医疗行业企业人力资源管理分析

人力资源管理1医疗行业企业人力资源管理分析第1页

当代企业人力资源管理制度创建目标

极大地激活人2医疗行业企业人力资源管理分析第2页

当代企业人力资源管理制度定向

以人为本3医疗行业企业人力资源管理分析第3页当代企业人力资源管理制度内涵

系统管理人4医疗行业企业人力资源管理分析第4页企业经过制订系统职位评定制度、公平合理薪酬管理制度及合理有效绩效管理制度，以建立与国际接轨、含有市场竞争力人力资源管理系统，形成一个主动进取、勤奋务实、蓬勃发展企业文化，推进有序高效、有竞争力企业内部治理结构建立，并最终实现企业整体战略目标5医疗行业企业人力资源管理分析第5页当前，在企业人力资源管理实务中，都强调“以岗位为关键人力资源管理整体处理方案”。实际上，就是指企业人力资源管理一切职能，都是以岗位分析为基础。6医疗行业企业人力资源管理分析第6页工作分析作用组织结构设计人力资源规划招聘、甄选、录用工作设计与生产力提升激励职业生涯设计与职业管理人力资源开发与培训薪酬设计与薪酬管理绩效评定工作分析7医疗行业企业人力资源管理分析第7页岗位分析

岗位描述

岗位评定8医疗行业企业人力资源管理分析第8页绩效管理系统9医疗行业企业人力资源管理分析第9页第一部分绩效管理系统介绍 第二部分绩效管理系统流程

10医疗行业企业人力资源管理分析第10页第一部分：绩效管理系统介绍11医疗行业企业人力资源管理分析第11页绩效管理系统－综述驱动力调动全员主动性,发挥各岗位优势,提升企业绩效,实现/创造股东价值载体关键绩效指标工作目标设定能力发展计划步骤:制订绩效计划及衡量标准定时进行绩效指导和强化年底评定,考评并确定回报办法12医疗行业企业人力资源管理分析第12页第二部分：绩效管理流程13医疗行业企业人力资源管理分析第13页步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评定及回报员工和经理相互负担责任绩效管理系统14医疗行业企业人力资源管理分析第14页绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并取得员工主动参加以到达其绩效目标过程。所以，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划绩效计划及目标设定－概述设定员工绩效计划及目标确定企业整体战略及业绩目标设定分企业绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标企业经营业绩计划员工绩效计划15医疗行业企业人力资源管理分析第15页绩效计划及目标设定－概述I.关键绩效指标即用来衡量评定对象工作绩效表现详细量化指标,是对工作效果最直接衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考评期内应完成主要工作及其效果,考评期结束由主管领导依据所设定目标打分方式。是对工作职责范围内一些相对长久性,过程性,辅助性,难以量化关键工作任务完成情况考评方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标过程中所必须能力发展需要，并依据此设定能力发展详细实施方案，跟踪评定能力发展落实情况在进行绩效计划及目标设定步骤中，能够利用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制订绩效计划，并设定对应指标目标，同时，为了让员工更加好地实现绩效指标目标，在绩效计划同时应该制订能力发展计划：关键绩效指标工作目标设定能力发展计划16医疗行业企业人力资源管理分析第16页绩效计划及目标设定

－I.关键绩效指标关键绩效指标即以定量指标衡量经营活动量化结果，普通由客观计算公式得出，并侧重考查当期绩效，最终结果以及对经营结果有直接控制力工作关键绩效指标设定标准应该依据“平衡计分卡”进行设定，依据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制订企业各层级关键绩效指标。平衡考虑四个方面财务目标 指标我们怎样使股东满意？市场/客户客户怎样对待我们？目标 指标学习与发展我们怎样进步并创造价值？目标 指标内部营运我们应怎样自我超越？目标 指标远景战略目标关键绩效指标关键业务活动17医疗行业企业人力资源管理分析第17页绩效计划及目标设定

－I.关键绩效指标

确定关键绩效指标时候，应围绕平衡计分卡主要原因，提出对应问题，引导不一样方面关键绩效指标建立：财务市场/客户内部营运学习与发展企业战略是否创造出我们和我们投资者所希望价值？我们目标客户是否定同并嘉许我们所创造价值？我们新价值观是否为市场所认同？企业在产生利润和创造未来现金流方面是否有效？我们流程及岗位设计是否能使我们员工保留并争取更多客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们利用科技以及其它伎俩提升员工生产力是否做得有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡过程18医疗行业企业人力资源管理分析第18页内部营运方面-产品（服务）质量-产品开发/创新-事故回应速度-安全与环境影响-劳动生产率-产品开发周期-生产周期-生产计划/销售额-预测准确率财务方面-利润率-收入增加/组成-资产回报率-毛利率-股票市值学习与发展方面-员工满意度-主要员工保有率-关键技能发展-继任计划-领导能力发展客户方面-市场份额-新客户增加-现有客户保有率-客户利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品市场表现相互联络指标绩效计划及目标设定－

I.关键绩效指标举例19医疗行业企业人力资源管理分析第19页绩效计划及目标设定

－II.工作目标设定了解企业战略目标,部门使命

进行岗位分析,了解岗位职责写出主要工作职责描述

分析客户对这些职责期望对关键结果区域设定衡量标准工作目标设定通常步骤为：如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准20医疗行业企业人力资源管理分析第20页企业决议层

