中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座

战略梳理、集团管控模式分析及管理诊疗总体思绪政策压力集团管控模式分析管理诊疗集团适用管控模式分析集团战略目标战略梳理竞争压力构建含有竞争优势业务发展线集团各产业战略定位集团未来产业发展策略构建高效率管理控制线集团总部管理定位针对集团关键管理职能推行情况与目标管控模式要求匹配度系统诊疗标杆启示集团优劣势中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第1页华夏基石进驻黄金集团后，经过调研企业历史和现实状况，为准确地把握问题奠定了基础设计黄金集团管理咨询调研问卷，就集团战略、管控、组织流程、人力资源以及文化等关键领域提出调查问题回收问卷104份，有效问卷103份统计分析关键问题点访谈82人，其中集团总部47人、股份企业32人和其它企业2人，黄金协会1人经过面对面沟通，了解员工思想动态和对集团发展提议、期望与黄金集团项目人员讨论资料清单，获取项目需求资料与项目对接组及相关人员就集团及各子企业发展现实状况、业务特征、管理情况、人员情况等内容进行沟通访谈调研资料分析与项目组对接组沟通

回访关键人物，确认问题及结论分析经过阅读及分析黄金集团及下属企业提供资料，深入了解集团管理现实状况及问题多渠道信息匹配进行问题归集和分析在以上过程中，得到黄金集团领导和相关人员大力支持，在此表示感激！问卷调查中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第2页目录1.战略梳理3.管理诊疗2.集团管控模式分析4.资源占有及海外开发策略研究中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第3页目录SCP分析与标杆启示SCP模型是国际成熟战略分析工具，这种工含有效贯通了外部环境（Shock）、行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）和最终绩效（Performance）之间联络。因为此次项目定位于战略梳理，所以，此次项目我们仅做简明分析。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第4页放眼全球与未来，国际矿业发展将展现矿业全球化，矿业集中度提升，矿产勘查运作模式改变，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用趋势融资渠道多样化国外矿业采取各种融资方式，主要采取矿产勘查融资，多边开发银行贷款融资，项目融资，股本融资，出口信贷和设备租赁，与矿产品挂钩贷款筹资，政府贷款，借贷融资等高新技术广泛应用利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展一个主要趋势，也将是21世纪矿业发展关键驱动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着当代高新技术应用矿产勘查运作模式发生改变初级勘查企业与跨国矿业企业联盟，联合勘查开发分担风险矿业集中度提升跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提升，矿业战略合作加强矿业全球化主要表现为矿产品贸易全球化，矿业投资全球化，矿业市场全球化，矿业服务全球化，矿产资源配置全球化行业结构改变，既是行业内领先企业“先发战略”结果，同时也促使另一些具备潜力企业采取类似“后发战略”，以下我们简明分析领先企业行为特征，以期得到一定意义启发。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第5页巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？世界黄金领头羊——巴利克高速扩张故事

作为黄金行业后生小辈，年并购世界排名第五黄金企业——加拿大普雷色多姆企业，实现企业跨越式发展，一跃成为世界最大黄金企业86年，收购Goldstrike金矿，经过补勘，截至05年该矿黄金储量超出528.8吨；该矿成为巴利克产金量最大金矿；94年收购莱克矿物企业，新增储量810吨，巴利克开始成为真正跨国企业；96年收购秘鲁阿奎普资源企业，黄金增储202吨，巴利克开始把业务扩展到南美地域；99年收购苏顿资源企业，黄金增储310吨；年，收购潘基黄金企业（PangeaReources),巩固了巴利克在美洲黄金第一大鳄地位；年，收购澳大利亚霍姆斯特克矿业企业（HomestakeMining),企业开采领域在北美、南美、非洲深入扩大，并在澳洲建立依据地；06年3月斥资104亿美元收购世界排名第五加拿大普雷色多姆企业，从而超出纽蒙特企业成为世界最大黄金生产商。巴利克成立于1983年，总部设在加拿大多伦多，从事黄金和铜生产，业务包括北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、俄罗斯和中亚等地域；巴利克在全球拥有27座生产矿山，7个在建项目。年企业产金268.7吨，黄金销售总额56.36亿美元，净收入15.1亿美元，黄金保有储量约为3825.3吨，铜保有储量约为281万吨；年，巴利克企业战略定位开始从专注黄金和铜，逐步扩展到铂金等其它贵金属。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第6页巴利克启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源专注关键业务，高速并购扩张。巴利克仅有20几年历史，巴利克围绕黄金和铜进行7次重大收购，经过高速扩张，成为黄金业领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克发展之路就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长经过并购获取更多地质资源，做大企业规模，增强企业实力。重视风险勘探，获取优质资源。巴利克认为资源型企业需要不停增加资源贮备抵消资源消耗，它目标就是经过不停获取优质资源储量从而成为世界上最好黄金企业；巴利克拥有一支目标明确专业勘查团体，风险勘查力度很大，善于在没有经过开发或开发程度不高地域寻找金矿；另外，巴利克高度重视发掘已经有矿山资源潜力，经过扩充现有矿山周围和深部资源，最大程度实现已经有资源增值。重视成本控制，降低生产成本。巴利克自1996年开始实施成本计划以来，生产成本比过去下降了约25％，完善成本管理使巴利克成为全球矿产金企业中成本控制最成功企业；05年巴利克现金成本227美元/盎司，总生产成本303美元/盎司，成为05年全球矿产金生产商中现金成本最低企业。躲避预期风险，保障快速发展。巴利克矿山分布在世界各地，多是跨国经营，企业扩张、运行风险比较大。所以，巴利克依据不一样情况，在世界各地都慎重财务办法躲避预期风险；首先企业对各个金矿在不一样时期可能出现采矿风险进行评定，并经过提升经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划等办法降低风险发生可能性；另外，企业依据不一样情况提留适量风险确保金，而对风险较大区域，巴利克更多采取股权投资方式而不是直接收购项目标方式进入。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第7页英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营世界矿业巨头——英美资源多元化扩张之路从英美资源集团发展轨迹上看，它走过了一条从单一黄金生产到各种自然资源开发，从立足南非本土到跨国发展之路。

把握适度、相关多元化发展方向；黄金是英美资源集团起点和基础，但只开采黄金，是不能实现集团宏大发展目标。为了追求更大发展，英美资源集团股份有限企业在黄金产业之外，有节奏地进入各种自然资源开发领域，逐步形成多元化发展格局。年黄金所占利润份额为4.8%。英美资源集团对本身多元化发展格局把握是非常成功；英美资源集团以黄金起家，适时开发其它各种自然资源，形成了适度、相关多元化发展格局。抓住机遇，并购扩张，做强做大；面对激烈市场竞争，英美资源集团充分发挥本身实力和影响力，经过频繁收购保持行业竞争优势。

