相同部门职责存在不一样；3、部分相同职责部门名称不统一。2023/4/2445战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第45页问题3：项目企业部分部门与总部对接不明晰A部门业务1业务2项目企业集团总部A部门B部门业务1业务2B部门项目部门设置原因，造成项目企业部分部门与上级同业务管理部门对接需经过同级部门转达，影响工作效率。2023/4/2446战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第46页一、阳光100管理诊疗阶段工作回顾二、阳光100管理诊疗结论综述三、阳光100人力资源管理诊疗1、管控体系诊疗分析2、组织诊疗分析3、绩效管理体系诊疗分析4、薪酬管理体系诊疗分析5、培训及员工发展诊疗分析6、营销体系诊疗分析四、阳光100管理改进初步构想五、下一阶段工作安排目录2023/4/2447战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第47页绩效管理在人力资源管理体系中处于关键地位，经过促使员工表现出经营策略所需要行为与结果，从而推进企业达成战略目标，实现可连续发展人力资源规划人员招聘选拔企业战略目标绩效指标形成绩效管理职位责任职位评定培训与开发薪酬体系2023/4/2448战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第48页绩效考评指标设置不合理各项目企业内部考评体系不统一54项目企业考评存在“人情分”3绩效考评结果没有很好地应用绩效管理过程中缺乏沟通和反馈12经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面问题2023/4/2449战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第49页问题1：绩效考评指标设置不合理

集团总部考评集团总部对项目企业考评指标分类不清楚，轻易造成重复考评；考评指标量化不够；考评指标过多，造成考评过程繁琐；对员工个人考评针对性不强，不能反应实际工作表现。有考评标准，不过指标较含糊，量化不足；缺乏中长久考虑，没有与集团久远发展联络起来；集团总部大多数部门对项目企业对接部门考评细则缺失。

2023/4/2450战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第50页调查问卷表明，员工认为绩效管理问题集中于指标设置不合理，如考评缺乏量化指标、考评指标内容选择不适当、考评标准制订不合理等27.您认为阳光100当前对员工绩效考评是否合理？50.您以为企业在绩效管理方面哪些还做得不够好？2023/4/2451战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第51页集团总部绩效考评指标设置不合理

集团总部考评集团总部对项目企业考评指标分类不清楚，轻易造成重复考评；考评指标量化不够；考评指标过多，造成考评过程繁琐；对员工个人考评针对性不强，不能反应实际工作表现。有考评标准，不过指标较含糊，量化不足；缺乏中长久考虑，没有与集团久远发展联络起来；集团总部大多数部门对项目企业对接部门考评细则缺失。

2023/4/2452战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第52页首先，指标分类不清楚，轻易造成重复考评不一样类别考评指标有重复之处，需对指标重新分类！指标分类分类说明服务职责目标为项目企业运行提供服务；对集团其它部门服务目标控制职责目标对项目企业相关活动符合标准提供控制确保，另还包含总部机关内部控制职责管剪发展目标面向管理改进机制（即流程、标准和工具）发展，以及为实现服务和控制职责而进行基础工作集团总部部门考评指标分类在烟台项目安装并帮助项目完成CRM系统运行；在重庆国际新城安装CRM系统服务职责目标在重庆国际新城项目、烟台项目安装并运行CRM系统；帮助天津和长沙项目客服在CRM实施中碰到软件及网络环境问题控制职责目标完成CRM交房客户统计分析模块开发，并在试点项目开始运行管剪发展目标以集团总部客服部考评指标为例2023/4/2453战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第53页其次，对部门考评指标量化不够，没有明确评判标准考评指标举例采购部及时帮助项目企业做好供给协议签署工作主动响应并及时处理项目企业在签约后所反应供给问题提供完整、准确信息咨询与跟踪服务办公室访客接待车辆调度办公环境和公共设备条件办公电脑维护内部网络管理午餐怎样才称得上“及时”？怎样表现属于“主动响应”？“完整、准确”标准是什么？办公室指标打分标准是什么？结果分析考评指标不够量化，没有清楚、明确标准对定性类指标没有细分评判等级访谈：“当前基本是按计划部计划来考评，遵从集团三个月考评要求。考评时主要看每个人工作量、工作态度等，没有定量考评指标。”“针对性不强，定性多，不好定量。计划部做这个考评感觉离实际有一些差距，多是些标准性，差异没有表达出来。”

