海尔物流的问题与前景

海尔物流的问题与前景问题资本投入过大，本末倒置海尔公司主营业务为家电业，其物流体系的构架也是建立在强大的核心业务基础之上的，海尔自营物流的目标是建立一个第三方或者第四方的成熟物流企业，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平，与此同时，物流基础设施的兴建和购置（仓储库房、物流设备、车辆），管理层人事变动和招新。在自营物流公司建立及运营的过程中流动资金的大量投入无疑会影响家电业务的规模扩大，甚至影响其正常的生产运营。海尔是一家家电公司，毕竟物流是为了辅助其家电生产销售。如此舍得下注压宝，未免有些鲁莽。摊子铺的太大，只见手掌不见拳头物流的作用主要体现在规模效应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献，主要取决于集团庞大的家电产业规模。但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，据记者了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。本来作为一个家电厂家，其生存法则和生长规律应该符合本行业的科学规律，这个规矩海尔破不了。同样是国内市场上的家电生产厂家，海尔做空调不如美的，做电视比不上夏普，做微波炉拼不过格兰仕，做抽油烟机又难敌方太，就连最早的看家宝贝电冰箱，也和松下、伊莱克斯等洋货难分伯仲。本来在传统家电行业优势就不甚明显，另辟蹊径虽说也算是一条道路，但是没有必要划归到和传统家电竞争对手比拼的行列中来。家电成本可以用物流跟人家比，这些小电器就完全没有必要了。战略设计考虑欠佳，易养虎为患海尔自营物流的终极目标就是建立一个成熟的第三方物流，在经营自己商品的同时也能面向社会提供物流服务。然而这样的战略定位是否正确呢？“这些开始为某个企业服务的物流公司要发展成为第三方物流是不现实的，第三方的物流必须保持很高的独立性，物流中有很多的商业秘密，而你的竞争对手是不可能把它的业务交给一个附属在其他企业的物流公司去做的”，北大纵横零售行业高级咨询顾问徐懋如是说。以国际著名自营物流企业沃尔玛为例，由于低薄的利润率、利益碰撞等原因，沃尔玛已于2003年将自己旗下的第三方物流公司—麦莱恩公司出售。沃尔玛CEO李·斯科特表示，”出售行为是双赢之举，对沃尔玛和麦莱恩都是积极的，一方面，它能使沃尔玛完全集中在核心业务上，另一方面也为麦莱恩公司创造了进一步发展业务的机会。“前事不忘，后事之师。海尔所处的家电行业本来就不如零售业的规模大，物流对销售成本的影响程度也不远及零售业。如今海尔大手笔建立自己的第三方物流体系，劳心费时，对主营业务的贡献是否值得先暂且不提，在未来的发展过程中是否会养虎为患、给别人做嫁衣则是现今海尔最需要担心的问题。家电物流成功案例：（一） 飞利浦物流配送管理系统成功案例客户背景：飞利浦电子有限公司是全球最大的电子产品生产商之一，其香港公司需为位于香港地区的19间专门店、超市等配送。公司已经运行SAP的ERP企业资源管理。客户在物流方面遇到的困难数量大，依靠纸张单据，出错率高，工作量大手工做配送计划，需要时间长，并需专人负责拣货时漏单和点算错误多配送结果没有实时跟踪，无法及时处理物流中的问题计费需大量手工计算，错误率高。自1995年起，易宝就开始提供物流解决方案，其客户包括“财富500强”的企业。易宝深谙物流管理之真谛易宝能提供从系统平台到服务，从应用到咨询的全面服务，找易宝一家物流服务提供商，就能一揽子解决问题易宝灵活的二次开发和剪裁策略，能从各个方面满足客户的各种需求。易宝物流解决问题的方法：把SAP的电子数据从企业内部延伸到物流流程，大幅降低抄单和手工作业的人为错误率配送计划自动化，缩短配送时间采用条形码(Barcode)，提高生产效率，降低出错率采用PDA和无线GPRS，配送单自动下载及实时跟踪系统做自动计费和核算产品实施后给某公司带来的好处：把所有的商品信息贯穿整个业务流程，包括从ERP到配送,从公司内到公司外利用Internet把货主,物流部门,第三方运输公司和客户连接,物流信息完全透明使用条形码把人为出错率减到最低,工作效率明显增加利用PDA和GPRS进行实时监控,通过PDA在现场进行数据采集，包括配送状况和费用统计对货主和运输公司进行商品的数据统计和分析,提供报表。产品实施后的效果：每年节省超过1,000工作小时配送准确率达99.95%提供数字统计和分析提高公司总体形象和客户满意度报表更新从几天缩短到几分钟。（二） 韩国三星配送案例韩国三星公司从1989年—1993年实施了物流运输工作合理化改革的第一个五年计划。这期间，为了减少成本和提高配送效率进行了“节约成本200亿”、“全面提高物流劳动生产率”等活动，最终降低了成本，缩短了前置时间，减少了40%的存货量，并使三星公司获得首届韩国物流大奖。1994年-1998年，实行第二个五年计划，将销售、配送、生产和采购有机地结合起来。三星公司扩展和强化物流网络，同时建立了一个全球性的物流链使产品的供应线路最优化，并设立全球物流网络上的集成订货-交货系统，从原材料采购到交货给最终客户的整个路径上实现物流和信息流一体化，这样客户就能以最低的价格得到最高质量的服务，从而对企业更加满意。三星公司物流工作合理化革新小组在配送选址、实物运输、现场作业和信息系统四个方面进行了物流革新。1、配送选址新措施。为了提高配送中心的效率和质量，三星公司将其划分为产地配送中心和销地配送中心。前者用于原材料的补充，后者用于存货的调整。对每个职能部门都确定了最优工序，配送中心的数量被减少、规模得以最优化，便于向客户提供最佳的服务。2、实物运输革新措施。为了及时地交货给零售商，配送中心考虑货物数量和运输所需时间的基础上确定合理的运输路线。同时，一个个高效率的调拨系统也被开发出来，这方面的革新加强了支持销售的能力。3、现场作业革新措施。为使进出工厂的货物更方便快捷地流动，公司建立了一个交货点查询管理系统，可以查询货物的进出库频率，高效地配置资源。4、信息系统改革措施。三星公司在局域网环境下建立了一个通信网络，并开发了一个客户服务器系统，公司集成系统的1/3将投入物流中使用。由于将生产配送和销售一体化，整个系统中不同的职能部门将能达到信息共享。客户如有涉及物流的问题都可以通过实时订单跟踪系统得到回答。海尔物流问题解决方案：急流勇退，偏安一隅将自己的物流体系仅保留采购一方，以保证商业机密，销售一端的物流与其他专业大型物流公司进行合并，部分控股，以外包的形式进行销售端的物流运输，既节省并优化了企业内部