主动介入风险勘探，获取优质矿产资源；集团目标是经过在全球范围勘探长寿命、低成本项目及经过并购伎俩，极大地扩展集团自然资源自产地。

英美资源集团股份有限企业是以黄金开采起家。英美资源集团股份有限企业于1999年5月在南非英美企业（AACSA）和Minorco企业合并基础上组建而成，是一家在全球矿业和自然资源领域占有领先地位企业。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第8页安格鲁企业经过扩张、吞并、收购等方式，不停将企业剩下能力进行市场转移，从而使企业关键能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展潜在缺点和经营风险金矿探采冶和黄金饰品产业链延伸、一体化战略：安格鲁黄金企业主要目标是经过不停地增加股东收益使企业成长为一个含有优质资产全球黄金产业，并提出要创建21世纪黄金企业。按照企业经营目标，安格鲁黄金企业选择了以金矿探采冶和黄金饰品产业链延伸为关键一体化战略模式。企业经过扩展生产成本边界、利用连续项目建设到达企业有机增加、加强对周围矿区勘查进行储量增补；经过黄金价值链延伸不停挖掘资源潜在效益，利用企业重组到达企业发展规模效益，确保企业价值不停提升。降低成本，提升产量：企业按照实时黄金价格和矿床成本组成，检验企业产量。经过降低高成本和加大低成本黄金生产，企业价值创造能力得到增强。扩大生产边界，保障资源基础；企业强调对新矿区和周围矿区勘查以增补资源储量，确保企业不论在当前还是未来都能取得竞争收益能力。企业经过结构调整和完善，寻找世界范围内黄金生产机遇，同时重视加强对企业生产设备技术改造和革新。安格鲁企业是英美资源集团黄金业务平台，含有悠久历史，也是英美资源集团起点和基础；这是一家成立于1998年6月，由安格鲁美国企业及其联营企业黄金采矿及勘探业务合并而成企业，是当前全球数一数二黄金生产商。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第9页发展下游产业链，拓展多元化；经过黄金价值链延伸，不停挖掘资源潜在效益，加强品牌宣传力度，重视发展下游产业链。关注活跃市场，支持下游工业当代化，以确保和巩固一个健全、完善黄金产业链条消费基础。企业重组，规模效益；为了适应市场竞争，安格鲁企业经过收购、联合、吞并，组建更大规模采、选、冶加工企业，实现规模化运行，扩大市场份额。1995年以来矿业吞并总费用近1000亿美元，大量投资用在政局稳定工业化国家，主要是澳大利亚、加拿大、美国和南非占总吞并费用70％。设备改造，提升收益；南非采矿技术，从规模、产量、开采深度、采矿技术等都处于世界领先，企业把密集型劳动和先进采矿技术结合，以成本最低化和效益标准，经过智能、高度自动化设备，处理深度开采问题。安格鲁企业经过扩张、吞并、收购等方式，不停将企业剩下能力进行市场转移，从而使企业关键能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展潜在缺点和经营风险（续）中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第10页必和必拓：矿业巨头复兴世界矿业巨头——BHP战略转型1998－1999年受大宗商品价格下调巨大压力，BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74亿澳元、23.12亿澳元，以后经过一系列振兴计划，BHP重新走进快速发展期，并于年3月与英国比利顿企业合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地位全球化资源巨头。重振BHP过程大致分为三个阶段：第一阶段，截至1999年12月，BHP走出了“摆正船头”第一步，面对迫切问题并处理这些问题；削减成本，确立项目选择和评定标准，处理不良资产；第二阶段，企业试图让其资产组合中最优良资产到达最正确效率；第三阶段，制订未来发展战略，明确发展方向。企业经过三阶段变革担心期：清理资产组合、提升生产率，降低生产成本，经营业绩大幅提升。

必和必拓由两家巨型矿业企业合并而成，现在已经是全球最大采矿业企业。其中，BHP企业成立于1885年，总部设在墨尔本，是澳大利亚历史最悠久、规模最庞大企业之一。比利顿是国际采矿业先驱，曾经以不停创新和集约式运行方式而闻名。年，两家企业合并组成BHPBILLITON矿业集团，BHP持股58%，比利顿持股42%。该企业在全球20个国家开展业务，遍布世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、铝、镍、石油，液化天然气、镁、钻石等。在至财年度，该企业实现净收入340.87亿澳元，名列澳大利亚十大企业名单之首。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第11页必和必拓：“大象也能起舞”摆正船头，轻装前行；合并业务部门，改革管理结构，改变企业文化，制订薪酬制度。1999年，将以前8个业务部门合并为3个不一样业务部门：矿产资源部、钢铁业务部和石油业务部；以前多层管理结构也被一个简单得多结构所代替，管理层中只有一名组员在企业工作时间超出4年。董事会任命了一名新主席和两名新董事（4名董事辞职），新任命两名董事都含有国际经验。企业文化经过对原来官僚结构取消而得以改变。另外，企业重新制订了薪酬制度，更多采取与业绩挂钩股票期权和工资资金方法，将员工利益同股东利益紧密联络在一起。

削减运行成本，处理不良资产。经过降低管理费用、淘汰员工和压缩运行成本，98年降低3.63亿美元，99年降低5.4亿美元。企业取消了随意资本支出，对那些业绩不好、当前和在可预见未来都不会盈利资产、非关键资产、几乎没有战略意义资产进行处理和改造。设置评定委员会，制订项目选择和评定标准。企业设置项目评定委员会,负责对全部项目拨付资金,并在管理层投入大量时间和财力进行可行性论证以前否决不合理项目。项目支持者首先要对预先设定好商品价格波动进行检验，一系列最优回报比率反应了详细业务部门特点、负债率、技术和国别风险。新项目被同意前必须证实能够取得可接收回报。一旦项目取得同意,在其开启和运转后会受到独立监控，以确保采取最好项目管理方法以其进展按计划进行。激励计划，细微调整；企业试图让其资产组合中资产到达最正确效率,实际上这需要对企业进行细微调整，提升相互沟通水平和合作水平。

99年，执行激励计划:依据企业能力，对员工业务表现进行奖励，加强与员工沟通，这项计划推进企业继续前进；同时，主动开展债务重组，降低负债率，加强对资产组合管理和加强对随意性支出控制，改进资产负债表结构。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第12页必和必拓启示：矿业企业连续发展，总是不停地经历从“规模-精益-规模”量变与质变过程关注盈利能力，关注投资回报；BHP关键业务将是自然资源开采，依据BHP企业章程，企业将经过自然资源勘探、开采和加工为股东创造价值，BHP重心是提升投资回报和股东价值，而不是生产和业务增加；“尽管我倾向于企业增加，不过我宁愿看到企业规模缩小二分之一、盈利水平提升一倍，而不是规模扩大一倍，盈利水平下降二分之一，我们重视股东价值是每股价值，而不是盈利绝对值。———安达森，BHP企业CEO兼总经理