2023/4/2454战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第54页总部各部门考评指标数量排序：人力资源部19计划管理部18办公室17财务部17采购部17营销中心17……再次，考评指标过多，从而造成考评过程过于复杂、繁琐，没有抓住考评重点，且耗时耗力，存在应付现象结果分析总部大多数部门考评指标都在17个以上，增加了考评成本，考评过于复杂，会造成疲于应付现象，使得考评流于形式，对待考评态度不端正，人为造成考评失效，不能起到指导改进工作作用访谈结果表明，考评确实花费了大家很多精力，考评指标有待简化，应以抓住关键指标为宜访谈：“我以为考评花费精力很大……集团在这方面是比较微弱。”“打分太繁琐了，实施考评很复杂。感觉考评时候是在应付，意义不大。”2023/4/2455战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第55页访谈“……每个人工作量相差很大，但考评不出来，考评结果看起来大家都差不多，考评有点大锅饭感觉。”“考评内容与实际有一些差距，不能真实反应员工工作情况，这是有偏差。”结果分析对不一样岗位员工考评内容和标准相同，没有表达出岗位特点和差异性考评指标缺乏针对性，不能真正考评出员工实际工作表现工作态度（工作主动性＋工作责任心）总部员工考评表（）工作结果（工作效率＋工作质量＋季度目标完成情况）工作技能（专业知识＋创新能力＋协作能力）最终，全部员工考评标准相同，考评缺乏针对性2023/4/2456战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第56页集团总部对项目企业考评指标设置不合理

集团总部考评集团总部对项目企业考评指标分类不清楚，轻易造成重复考评；考评指标量化不够；考评指标过多，造成考评过程繁琐；对员工个人考评针对性不强，不能反应实际工作表现。有考评标准，不过指标较含糊，量化不足；缺乏中长久考虑，没有与集团久远发展联络起来；集团总部大多数部门对项目企业对接部门考评细则缺失。

2023/4/2457战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第57页首先，集团各部门对项目企业对接部门有考评标准，但指标含糊，量化不足“及时性”、“准确性”、“可实施性”标准是什么？产品定位合理性、及时性和可实施性相关地方法规配合全方面性、及时性、准确性各阶段设计费用支付及时性与集团设计及相关部门沟通及时性设计周期计划科学性、合理性资料搜集全方面性、及时性、准确性访谈“集团对项目企业各部门考评标准是有，不过很含糊，没有很量化指标。”结果分析对项目企业考评指标可操作性不强、考评标准界定含糊、局限于简单描述指标量化程度较差，轻易给考评造成困难，造成主观性和随意性以集团设计部对项目企业设计部门考评为例2023/4/2458战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第58页其次，对项目企业只重视项目进度、财务等指标考评，没有重视久远发展问题内部控制评定（占总权重20％）

工程验收/品质评定(占总权重20％)集团对项目企业业绩评定

进度考评（占总权重40％）

成本/利润指标考评（占总权重20％）结果分析对项目企业考评重视进度、利润等业绩指标评定，忽略了对制度、管理、人才培养等方面考评重视短期盈利，忽略久远发展,伴随集团扩张状大，后续机制假如没有跟上，将会制约企业发展考评指标没有考虑久远发展表达在以下三方面：缺乏对管理制度执行情况考评缺乏对管理创新考评缺乏对人才培养和贮备考评2023/4/2459战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第59页最终，集团大多数部门对项目企业对接部门考评细则缺失客户投诉与客户满意度调整后利润率考评对各质量控制节点评定内部验收建安目标成本考评细则为了深入加强项目建安成本控制,现制订建安目标成本考评细则……一、目标成本制订二、动态成本管理三、公共配套设施考评方法四、考评标准评分阶段 得分A≤0 120A=2% 100……访谈:“除了预算管理部，其它部门几乎没有制订考评细则,我们部门年底考评时候就是依据项目企业最终几个月情况来对对应指标进行打分。”集团对项目企业部门考评细则缺失部分？？？？结果分析集团只有个别部门制订了对项目企业部门考评细则，大多数部门考评细则缺失对项目企业部门绩效考评执行不力、缺乏连续性，难以表达真实绩效水平2023/4/2460战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第60页绩效考评指标设置不合理各项目企业内部考评体系不统一54项目企业考评存在“人情分”3绩效考评结果没有很好地应用绩效管理过程中缺乏沟通和反馈12经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面问题2023/4/2461战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第61页问题2：绩效管理过程中缺乏沟通和反馈，主要表现在以下三个方面首先，考评指标制订时沟通不足，造成员工对考评指标认同度低其次，考评过程中缺乏交流，考评不够客观最终，考评后缺乏反馈，不利于工作改进和绩效提升绩效指标目标值考评标准指标权重考评周期绩效管理工具绩效考评确定绩效计划绩效实施战略目标绩效反馈绩效改进绩效管理流程……沟通校正下期考评计划？？？？？？2023/4/2462战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第62页首先，考评指标制订时沟通不足，造成员工对考评指标认同度低