附：BHP计划年做工作：改变资产组合：将原来石油占25%，钢铁占30%，采矿占45%资产组合调整为采矿占40——50%，石油占30-40%，钢铁占20%；重组管理队伍：将战略决议和运行决议分开；合并机构：降低重复，取得规模经济好处，确保全部项目都能对集团目标实现起推进作用；在截至年6月5年间，使资本收益率到达12%；每年降低2%营运成本。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第13页五矿集团：从贸易型企业向金属矿业集团转型年实施新发展战略，形成六大业务板块、两个业务单元分战略和发展规划，从而形成五矿总企业完整战略体系。年6月全方面推进人事制度改革。年五矿集团收购了美国第二大氧化铝生产企业sherwin。签署长久协议，在澳大利亚拥有每年40万吨氧化铝共30年稳定供给量。年中国五矿收购江西江钨集团（控股51%）和南昌硬质合金有限企业，在全国钨资源市场中占有60%资源。年实施对加拿大第二大金属矿业企业诺兰达企业收购，即使此次收购最终没有成功，但积累了海外资源开发经验。年9月国务院正式同意中国五矿集团企业与邯邢冶金矿山管理局重组。年11月，与古巴Yamaniguey企业签署合作开发镍铁资源协议，共同投资建成一座年产镍铁90000吨(镍含量25000吨)生产基地。年5月与广西投资（集团）有限企业、中国铝业股份有限企业共同出资，在广西百色地域组建了氧化铝生产企业。年2月与智利国家铜业企业签署了15年总计80多万吨电解铜供给协议。年4月由中国五矿集团企业、甘肃建新实业集团有限企业、甘肃有色地勘局三方注册成立合资企业，从事石硐沟银铅锌矿风险勘查及后续开发。年5月，中国五矿和牙买加签署联合开发牙买加铝(钒)土资源等项目标协议。年6月成功收购安徽诺普矿业有限企业，新增铁矿资源量1.05亿吨。年7月27日，中国五矿集团企业以72%股权收购控股了湖南省二十三冶建设集团有限企业，一举进入了矿山冶金工程建设领域，实现了产业链新延伸。中国五矿集团企业成立于1950年，到年，集团企业总经营额为189亿美元，在中国最大500家企业排名中列第13位。五矿集团企业拥有全球化营销网络，在国内20个省区建有168家全资或合资企业，控股和参股14家国内上市企业，控股香港“五矿资源”和“东方有色”两家红筹股上市企业，在世界主要国家和地域设有44家海外企业。当前中国五矿已经拥有近6亿吨铁矿资源储量、38.5万吨钨资源、2.8亿吨焦煤储量，以及每年251万吨氧化铝供给量。五矿集团近几年发展中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第14页五矿集团启示：充分利用贸易网络优势，充分强调战略牵引作用，充分关注内部资源整合与系统管理能力提升明确战略定位。五矿经过几年战略聚焦定位探索转型，在经历过多元投资探索时期后逐步明确了战略发展方向，将业务进行整合，形成了钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金融、房地产等六大业务板块和招标、货运物流两大业务单元，明确了战略定位。各种伎俩进行吞并重组，进行产业链延伸。利用原有贸易形成网络优势，向两极进行业务吞并重组，快速扩大企业规模及关键竞争能力，形成了产业统筹经营优势。加紧资源占有进度，控制上游资源，实现企业转型。认识到上游资源控制对于建立企业关键竞争力、改变企业单一以外贸为主情况至关主要，同时抓好国内和国际两个市场，经过收购、合资建设、参股、风险勘探、签署长久协议等各种伎俩进行资源占有。关注管理能力提升。从年开始，进行了战略管理、人事改革、预算管理、薪酬绩效管理等一系列变革，成立对应专业委员会进行决议，提升集团管理能力。整合集团内部资源，为集团战略服务。将企业内部资源进行了有效地集中管理，如财务管理、资金管理、投资管理等，集中过程实现了资源优化，同时防止了资源投入盲目性。确定业务优先次序，资源配置跟着业务优先次序走。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第15页中铝：从“优先发展氧化铝，有条件发展电解铝，跨越式发展铝加工，有选择地发展非铝产业”到“坚持做大做强铝业，加紧创办一流铜业，主动发展稀有稀土，有选择发展其它产业”中国铝业近几年发展铝业并购重组年1月，收购兰州铝业股份有限企业28%已发行股份。年12月，与山西关铝签署合资协议，成立山西华圣铝业有限责任企业。年12月，签署了收购焦作万方29%已发行股份收购意向书。年12月，与白银有色、红鹭铝业就成立合资企业签署合作意向书。年3月，达成收购抚顺铝业100%股权股权转让协议。年6月，成立山东华宇铝电有限企业。年6月，中国铝业收购遵义铝业51%股权。年9月中国铝业与昆士兰州政府正式签署了奥鲁昆铝土矿项目开发协议。年11月16日，中越双方签署了多农项目合作协议。年11月27日，中国铝业吸收合并山东铝业、兰州铝业股权分置改革工作正式开启，年1月15日，两企业相关股东会议经过股权分置改革暨换股吸收合并方案。年4月2日，中国铝业企业受让MillenLtd持有中铝瑞闽铝板带有限企业25%股权。年4月6日，中铝企业西北铝加工基地奠基仪式。铜业收购重组年，控股湖北大冶有色金属。年12月，重组洛铜。年，出资5.4亿元，重组上海有色。稀有稀土金属发展年4月，取得陕西有色金属控股集团72％股份，向钼钛等产业延伸。截至年12月底，中铝企业资产总额到达1526亿元，完成销售收入1055亿元，实现利税308亿元，利润225亿元；年中国铝业氧化铝供给占国内供给量65％左右，电解铝市场拥有率靠近20％，到年底，氧化铝产能大约为1000万吨，电解铝350万吨，铝加工80～90万吨；形成了以铝为主轻金属、以铜为主重金属、以钼钛为主稀有金属等3大业务板块。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第16页中铝启示：战略发轫，关注产业结构调整和优化升级，经过吞并重组等伎俩完善产业链，加强对产业上下游控制，大力整合铝业市场，形成主导地位经过并购重组，完善产业链条，做大做强关键业务。中铝经过一系列并购重组，形成了完整铝土矿——氧化铝——电解铝——铝加工行业产业链，尤其是对上游矿产资源控制和下游高利润加工行业进入，能够有效面对市场波动，使利润分配在产业链内进行，降低企业经营风险。

多金属发展，增强企业能力。进入铜、稀有稀土金属等行业，完善中铝产业结构，增强了企业经营能力和抗风险能力。国内、海外双管齐下，加紧资源占有进度。国内经过勘探等伎俩加大资源占有力度，海外经过矿业权市场运作，资本市场运作等伎俩，加紧海外资源占有。关注科技研发能力，为发展提供有利保障。中国铝业年科技研发经费占销售收入百分比在1.5％以上。形成了从铝土矿开采、氧化铝制取、电解铝冶炼到铝深加工一整套含有世界先进水平和自主知识产权生产工艺技术。并为企业发展提供了保障，如澳大利亚铝土矿项目标成功。重视环境保护，打造生态中铝，负担市场稳定社会责任，获取长久收益和政府支持。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第17页中钢集团：战略整合，再造中钢中钢集团近几年发展年8月，中钢集团由中国钢铁工贸集团企业更名为“中国中钢集团企业”。年8月，中钢集团投资控股西安冶金机械有限企业，更名为中钢集团西安重机有限企业。年9月，中钢集团投资控股洛阳耐火材料集团有限企业，更名为中钢集团洛阳耐火材料有限企业。年10月18日，中钢集团与澳大利亚MIDWEST企业签署了《Koolanooka和WeldRange项目可研合资协议》，共同开发铁矿资源。年6月，中钢集团重组衡阳有色冶金机械总厂，成立中钢集团衡阳重机有限企业。年7月，中钢集团重组吉林炭素股份有限企业，更名为中钢集团吉林炭素股份有限企业。年7月，中钢集团重组邢台机械轧辊集团有限企业，更名为中钢集团邢台机械轧辊有限企业。年8月，中钢集团重组吉林新冶设备有限责任企业，更名为中钢集团吉林机电设备有限企业。年11月3日，中钢集团与世界最大铬矿生产商——南非Samancor企业就合作开发南非铬矿资源项目签署协议。中钢集团年实现主营业务收入610亿元。所属二级单位69家，其中：境内49家，境外20家。主要从事冶金矿产资源开发与加工；冶金原料、产品贸易与物流；相关工程技术服务与设备制造，是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务集资源开发、贸易物流、工程科技为一体大型企业集团。构架起了中钢矿业、中钢炭素、中钢耐材、中钢铁合金、中钢装备制造五大实业板块。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第18页中钢集团启示：战略性整合，专业化发展，系统化提升，强势化执行专业发展，做精做强。自年，中钢集团组建资产管理企业，主动慎重处置不良资产，扔掉包袱，集中资源。而后，合并组建了14家专业企业，制订了专业化经营管理方法，对各专业企业经营范围进行严格限定，防止业务交叉。合理配置人才，加强管控能力。中钢集团严格推行“一个全方面，三个集中”财务管理体系，即全方面预算管理、集中资金管理、集中授信管理、集中会计核实，来提升管控能力。对集团总部职能部室进行合并重建，梳理职能，强调让适当人到适当岗位做适当事。战略重组，做大规模。围绕中钢集团战略定位，从提升产业集中度、提升关键竞争力角度展开系列战略性整合重组。信息领先，保障全局。经过当代高新信息技术，实现全集团信息流、资金流统一，完善决议支持系统，创新业务发展模式，从源头上处理“信息孤岛”和资源分散等问题。走向国际，全球竞争。中钢集团早在20世纪80年代就“走出去”开发矿产资源，迈出了国际化发展步伐。在澳大利亚建设了恰那铁矿资源基地，在南非建设了铬矿资源基地，近几年陆续进行了多项海外资源开发项目。

中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第19页这些领先企业符合行业发展趋势与本身特点战略行为，最终都表达在业绩上中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第20页标杆研究给我们带来很多启示：领先企业关键特质：清楚战略定位、快速占有资源、管理能力提升抢占资源，快速扩张，新项目与存量挖潜相结合充分利用全球市场，最优方式配置资源产业链完整或专注某一（些）高增值高利润步骤很强并购能力与整合能力很强集中管控能力与系统管理能力（尤其是成本控制）技术研发实力与结果转化应用能力中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第21页目录战略梳理过程中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第22页综合来看，这些年以来，黄金集团发展步伐慢了，相对规模小了年国内外主要黄金企业位势图企业规模（亿元人民币）10050灵宝股份紫金矿业山东黄金招金集团中国黄金集团巴利克213亿美元纽蒙特156亿美元金田39亿美元业务组合度•在全球黄金市场，黄金集团位势很弱，与世界领先企业相比，企业规模大约仅有巴利克5.21%；纽蒙特7.11%；金田28%。•就国内黄金市场而言，黄金集团资产总量也弱于后起之秀——紫金集团，对其它多金属资源占有程度也远远落后于紫金集团。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第23页但市场竞争压力却越来越大了黄金集团与紫金矿业近几年生产经营指标对比从03年至06年，紫金矿业资产规模翻了两番以上，收入及利润增加速度更加快，多金属发展策略带来了企业规模快速扩张；从黄金到有色，从本土到海外，自行开发、收购目标企业和上市融资是开拓前进三大利器，科技往往在发展关键时刻起到关键作用。年初，紫金矿业收购新疆阿舍勒铜业股份有限企业46%（后增加到51%）股权，入主阿舍勒铜矿；年紫金进入贵州黔西南州开启水银洞金矿；年，进入东北，成立珲春紫金矿业有限企业；年紫金矿业在香港上市，筹资11亿港元；年紫金与洛阳市银辉金属冶炼有限企业合作成立“洛阳紫金银辉黄金冶炼有限企业”，紫金70%控股；年组建西藏玉龙铜业股份有限企业（紫金占39%股权）；紫金控股巴彦淖尔紫金有色金属有限企业，进入锌行业；年8月紫金矿业以195万加元购置加拿大顶峰矿业企业（PinnacleMinesLtd.）21％股份，参加在BC省北部勘探；年收购在英国上市采矿企业RidgeMiningPLC20％股份；年收购香港黄金冶炼企业，经过控股香港黄金冶炼企业操控山东国大黄金；年4月，要约收购英国Monterrico企业，间接取得位于秘鲁北部Rio