KPI建立流程示意明晰并分解企业发展战略目标制订企业KPI体系步骤三步骤四：培训和沟通关键业绩指标建立源头即企业战略和发展目标，所以必须明晰企业战略和发展目标……利用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运行流程、学习和成长四个方面分解，形成企业KPI上级领导和本岗位确认，由考评责任人与岗位员工签定,作为业绩考评依据对各级管理人员进行培训,掌握体系利用方法对本企业员工进行宣传和沟通……结果分析制订考评标按时征求项目企业意见不够充分，不能完全反应项目企业实际情况没有与被考评对象就考评指标进行讨论、分析，员工不清楚考评标准访谈“总部制订考评指标时候，应该征求一下项目企业意见，现在还是上面定得多。”“总部对项目企业情况不太了解。”制订KPI体系制订岗位KPI指标培训和沟通考评前沟通和培训有利于考评顺利进行2023/4/2463战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第63页其次，考评过程中缺乏交流，考评不够客观

结果分析总部访谈项目企业访谈“整体来讲，考评还是缺乏透明评价体系。上级不能了解每个人情况，但考评时没有问我们想法。”“对高层干部来讲，总部是有些考评指标，但我作为常务副总从来没有看过。”“对我考评没有详细安排，随意性较大。”考评标准没有完全公开、透明，员工不明确考评细则考评过程中没有找员工谈话，了解他们工作状态、工作进展情况、所取得业绩及所碰到障碍，考评结果客观性、公正性不能有效确保“考评时候没有些人来问我工作情况，不知道自己会被打多少分。”“以为企业对我们部门要求和评价一直不太清楚。岗位调整、晋升方面也存在这么问题，集团高管、中层干部评价方面标准也还是比较含糊。”2023/4/2464战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第64页最终，考评后缺乏反馈，员工不清楚考评结果；考评面谈、申诉机制执行不力，不利于工作改进和绩效提升结果分析员工不知道自己考评得分，或知道自己得分，不清楚得分原因考评后面谈、申诉机制缺失，不利于员工改进工作绩效考评目标是为了提升员工工作绩效，进而推进企业健康、快速发展，考评后沟通反馈缺失，对实现考评目标不利项目企业访谈“我不知道人力资源部最终是怎么打分，也不知道别部门意见，为何打这个分，没处问，缺乏反馈机制。”“上季度得了B，不知道自己差在哪里。”总部访谈“没有反馈，人力资源部应该给我一个反馈。我们部门对项目标数量很关注。”“员工太多，考评没有反馈。”50.您以为企业在绩效管理方面哪些还做得不够好？2023/4/2465战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第65页绩效考评指标设置不合理各项目企业内部考评体系不统一54项目企业考评存在“人情分”3绩效考评结果没有很好地应用绩效管理过程中缺乏沟通和反馈12经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面问题2023/4/2466战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第66页问题3：绩效考评结果没有得到很好地应用，主要表达在以下两方面