Blanco特大型铜钼矿床开发权；河南钼项目、广东锡项目正在建设之中。紫金矿业近几年发展注：黄金集团03年数据是部分下属企业简单汇总数据，仅做参考中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第24页这就要求黄金集团快速做大做强，形成规模优势，巩固并提升行业地位•从行业前十位及前五位企业累计市场份额来看，近几年市场集中度曲线上升快速，市场寡头特征日益凸现，“不为第一”则“沦为第二”;•对黄金集团来讲，行业集中趋势带来了吞并重组机会，能够抓住时机利用各种伎俩来扩大企业规模，提升自己市场地位。累计市场份额黄金行业市场集中度曲线注：本统计口径按矿产金与冶炼金加总统计，数据源于黄金协会中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第25页同时，黄金集团作为中央企业，还面临国资委“合并同类项”政策压力企业规模（亿元）1000100业务组合度中国铝业集团1280亿元以铝为主，包括铜镁等各种有色金属中国有色矿业集团80亿（至06年6月底）海外开发，包括铜铝铅锌镍等比较来看，黄金集团在央企矿业企业中规模较小，当前业务以金为主，较为单一；中铝、五矿、有色，尤其是前两大大资源类企业都涉足多金属业务，中国黄金集团发展目标与其较为相同；按照国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见》，央企在十一五末要降低到80－100家，黄金集团存在被其它矿业企业吞并重组可能。中国黄金集团84.9亿以金为主发展方向年央企主要矿业企业规模比较中国五矿集团189亿美元贸易、多元化运作，包括铝铜镍钨等各种金属中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第26页所以，黄金集团需要发扬其相对优势，克服其相对劣势相对优势相对劣势在国内黄金行业历史地位与关系纽带国内领先技术实力和技术队伍相对忠诚、友好文化拥有上市融资平台，拥有很好融资能力一定品牌影响力现有资源区域布局很好，资源挖潜潜力较大作为老国有企业，整体观念落后，前进步伐落后，机制落后，管理水平落后技术转化为生产力、技术应用不足居安思危不够、开拓进取不够资源分散，能力分散，未能集中力量办大事不具较强规模优势，利润很大程度上受制于金价波动，抗风险能力较弱资本运行能力很弱，海外开发经验欠缺中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第27页综合标杆启示、市场压力、政策压力以及优劣势分析，华夏基石认为，黄金集团提出产业定位和战略目标是适时，适当，能够形象概括为“做大做强做快”外部环境：规模速度与效益压力政策压力：业务独特征与规模压力黄金集团战略架构：大、强、快行业第一、国际一流黄金为主，多金属并举形成高效管控模式塑造优势企业文化愿景定位支持性目标推出领先科技结果造就优异人才队伍培育规模效益企业目标总资源占有和控制量、总资产、产值和利润翻两番标杆启示克服相对劣势发扬相对优势抢占资源，快速扩张，新项目与存量挖潜相结合产业链完整或专注某一（些）高增值高利润步骤强大集中管控能力与系统管理能力技术研发实力与结果转化应用能力强大并购能力与整合能力充分利用全球市场最优方式配置资源中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第28页目录对集团战略深入了解中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第29页黄金与多金属并举，风险勘探、周围与深部勘探、购置采矿权和吞并收购并重，国内资源占有与海外开发并行，是黄金集团“做大”战略有效战略路径战略产品战略方式战略区域注：按风险程度，将战略方式分为三类黄金铜铅锌……风险勘探周围勘探深部勘探购置采矿权吞并重组国内资源占有海外资源开发中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第30页强化集团管控能力，强化集团整体作战能力，最终提升集团整体竞争力，是黄金集团“做强做好”有效战略保障整合提升集团整体作战能力集团管控力集团整体竞争力分散资源弱势能力投资决议与管理能力战略规划能力整体协同作战能力效率效益兼顾流程管理能力成本控制能力高效人力资源管理能力技术市场有效结合能力信息管控能力文化塑造与渗透能力中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第31页“超常规思维”、“超常规行为”是实现黄金集团“做快”有效战略确保，也是黄金集团实现跨越式发展有效战略确保超常规思维超常规行为超常规理念超常规组织超常规流程开拓、奋进、激情卧薪尝胆、创业思维、大胆创新超越等级观念，上下协作，左右协同流程并行，行动并序跨越式发展中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第32页黄金集团战略落地金字塔是由使命、愿景、战略目标、规划和实施举措组成企业战略十一五发展规划企业愿景产业报国、连续、友好发展，造福员工、回报股东行业国内第一、世界一流跨国企业以黄金为主、多金属开发并举实施做大作强作快三大关键战略翻两番目标企业使命战略实施举措构建战略优势中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第33页黄金集团战略实施，应以基本战略为出发点，实施3大关键战略，建立4项关键竞争优势，实现翻两番目标，最终实现企业愿景过程企业愿景目标规模优势管理高效优势业务组合优势技术领先优势战略举措3类战略举措2类战略举措1类建立规模优势：快速占有资源，快速扩大规模，实现规模效益和成本优势，提升竞争能力建立管理高效优势：建立并完善企业运行基本平台和管理支持系统，满足组织高效运行内部条件，提升资源占有能力，建立管理输出能力建立业务组合优势：依靠战略关键业务，开发其它矿产资源，培育战略重点业务。建立技术领先优势：加大科技创新和科技转化能力，培育集团关键技术，保持行业中技术领先地位构建四项优势中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第34页依据做大、做强和做快战略指导思想，实施战略举措快速构建黄金集团战略优势规模优势加大现有矿体深部和周围探矿，增加储量实施海外开发战略，主动进军国际市场加强内部现有矿山资源整合和重组，黄金业务逐步注入中金股份建立区域基地，整合周围矿山，实现集中优势经过吞并收购和战略联盟，实现快速扩张坚持跨越式发展，选择时机高起点建设大项目管理高效优势业务组合优势以金为主，有选择开发其它矿产资源，破除单一产业开发局限坚持有进有退，优化业务组合，逐步退出无竞争优势产业，拓展关键业务，延伸产业链及时介入地质勘查项目，主动参加海外开发项目，优化产业发展布局技术领先优势加强科技创新和科技转化，培育新增加点利用人才优势和政策优势，主动开发拥有自主知识产权新技术应用技术优势，加强尾矿和低品位矿石综合利用，推进产业循环经济研发和推广节能降耗和复垦造田技术，推进环境保护技术应用推广和利用已成熟技术，形成成本优势和经济优势强化集团管控，加紧内部整合，建立符合集团化运行集中管控模式优化组织结构，完善组织功效，实施流程再造，强化制度执行力强化专业化管理水平，加强财务、人力资源、战略、投资、项目建设等管理能力重塑企业文化，形成统一关键价值观，建立和完善激励机制战略举措中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第35页黄金集团未来发展三个战略阶段：战略发轫阶段优先发展黄金产业，全力占领国内外黄金矿产资源，确保集团在黄金行业领头羊位置；主动介入多金属开发，形成一定区域分布、一定规模和一定效益多金属矿业企业；有选择地发展其它稀有金属和高价值矿产，尝试迈出第一步；整体资产规模有质增加，系统管理能力得到初步提升。战略深化阶段黄金产业领头羊地位稳固确立；非金多金属业务、黄金业务与稀有金属业务形成“三足鼎立”格局；拥有优化产业链布局，占有产业链高利润步骤；集团拥有强大资源整合与优化配置能力、强大系统管理能力。战略精益阶段对现有资源进行优胜劣汰式筛选，优化投资组合，做精做细做强；成为真正意义上世界一流跨国企业；在世界矿产市场中拥有举足轻重地位。---中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第36页目录1.战略梳理3.管理诊疗2.集团管控模式分析4.资源占有及海外开发策略研究中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第37页目录黄金集团各业务战略定位分析中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第38页要实现集团发展战略，需要建立含有竞争优势产业发展线，以获取集团企业快速稳定增加，黄金集团应明确各业务战略地位，并确定对应管控模式明确业务战略定位确定战略业务单元和企业管控模型实施有效战略计划和管理流程对黄金集团当前参加行业潜力进行评定评定黄金集团在所参加竞争行业竞争地位依据上述分析，明确黄金集团各业务战略地位梳理各业务单元战略定位确定企业管控模型设计管控体系实施方案设计战略计划流程设计业绩管理流程和激励体系实施新流程和系统中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第39页在产业发展方向上，我们需要从行业吸引力和企业竞争实力两个纬度来评价黄金集团现有业务组合，最终确定各业务战略地位集团业务组合黄金集团在行业中竞争实力怎样？有形资产质量优良市场份额收入/利润增加资金满足程度成本控制能力无形资产价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立行业是否有吸引力？市场有显著潜力市场规模增加潜力获取回报能力较高行业结构进入壁垒盈利能力战略关键业务战略重点业务战略隶属业务中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第40页在进行行业吸引力评价中，为保障评价科学性，华夏基石遵照下述基本标准国际上以及国内很多成功多元企业大多都重点经营3-4项关键业务，而不是追求更多多元化结构重点发展有利于依靠现有人员、技术、经验、资金等资源业务，深入提升和发展竞争能力对单一企业分析无法对行业做出整体判断依据资产或管理重组，黄金集团应逐步将不一样关联资产整合成相关业务单元

普通经济周期为3-5年依据数据可获取性和准确性，未来3-5年分析相对可靠黄金集团在久远发展目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划无法仅仅经过黄金集团现实状况判断整体行业效益，因为有些人原因、内部业务组合不尽合理原因等黄金集团能经过提升管理水平提升竞争力和业绩经过行业分析，应确定重点业务针对整个行业分析判断，而不是单个企业行业分析针对未来3-5年周期仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据黄金集团现有业绩理由标准中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第41页而且，为了保障在评价过程中统一认识，华夏基石确定了各项评价指标说明企业竞争实力指标：1、市场地位：指各业务当前在目标市场拥有率排名；2、收入增加率：指各业务可比期间销售收入增加率；3、毛利率：指各业务可比期间毛利率水平；4、资金满足能力、人力资源、品牌著名度、公共关系能力、成本控制能力：选取目标市场总体竞争实力最强企业做对比对象，衡量集团对应业务拥有各项竞争优势或竞争劣势程度。企业指标说明行业吸引力指标：1、市场容量：指各业务目标市场当前规模总量；2、市场增加率：指目标市场未来3－5年每年平均增加速率；3、行业平均利润率：指目标市场当前及未来3－5年平均销售利润率；4、竞争强度：指目标市场行业集中度，用目标市场拥有率前4名企业市场拥有率之和来衡量；5、进入/退出壁垒：指进入或退出行业目标市场难易程度。行业指标说明中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第42页华夏基石提议将黄金集团现有业务划分为四大类黄金集团在行业内竞争实力高中低低中高行业吸引力地产辐照黄金业务其它第一类业务其它金属业务第三类业务第四类业务第二类业务战略关键地位战略重点地位战略隶属地位战略隶属地位地产备注：因为没有取得集团各业务收入规模详实数据，以上图例仅为示意图，大小表示当前业务规模中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第43页战略关键业务应该成为能够支撑黄金集团长久立足基础性业务；战略重点业务应该成为促使集团快速做大规模战略性业务；战略隶属业务是当前集团还未建立竞争优势，或规模较小或盈利能力不强业务战略关键行业吸引力大，且黄金集团拥有相当资产、品牌、市场等竞争优势特征描述业已取得较强市场基础含有一定竞争优势含有长久相对稳定盈利能力战略重点市场空间大，黄金集团含有一定市场竞争能力市场含有吸引力还未形成支撑性市场规模但盈利模式明晰含有深入快速扩张潜力重点发展有利于依靠现有人员、技术、经验、资金等资源业务，深入提升和发展竞争技能战略隶属这类业务当前虽含有一定业务规模，但因为盈利能力不强，或还未建立竞争优势，未来发展增值空间有一定局限在当前业务范围内，含有一定规模或盈利能力受外部环境及内部资源能力制约，未来发展空间受限中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第44页针对不一样战略地位业务，集团适用不一样发展策略和发展标准优先发展处于战略关键地位黄金产业，加强勘查开发，占领资源，获取行业中领先地位第一类战略关键主动介入处于战略重点地位多金属产业，有选择地发展其它稀有金属和高价值矿产，占领优势资源，保持多金属在盈利性上优势地位第二类战略重点有选择地支持处于战略隶属地位非矿产业，勉励在行业中含有相对竞争优势产业，深入发展成为行业中龙头企业第三类战略隶属逐步清理在行业中无领先优势、不具备影响力或不能带来显著投资收益和社会效益，非相关多元化隶属类投资项目第四类战略隶属中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第45页目录黄金集团管控模式选择中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第46页“集”而不“团”削减集团整体价值集团和权属企业关系没有理顺母子企业功效定位还未落实权属企业各自为政权属企业对集团专业能力和创造价值认同感不够沟通缺乏制度和流程确保考评、激励机制不完善因为黄金集团前身独特历史背景，集团成立以来，还未建立有力管理控制体系，母企业面对众多权属企业，一时无法进行有效管理，造成企业“集而不团”当前面临命题集团总部存在价值？集团总部为谁创造价值？集团总部怎样创造价值？总部创造价值主要标准：子企业在母企业下不但比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更加好。这对母企业运行管理、战略协同等管理控制能力提出了更高要求中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第47页集团最大优势表达为资源聚集整合性与管理协同性：包含人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及经过上述资源优势复合而生成集团整体竞争优势等。母企业、子企业以及其它各组员企业彼此间必须遵照集团一体化统一“规范”,实现协调有序运行。作为管理总部母企业必须能够充分发挥主导功效，并经过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等制订，以优势管理资源为依靠，以富有激励与约束功效制度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业协调有序运行确立行为规范与准则，实现母企业为业务单元企业价值贡献。集团企业成功保障：在于能否确立起两条交互融合生命线：含有竞争优势产业发展线与高效率管理控制线。为了确保黄金集团战略目标实现，需要建立高效率管理控制线，确定集团适用管控模式，强化集团管控能力，推进战略落地中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第48页依据对全球企业调查分析，集团管控模式普通划分为三种基本方式：运行管理型、战略管理型和财务管理型，但也能够裂变出各种模式财务管理型战略管理型运行管理型分权集权以财务指标进行管理和考评，总部无业务管理部门投资回报经过投资业务组合结构优化追求企业价值最大化财务控制法律企业并购各种不相关产业投资运作以战略规划进行管理和考评，总部普通无详细业务管理部门企业组合协调发展投资业务战略优化和协调战略协同效应培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内发展经过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为统一与优化企业整体协调成长对行业成功原因集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内运作，但有地域不足三种不一样管控模式对比企业与下属业务单元关系发展目标管理伎俩应用方式中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第49页运行型管控模式，要求集团总部设置详细业务管理部门来对下属相关业务进行对口管理，考评重心将下延至下级业务单元职能单位组织结构（举例）特征分析集团总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部生产、安全、技术、营销等业务部门将对下属业务单元对口部门进行业务管理，并经过对其进行业务考评方式来强化管理下属业务单元能够作为成本中心或虚拟利润中心进行考评，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划集团总部技术营销财务人力资源下属业务单元总经理生产战略技术销售综合财务人事业务部门行政控制与服务部门生产中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第50页运行型管控模式采取，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能纵向考评体系运行型管控模式特征实施运行型管控模式需要转变总部含有较强业务管理能力，其职能部门功效完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元职能部门含有直接管理和考评权力大幅提升总部业务管理能力-项目策划-项目协调-财务中心强化下属业务单元执行权限，关键职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门管理、考评关系中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第51页战略型管控模式，考评与管理重点集中于所管理企业总经理团体组织结构（举例）特征分析集团总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要经过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导-财务部则经过预算体系和财务汇报体系对下属分企业进行财务监控-另外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应专业化服务集团将经过战略指标体系对下属企业总经理（经营层）进行考评，但考评普通不包括下属业务单元职能部门下属业务单元作为独立业务单元和利润中心将对其经营活动享受高度主权财务人事行政营销信息生产集团总部战略控制部财务人力资源法律/税收行政规划与监控部门服务部门战略规划所管理企业总经理中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第52页战略型管控模式采取将深入强化下属业务单元独立运作能力，但总部业务管理功效将弱化战略型管控模式特征实施战略型管控模式需要转变下属业务单元作为独立业务单元和利润中心有着完善运作职能和决议权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采取战略性指标对下属业务单元运作结果进行考评，但考评只到所管理企业总经理（经营层）一级强化集团总部战略控制部门和财务部门建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源等部门将弱化至服务部门，其主要为下属业务单元提供专业服务中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第53页财务型管控模式，不要求总部设置详细业务管理部门，其考评与管理重点集中于所管理企业最高管理人员组织结构（举例）特征分析集团总部主要考评下属业务单元投资回报率和进行法律监督等-财务部则经过预算体系和财务汇报体系对下属业务单元进行财务监控-另外，人力资源、税收等部门则无须为各下属业务单元提供带有规模效应专业化服务集团将经过战略指标体系对下属业务单元总经理进行考评，但考评普通不包括下属业务单元职能部门下属业务单元作为独立业务单元和利润中心将对其经营活动享受高度主权财务人力资源行政法律营销信息生产集团总部投资规划部财务人力资源法律/税收行政战略规划所管理企业总经理中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第54页而集团管控模式选择主要依据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理格调等五大要素来进行评价财务管理型业务之间关联度产业环境业务结构运行管理型战略管理型相同关键资源与能力，在价值链上相关程度高发展状态可预期市场改变，竞争程度平和总部强大，充分发展，业务单元弱，发展中各种经营化程度低，业务竞争区域在当地市场，业务领域管理专业化程度低管理格调中等程度广泛征求意见，集体决议，集权文化差异关键资源与能力，在价值链上相关程度低不确定市场改变，竞争程度激烈总部弱，发展中，业务单元强大，充分发展各种经营化程度高，业务竞争区域在全球市场，业务领域管理专业化程度高授权，分权文化中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第55页业务之间关联度集团战略关键与战略重点业务均为矿业，相对单一，属于产业价值链上相同步骤，要求含有相同关键资源与能力产业环境矿业面正确市场不确定性普通，市场集中度较高，面正确市场竞争情况总体上属于寡头垄断竞争格局发展状态集团总部作为企业运行时间较短，企业运作管理经验和能力还有待于深入培育和加强业务结构集团业务单一，各种经营化程度低；业务竞争区域主要集中在本土，未来竞争区域逐步走向国际矿业市场；主要业务领域专业化要求相近管理格调集团要求对重大事项集中决议，但因为历史原因，还存在一定分权文化影响集团管理模式选择五因素经过对黄金集团分析，我们得出对当前阶段集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理格调等五大要素总体认识中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第56页华夏基石将依据国际通行五项基本尺度，衡量黄金集团当前及未来几年需选择管控模型在价值链上相关程度市场改变特征总部发展状态业务单元发展状态竞争激烈程度各种经营化程度关键资源与能力运行管理型战略管理型财务管理型控制类型影响原因业务领域管理专业化程度集团领导管理要求业务竞争区域企业文化业务之间关联度产业环境发展状态业务结构管理格调相同性高可预期平和强大，充分发展弱，发展中低当地市场低广泛征求意见,集体决议集权文化差异性低不确定性强激烈弱，发展中强，充分发展高全球市场高授权分权文化中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第57页结合对各业务板块情况分析，我们初步提议黄金集团管控模式将是以运行管理型为关键复合型管控模式运行者战略性控制者战略设计者资金投资控制者运行管理战略控制战略指导投资控股集团参加管理程度业务相互关联程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统黄金集团主业为矿业，但部分非矿业务展现无关多元化特征强化集团管理和专业能力要求，和特定时期黄金主业注入股份需求，都要求加强集团总部对矿业板块管理和支持集团关键和重点业务表达单一业务特征，能够共享业务系统和管理经验黄金集团成立目标，决定了不是仅获取投资收益财务型投资者黄金集团不宜采取任一单一管控模式，应依据各下属业务单元发展阶段及在集团业务组合中战略地位，确定对应、含有不一样管理重点及深度复合型管控模式提议黄金集团管控模式是以运行管理为主复合型管控模式提议中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第58页从下属各业务单元本身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属各业务单元进行集权管理关注是各业务单元发展阶段2.应不应该业务管控模式确实定从集团总部对下属各业务单元战略要求来看，集团需不需要对该业务进行集权管理关注是各业务单元在集团中战略地位1.需不需要