1绩效与奖金有挂钩，但绩效系数设置不妥2绩效结果没有与员工培训、职业发展等结合起来2023/4/2467战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第67页首先，现行考评体系中，考评结果应用比较单一，只是用于绩效奖金发放；对员工发展与培养没有起到真正作用，激励可连续性不能得到确保考评结果利用绩效奖金发放岗位工资调整员工培训岗位变动奖金、薪酬是绩效考评最基本应用结果，培训和发展才是绩效考评更主要应用路径，不过，当前阳光100在基本应用方面还有待改进2023/4/2468战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第68页总部员工绩效奖金差距过小，激励性不强，员工主动性不高……4．考评与奖金挂钩依据考评确定各部门季度或年度评定得分，即部门奖金乘数。……结果分析总部绩效考评结果与奖金挂钩，不过，浮动绩效之间差距小绩效奖金对员工激励性不大，不能有效促进员工工作主动性绩效考评没有起到应有作用，考与不考差异不是很大访谈：“总部浮动绩效之间差距很小，最小系数是1，最大系数是1.2。绩效考评作用在总部不是很大，总部流动率小、员工主动性不高。”“和奖金稍微有些关系，联络不大。员工对绩效满意度不高。”“去年企业整年销售任务完成情况非常不好,但总部奖金也没有什么影响。”总部部门工作目标制订和考评方案2023/4/2469战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第69页各项目企业绩效考评结果与奖金挂钩，但联络程度不一样，有企业与奖金挂钩较紧密，有在执行上随意性较大《06年度项目企业业绩考评和激励方案（试行）V.2》

为确保运行目标实现，协同集团与项目企业工作，特制订本方案。任务目标和考评

06年度内，任务目标计划调整后，考评和激励标准不变。项目企业应依据掌握最新信息及时更新任务工作目标计划。依据实际完成任务绝对量执行考评和激励。奖金额度赢得项目企业赢得奖金额度按照业绩考评得分取得。该奖金额度内由项目企业决定发放时间，但不应在取得额度前发放。07年3月1日前应完成06年度全部赢得奖金额度兑现。奖金总额中不包含高管薪酬和营销体系奖金。”访谈：“……在阳光100比很好混，比如……项目普通，但大家还是该升官升官，该调整调整。这对其它人是不公平。”“……项目完成好坏并没有影响到中层及以下干部年底双薪和年底奖金等。”结果分析有项目企业及时发放绩效奖金，但有项目企业执行时随意性较大绩效应用方面不严格给员工造成了不良影响，打消员工主动性2023/4/2470战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第70页其次，考评结果没有与培训、职业发展等联络起来，不利于员工个人发展，也不利于企业发展绩效评定主要用途之一是员工培训与发展。经过评定，员工能够知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好地方就是今后培训和发展空间。结果分析绩效考评结果仅仅应用于奖金发放，没有应用于薪酬调整、职位调整、培训等考评结果与员工发展、培训等相脱节，不利于员工改进工作、提升绩效，也不利于组织绩效提升绩效结果绩效奖金薪酬调整人员淘汰职位调整培训需求……员工个人发展人力资源规划2023/4/2471战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第71页绩效考评指标设置不合理各项目企业内部考评体系不统一54项目企业考评存在“人情分”3绩效考评结果没有很好地应用绩效管理过程中缺乏沟通和反馈12经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面问题2023/4/2472战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第72页