从集团总部掌控资源和关键能力来看，集团有没有能力对下属各业务单元进行集权管理关注是各业务单元与集团资源相关度3.能不能够黄金集团对不一样战略地位各业务板块应该采取什么样管控模式，这个问题能够从三个方面来进行分析：管控模式选择理念：坚持“抓大放小、符合产业发展客观规律，关注效率”三大标准；经过对各业务单元战略地位、发展阶段和资源相关度这三个指标评定，最终来确定黄金集团对不一样战略地位业务板块适用哪种管控模式及集分权关系中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第59页首先，依据各业务在集团中战略地位，从需不需要角度确定集团总部和下属各业务单元集分权关系评定原因定义指现阶段某业务单元在整个集团战略中战略地位。该指标从需不需要角度确定集团总部和下属各业务单元集分权关系。战略地位越高，越倾向于采取集权管控模式。

依据集团战略梳理对各业务板块战略定位确定：从短期来看，当前销售收入和利润对集团贡献率怎样；从长久来看，是集团未来发展基础性、战略性还是隶属性业务。战略地位分为战略关键、战略重点、战略隶属三种类型。战略关键：能够支撑黄金集团长久立足基础性业务；战略重点：能够促使集团快速做大规模战略性业务；战略隶属：当前集团还未建立竞争优势，或规模较小或盈利能力不强业务。战略地位原因评定方法评定结果定义中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第60页第二，考虑各产业特征及客观发展规律，从应不应该角度确定集团总部和下属各业务单元集分权关系评定原因定义指现在下属各业务单元所处发展阶段。该指标从应不应该角度确定集团总部和下属各业务单元集分权关系。下属各业务单元越处于低级发展阶段，其抗风险能力越弱，所以就越倾向采取集权管控模式。企业越成熟，越轻易实现分权。从以下两个稳定性角度考查下属各业务单元所处阶段：从企业组织结构稳定性(部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实、职能推行比较充分)企业经营稳定性(是否已经有比较稳定资源或供给商、是否拥有比较稳定客户资源或销售收入能确保在一定水平之上)发展阶段普通也划分为三个阶段起步阶段：组织结构还未健全，部分职能推行缺乏能力，有一定百分比关键人员还未到位或人力资源存在结构性缺失，关键人员不足或不具备竞争力缺乏稳定供给商，不具备抵抗市场波动风险能力；成长阶段，组织结构已经比较健全，职能推行比较充分，近期伴随业务增加，有（或者需要）增设部门或者增加岗位编制情况，企业销售收入展现较快增加；成熟阶段，部门健全、人员配置比较充实或者在行业里含有竞争力，职能推行比较充分，在最近一两年内，业务对组织结构变动需求降低，企业销售收入维持在一个水平或伴随整体行业形式增加或下降。发展阶段原因评定方法评定结果定义中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第61页第三，结合集团总部资源和能力，从能不能够角度确定集团总部和下属各业务单元集分权关系评定原因定义指现阶段集团总部掌控资源与下属各业务单元之间关联程度。该指标从能不能够角度确定集团总部和下属各业务单元集分权关系。资源相关度越高，越倾向于采取集权管控模式。从以下六大方面考查下属各业务单元在现阶段与集团企业或集团其它企业之间资源相关程度：政策或政府资源、供给商资源、市场资源、资金资源、人力资源、技术资源资源相关度也能够划分为相关度高、相关度中、相关度低三种类型。假如下属各业务单元在上述六大方面资源中，有不少于三项资源依赖于集团企业话，则资源相关度为高；假如只有一项资源依赖于集团企业，资源相关度为中；假如没有一项资源完全依赖，则资源相关度为低。资源相关度原因评定方法评定结果定义中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第62页另外，业务单元管控模式选择还需要依据其它原因进行一定调整，进而选择更为适当管控模式考虑到对集团整体产生影响和决议代价，我们对战略地位比较主要，规模比较大，决议风险较高业务进行一定调整影响原因：市场改变特征（对决议及时性和灵活性要求）,市场波动性越强，不确定性越大，越需要分权市场竞争情况：市场竞争越激烈，对业务灵活性要求越高，越需要分权业务领域管理专业化程度（对决议专业性要求）：专业化程度越高，越需要分权股权百分比我们将选取黄金集团战略关键、战略重点和部分战略隶属业务，进行集团对不一样战略地位业务所适用管控模式选择分析中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第63页黄金业务处于战略关键地位，处于成长阶段，资源相关度高，同时考虑调整原因，最终我们提议对该业务实施运行管理型管控模式行业成熟度市场改变特征可预期平和高低不确定性大激烈低高控制类型影响原因市场竞争情况业务领域专业化程度发展阶段战略关键地位相关性高中低起步成长成熟我们提议对黄金业务采取运行管理型管控模式战略管理型运行管理型