问题4:项目企业考评存在“人情分”，有凭印象、凭人际关系打分现象，考评执行不严厉

结果分析存在“人情分”，有凭好恶打分现象，考评过程缺乏严厉性打分不能反应实际工作表现，有企业出现平均化趋势，有企业考评不公平，员工绩效满意度不高项目公司人际评价“有些人因为会搞人际关系，稳拿工资，会掩饰自己工作失误，反而被重用”“部门间打分这一块有问题，基本都是满分，你给我满分，我也给你满分，皆大欢喜，考评意义不大”“没活干时候可能就是印象分”“部门考评方面，去年部门间考评时，设计部曾给工程某部打过零分”项目企业访谈2023/4/2473战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第73页绩效考评指标设置不合理各项目企业内部考评体系不统一54项目企业考评存在“人情分”3绩效考评结果没有很好地应用绩效管理过程中缺乏沟通和反馈12经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面问题2023/4/2474战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第74页问题5：各项目企业内部考评体系不统一南宁项目企业天津项目企业考评指标部门－－计划完成＋综合业绩指标，其中综合业绩指标由二十五部分组成：[1]工作量排名、[2]工作完成情况排名……[25]考勤统计员工－－个人岗位素质指标由十四部分组成：[1]知识技能、[2]计划能力……[14]劳动纪律部门－－计划完成＋KPI指标，其中各部门都有KPI指标，如设计部：[1]部门季度工作计划完成率、[2]处理设计问题能力……[6]图纸审核准确性员工－－主要考查工作技能、工作态度、工作结果三个维度所包含八个部分：[1]创新能力、[2]工作效率……[8]工作质量考评方式部门－－上级评定占55%，下级评定占15%，其它部门评定占15%，人事部门评定占10%，财务部门评定占5%员工－－上级评定占50%，同事评定占30%，人事部门评定占20%部门－－各部门内部客户部门责任人对其上游部门对应KPI指标完成情况进行客观评价员工－－员工本人自评，然后由部门经理打分结果分析各项目企业自己制订考评方案，相互之间经验无法分享，且不利于人才流动和调配……2023/4/2475战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第75页一、阳光100管理诊疗阶段工作回顾二、阳光100管理诊疗结论综述三、阳光100人力资源管理诊疗1、管控体系诊疗分析2、组织诊疗分析3、绩效管理体系诊疗分析4、薪酬管理体系诊疗分析5、培训及员工发展诊疗分析6、营销体系诊疗分析四、阳光100管理改进初步构想五、下一阶段工作安排目录2023/4/2476战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第76页科学、合理薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企业按照一定规则向员工提供劳动酬劳企业内与企业外类似岗位薪酬进行比较时，应该含有竞争力企业内部薪酬应该与岗位负担职责和工作难度等相匹配同一岗位薪酬应该与该岗位业绩表现相匹配三大公平建立在企业支付能力基础上123外部公平内部公平自我公平2023/4/2477战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第77页经过三个层面作用来确定企业付薪标准，并进行薪酬体系设计普通把薪酬划分为三大部分，分别表达三大作用价值表达作用激励作用风险共担作用薪酬本质是表达员工劳动价值；充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位市场价值（外部公平），才是真正价值表达。经过薪酬分配与员工业绩表现相匹配（自我公平）能够实现对员工激励作用；激励作用是薪酬对企业来说最主要作用，只有有效激励才能让员工帮助企业实现目标。经过薪酬分配与企业整体效益/目标实现相匹配，表达风险共担、利益共享作用。岗位工资绩效工资奖金2023/4/2478战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第78页基于上述目标和标准，正略钧策项目组将按照以下薪酬管理诊疗框架对阳光100薪酬体系进行诊疗分析策略定位体系构建效果评定制度及执行薪酬策略薪酬配套制度薪酬制度薪酬水平薪酬结构薪酬效果薪酬成本制度执行2023/4/2479战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第79页经过调研，我们认为阳光100薪酬管理方面主要存在以下五个方面问题缺乏清楚薪酬策略，无法表达薪酬支付清楚导向和对关键人才倾斜1薪酬存在着内部不公平和自我不公平现象，部分主要岗位没有充分考虑到市场水平2薪酬组成不够合理，激励作用显著不足3薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作薪酬调整机制4薪酬工作开展上不规范，执行力需要加强52023/4/2480战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第80页问题1：在薪酬策略上，阳光100现行薪酬管理方法中没有充分地表达薪酬理念和薪酬定位1234战略目标发展阶段及管理方式财务承受能力企业文化特点薪酬理念薪酬定位2023/4/2481战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第81页尤其是从现有薪酬制度中，并不能看到阳光100薪酬支付清楚导向和对关键人才倾斜性支付薪酬策略什么才是真正对阳光100企业价值贡献较大关键人才？薪酬重点激励对象是哪些？非重点激励对象是哪些？现行薪酬制度中将员工划分为管理序列、技术序列、事务序列和销售序列；当前员工薪酬等级更多是基于行政级别和个人背景，没有依据岗位价值评定来表达付薪标准；员工薪酬提升更多与晋升挂钩，造成员工不得不向“官本位”方向发展，而不是努力提升绩效。付薪导向性不清楚付酬倾向性不明确2023/4/2482战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第82页案例：惠普企业薪酬策略以工资激励项目领导人反应团体、部门、企业作出连续贡献公开并能够了解确保公平对待含有创造力，竞争力，而且是平等有利于惠普企业继续吸引有创造力和热情员工，为其成功作贡献2023/4/2483战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第83页问题2：在薪酬水平上，因缺失岗位价值评定和薪酬调整机制，无法表达部分主要岗位市场价值和个人贡献，薪酬存在不公平现象工作分析岗位评定岗位说明书岗位等级薪酬管理体系设计薪酬方案基础衡量尺子衡量结果利用现行岗位等级缺乏评判依据，无法有效表达对应岗位实际价值；没有配套薪酬调整机制，不能依据实际市场水平或竞争对手水平进行定时薪酬调整。2023/4/2484战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第84页部分主要岗位部门经理薪酬水平处于北京房地产行业水平，且满意度较低，与市场水平相比不具备足够竞争力数据起源：外企太和年北京市房地产行业薪酬调查汇报44.您对您自己工资水平是否满意？－集团中层44.您对您自己工资水平是否满意？－集团员工分位类别阳光100薪酬水平（年度现金收入）基层、中层管理岗位25-50分位普通员工75分位结果分析上述结果综合反应：当前中层经理及以下员工薪酬满意度不高。尤其是中层经理满意度只有20%，且在市场中也处于平均或较低水平，这无疑不能有效节约人工成本，也不能充分发挥薪酬作用。2023/4/2485战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第85页而且，薪酬确实定没有结合岗位价值评定这个基础，无法确保企业内部公平性和员工自我公平性访谈信息摘抄一些混天人，工作任务一点点，和领导打得炽热，（而）能力比她强得多，工作任务比她大得多人，（结果）工资和奖金却比她低，不会做事，脑子迷糊，因为会搞人际关系，稳拿工资，奖金。（这种现象）在我企业存在。最初加入企业时，我付出和收入是不匹配，现在因为提职了比较靠近。比喻一下就是：刚入职时做了２万元活但拿了5000元工资，以后是做1.5万活，拿1万元收入。2023/4/2486战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第86页问题3：薪酬组成不够合理，现行薪酬效果更多表达在了保健作用上，而薪酬更为主要激励作用显著不足。除了销售人员薪酬是与业绩直接挂钩以外，其它员工浮动薪酬只是一个概念访谈信息摘抄薪酬铁板一块，缺乏弹性，没有激励作用。没有能明了要求，让自己员工熟悉自己工薪组成。其计算过程过于细化和繁多，轻易造组员工对自己工薪被扣何处不清楚；对服务年限长员工，应该在薪酬制度上形成动态设置，深入提升企业认同感及企业忠诚度，而不是把跳槽作为唯一加薪伎俩……激励作用缺失员工惰性员工不满2023/4/2487战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第87页经过对集团员工固定工资和浮开工资结构测算，也表现出在不一样级别、不一样序列员工绩效工资百分比几乎没有差异注：因未取得整年工资及奖金数据，福利及其它收入资料，本表数据仅以4月工资及第一季度奖金数额为基础，忽略各季度奖金系数差异进行测算。主要计算公式以下：年固定工资＝月工资×12年浮开工资＝季度奖金×4＋年底双薪第1-3季度奖金＝月工资×0.7×奖金系数第4季度奖金＝月工资×奖金系数资料起源：阳光100总部提供薪酬数据10013901126346117484000某技术员工100175252266276074180000部门经理A100100%2525%金额（元/年）金额（元/年）24276071925累计7575%金额（元/年）4325217925年浮开工资13部门经理B54000年固定工资某事务员工项目类别固浮百分比测算单位：元/年约75%约25%2023/4/2488战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第88页同时，有近二分之一管理者认为自己没有足够资源来激励下属努力工作访谈信息摘抄即使工资不太高，也有猎头挖我，但这里工作很稳定，压力不大，也不累，几乎不用加班，我以为这么呆着挺不错；现在感觉大家状态都差不多，反正干多干少收入也差不多。有时做多了犯错还多，还不如不做；很多部门经理都会给员工画一个“饼”，不过一直没有到达预期，大家都有意见。2023/4/2489战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第89页问题4：阳光100没有建立较为完善总部薪酬制度，新出台项目企业薪酬管理方法也存在主要内容不完善甚至缺失阳光100集团项目企业薪酬管理方法（试行）第一章 总则第二章 薪酬体系第三章 等级工资制度第四章 奖金制度第五章 薪酬调整与晋级制度第六章 其它附件一 《岗位等级分布图》附件二 《奖金计算方法》现有薪酬制度结构××企业薪酬管理方法第一章薪酬制度总则第二章薪酬体系第三章薪酬结构第四章薪酬组成与薪酬水平第五章各类薪酬组成管理第六章薪酬调整第七章薪酬计算与发放第八章薪酬管理流程第九章薪酬制度附件第十章薪酬实施细则（依据情况）完善薪酬制度结构注：红色标注表示缺失，蓝色标注表示不够完善。2023/4/2490战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第90页而且，现行薪酬制度（或管理方法）中普遍缺乏可操作薪酬调整制度，这将在很大程度上造成员工不满通货膨胀，企业总体增资比率员工个人当前薪资水平该员工薪资增加历史员工是否含有市场上紧缺技能企业业绩薪资增加方针员工个人能力及业绩评定结果其它个人原因……决定个人薪资增加原因阳光100实际情况老员工工资长久没有提升；除了晋升以外，几乎没有加薪机会；薪酬管理没有给员工一个清楚提升台阶；工资应该按照岗位来定，总部对外派人员薪酬和补助应该有一个明确要求；跨区域调动中高层福利待遇不一样。2023/4/2491战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第91页调查问卷也显示，员工对现行薪酬制度最不满意地方就是缺乏薪酬提升机会2023/4/2492战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第92页另外，与薪酬制度相互支持各项配套制度建立不够完善，甚至缺失种类完备程度职位说明书体系绩效考评制度福利制度其它是否建立否是否……推行情况○★★**○……图例说明★基本职能★★中级职能★★★健全职能○职能缺失**