＋调整原因运行管理型战略管理型财务管理型备注：管控模式选择不确定性：暂未考虑集团下属黄金企业持股百分比，是否拥有实际控制权，将会造成管控模式改变。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第64页多金属业务处于战略重点地位，处于成长阶段，资源相关度高，同时考虑调整原因，提议对该业务实施运行管理型管控模式财务管理型

战略管理型

运行管理型

市场竞争情况行业成熟度业务领域专业化程度市场改变特征可预期平和高低不确定性大激烈低高控制类型调整原因调整原因发展阶段战略重点地位相关性高中低起步成长成熟＋我们提议对多金属业务采取运行管理型管控模式运行管理型战略管理型财务管理型备注：管控模式选择不确定性：暂未考虑集团下属多金属企业持股百分比，是否拥有实际控制权，将会造成管控模式改变。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第65页辐照业务处于战略隶属地位，当前处于成长阶段，资源相关度中，同时考虑调整原因，最终我们提议对该业务实施战略管理型管控模式行业成熟度市场改变特征可预期平和高低不确定性大激烈低高控制类型影响原因市场竞争情况业务领域专业化程度发展阶段战略隶属地位相关性高中低起步成长成熟＋财务管理型

战略管理型

调整原因运行管理型战略管理型财务管理型我们提议对辐照业务采取战略管理型管控模式备注：管控模式选择不确定性：黄金集团对于辐照业务战略定位改变、资源支持力度改变，将会造成管控模式改变。中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第66页华夏基石提议，黄金集团标准上应对战略关键和重点业务采取运行型管控模式，而战略隶属业务，由其对集团战略意义所决定，不宜采取运行型管控模式，综合来看，黄金集团应建立以运行型为主复合型管控模式集团股权百分比参股控股全资集团管控程度运行管理战略管理财务管理全资控股参股参股辐照不具备实际控制力参股企业形成实际控制力参股企业股权百分比调整原因对集团适用管控模式修正其它矿业业务非矿业务对于集团不具备实际控制力矿业类及其它参股企业，集团应以集团总部为职能依靠，经过外派董事、监事实施对参股企业管理中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第67页华夏基石提议管控模式与黄金集团“五种管控模式”结合战略关键黄金业务战略重点多金属业务战略隶属其它业务全资子企业控股子企业上市子企业参股子企业分企业//N/AN/AN/AN/A1//23运行管理型战略管理型财务管理型备注1：在黄金集团业务、管控模式和组织演变第一阶段，集团需要对上市子企业经过运行型管控模式，提升上市企业支持力度，快速提升上市企业战略价值，并促进上市企业与集团利益一致性（详细参见“集团业务、管控模式和组织演变”相关内容）；备注2：黄金集团含有实际控制力参股子企业；备注3：黄金集团不含有实际控制力参股子企业。23中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第68页目录黄金集团业务布局、管控模式和组织演变阶段分析中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第69页黄金集团第一阶段——展现单一业务特征业务布局说明：鉴于在特定时期（“十一五”期间，黄金集团资源配置重心向上市企业倾斜，逐步形成以中金股份为主黄金生产格局）和特定历史背景（央企优质资产剥离上市），以及“超常规发展”整体思绪，集团与中金股份在包括黄金生产运行管理范围职能上，应紧密配合、高度协同，采取阶段性合署办公过渡组织方案，共同推行运行管理者职能。中金股份黄金矿山黄金矿山…中金地质黄金矿山中金科技黄金矿山非矿产业有色矿山技术中心示意图说明：当前，黄金集团需要极力强化集团管控能力，培育集团专业化管理能力，适合对黄金矿业务群和其它多金属矿业务群（包含产业链上业务及对应企业）实施运行管理模式；运行管理者中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第70页第一阶段——展现单一业务特征业务布局（续1）说明：在第一阶段，集团与股份共同推行运行管理职能，有利于顺利推进集团将黄金业务逐步注入股份企业工作，尽快实现将股份企业打造成集团黄金主业平台目标。值得关注问题之一：阶段性合署办公方案在形式上违反了监管部门对上市企业治理规范要求，但需要看到，上市企业治理规范，其目标在于保护上市企业正当利益（小股东正当利益）不被侵犯，而集团阶段性合署办公方案关键目标，恰恰在于不遗余力地、高效地做大做强上市企业，与监管法规目标是一致，而且，这种支持在证券市场上得到了投资者广泛认同。同时，集团负担着开发、运行有色金属板块战略任务，合署办公方案有利于提升集团关键资源利用效率。黄金集团中金股份说明：值得关注问题二：阶段性合署办公方案，需要深入理顺责任主体。我们提议，在法律允许框架内，合理安排在集团层面和股份层面，高管（党组领导和行政领导）交叉任职，逐步改变当前集团与中金股份高层在同一职能上管理分工交叉现实状况，并最终形成在集团层面强化组织领导，在中金股份层面强化行政领导，合理分工、各司其职局面。示意图中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第71页黄金集团第一阶段——展现单一业务特征业务布局（续2）第二，作为地质勘探技术服务提供者，执行集团及集团内其它矿业企业勘探任务；第三，作为集团地质勘探技术教授，为集团及集团内各矿业企业获取探矿权，提供技术咨询和指导支持；第四，支持集团资源开发工作，采矿权信息搜集反馈者。中金股份黄金矿山黄金矿山…中金地质黄金矿山中金科技黄金矿山非矿产业有色矿山技术中心示意图说明：对于中金地质定位，依据我们对国内外矿业及勘探企业研究，我们认为中金地质在黄金集团应饰演好四个角色：第一，作为地质勘探先遣部队，饰演初级勘探企业角色，（帮助集团）获取风险勘探收益；四个角色运行管理者中国黄金集团公司战略梳理集团管控模式分析和管理诊疗报告专家讲座第72页黄金集团第一阶段——展现单一业务特征业务布局（续3）中金股份黄金矿山黄金矿山…中金地质黄金矿山中金科技黄金矿山非矿产业有色矿山技术中心示意图说明：中金科技战略定位是集团在难选冶领域科技优势转化为产业化技术优势和经济优势平台。我们认为科技企业在黄金集团战略发展中应起到三个作用：第一：集团难选冶领域新技术结果应用和检验，对新技术结果在实践中不停完善；运行管理者第二，作为集团难选冶领域技术应用排头兵，树立集团