当前配累计划管理部进行考评工作2023/4/2493战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第93页问题5：薪酬工作开展上不够规范，执行力需要加强企业文化认同度管理者领导力员工职业能力制度制订不完善缺乏可执行制度执行力在企业怎样实现？2023/4/2494战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第94页阳光100在薪酬工作开展上需要以建立、健全薪酬及其配套制度为基础，强化流程及执行过程严厉性为保障，从而实现薪酬在保健、调整和激励等方面作用发挥访谈信息摘抄员工薪酬基本靠入职时谈判确定，看谁谈判能力高了；我作为一名项目企业高层，被任命都几个月了还没有确切地知道自己年薪是多少；我来了几个月了还不清楚下属工资；部门经理应该对员工薪酬有话语权；有时同等岗位新员工工资比老员工高许多，这很不公平。建立健全各项规章制度逐步提升并强化执行力薪酬工作开展不规范原因列举集团没有成文薪酬管理制度；集团没有成文福利制度，部分福利方面要求散落在各个要求或方法中；薪酬管理流程不完善，欠缺可操作薪酬调整机制；部分管理者责任心和执行力有待改进。2023/4/2495战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第95页一、阳光100管理诊疗阶段工作回顾二、阳光100管理诊疗结论综述三、阳光100人力资源管理诊疗1、管控体系诊疗分析2、组织诊疗分析3、绩效管理体系诊疗分析4、薪酬管理体系诊疗分析5、培训及员工发展诊疗分析6、营销体系诊疗分析四、阳光100管理改进初步构想五、下一阶段工作安排目录2023/4/2496战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第96页一个有效培训体系应该有明确目标作为指导思想，抓住企业当前最迫切需要处理问题

建立双赢式培训及职业发展体系提升员工队伍整体素质提升企业整体管理水平把企业建成一个学习型组织为实现企业战略目标作贡献把因员工能力不足、态度不主动而产生机会成本浪费控制在最小程度。总目标企业目标员工目标提升员工知识水平和工作能力，从而提升工作能动性，到达自我实现目标。2023/4/2497战略性人力资源体系管理咨询诊断报告专题知识专家讲座第97页同时，员工职业发展需要用完善制度进行保障，从而为企业吸引、激励和保留人才提供有力支持职业发展内容建立职业发展通道以培训体系支撑职业发展为激励、保留人才提供支持

给各个层次员工提供不一样发展空间