决定企业发展战略决定年度经营计划审校同意各职能部门职责参加审批工作目标设定及衡量标准员工和经理人确定每个岗位主要职责确定每个岗位关键结果区域进行工作目标设定企业人事部明确制订职位说明书搜集、汇总工作目标设定负责查对工作目标设定正确性绩效计划及目标设定－II.工作目标设定在进行工作目标设定过程中，不一样层面充当不一样角色：21医疗行业企业人力资源管理分析第21页在绩效计划时，制订能力发展计划能够帮助企业：制订员工发展整体框架，加强企业现有人力资源以详细技能知识方式，将企业对个人能力要求落实到人，落实到行动上作为一个工具，在评定员工表现与所需发展领域方面，采取统一管理方法将企业发展与个人发展目标、内容与行动相互结合同时，制订能力发展计划也能够帮助个人：了解需要发展什么样专业与管理能力明确在何时、采取何种行动来发展这些能力明确怎样判断个人已具备这些能力形成连续不停、协调一致个人能力发展绩效计划及目标设定

－III.能力发展计划22医疗行业企业人力资源管理分析第22页确定所需发展能力制订行动计划，列明：－怎样发展（如：培训/轮岗/参加相关项目）－何时发展－怎样评定是否实现 （如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评定结果/项目表现评定结果）跟踪并指导能力发展计划实施经过个人与其直接领导讨论，依据个人关键绩效指标与工作目标设置，确定所需发展个人能力经过个人与其直接领导讨论，依据个人当前水平及企业详细情况，制订出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目标经过对个人行为观察与对能力发展计划实施情况了解，领导需要针对个人能力发展情况进行反馈和指导。以下是设定能力发展计划普通步骤：绩效计划及目标设定

－III.能力发展计划23医疗行业企业人力资源管理分析第23页绩效计划及目标设定－员工绩效计划企业使命与战略战略目标员工绩效管理衡量绩效结果奖励与发展核心价值交叉矩阵业务目标分企业目标部门目标24医疗行业企业人力资源管理分析第24页员工将企业与小组工作目标融入绩效计划之中企业业务计划是自上而下资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门目标分企业目标小组与个人目标企业战略企业目标绩效计划及目标设定

－员工绩效计划25医疗行业企业人力资源管理分析第25页步骤二：绩效指导和强化绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评定及回报员工和经理相互负担责任绩效管理系统26医疗行业企业人力资源管理分析第26页既定绩效目标日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接收反馈和指导企业绩效管理系统第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们到达或超越已制订绩效计划完成绩效指导及强化－概述27医疗行业企业人力资源管理分析第27页经常性指导意义在于：经过经常不停指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去处理时间。同时还能确保员工工作结果与下道工序客户所期望产品一致经常性指导能够分为：勉励型：对那些含有较完善知识及专业化技能人员给予一些勉励或提议，以促动更加好效果。方向引导型：对那些含有完成工作相关知识及技能但偶然碰到特定情况不知所措员工给予适当点拨及大方向指导。详细指示性：对于那些对完成工作所需知识及能力较缺乏员工，经常需要给予较详细指示型指导，将做事方式分成一步一步步骤传授并跟踪完成情况事先指导开展工作工作回顾深入改进下一道工序开展工作处理问题下一道工序发觉问题绩效指导及强化－I.经常性指导28医疗行业企业人力资源管理分析第28页中期回顾意义在于提供必要指导以确保员工能到达或超越既定绩效指标及工作计划，详细步骤以下：开启数据搜集程序数据搜集角色分配召开中期回顾会议搜集工作目标完成效果评价搜集关键绩效指标相关数据人事部门于每个月或季度初给相关职能部门下达书面通知，对数据搜集提出详细要求，于每个月或季度末将员工绩效完成情况数据报相关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。人事部门负责组织数据搜集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标审计确认，确保数据真实可靠，最终将审定后数据报人事部门。财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，普通由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。整理或搜集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面信息，判断年底完成绩效计划可能性，对下属人员行为方式及能力情况进行初步评定。人事部门组织相关部门对绩效计划完成情况进行全方面综合分析，并对个人业绩完成情况作出阶段性评定结论，上下级人员间召开中期回顾会议。绩效指导及强化－II.中期回顾29医疗行业企业人力资源管理分析第29页步骤三：绩效评定及回报绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评定及回报员工和经理相互负担责任绩效管理系统30医疗行业企业人力资源管理分析第30页绩效评定及回报－概述进行年底评定与考评将考评结果与回报挂钩企业绩效管理系统第三步即绩效评定及回报，该过程是将实际绩效与计划绩效目标进行对照评定，对已完成结果给于对应分数或给予排序,依据分数或排序来提供对应薪酬回报过程制订员工发展目标人事部门牵头组织，各部门给予配合依据事先确定指标及标准进行考评可采取信息系统自动生成数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅相关数据等形式与薪酬挂靠非薪酬回报跟踪能力发展行动计划落实情况制订深入发展方向

31医疗行业企业人力资源管理分析第31页绩效评定及回报－绩效评定绩效评定流程及方式：人力资源部下发评定表格员工自评直接上级评定人力资源部，财务部，相关业务部门搜集相关绩效指标结果人力资源部核定最终分数及绩效级别企业领导核准绩效评定结果绩效评定周期为一年一次，每季度搜集一次关键绩效指标，每六个月搜集一次工作目标实现结果。注：对于销售人员能够采取更多评定次数，比如每个月或每季度评定一次直接上级上级审阅评定结果并和评定双方达成一致意见32医疗行业企业人力资源管理分析第32页

绩效评定及回报－绩效评定依据绩效计划时对于不一样层面设定关键绩效指标，工作目标以及能力发展计划，在一定阶段应该分别对于不一样指标进行评定：阶段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通报关键绩效指标评定结果 进行工作目标考评 33医疗行业企业人力资源管理分析第33页依据以上流程安排，企业绩效管理整体时间安排将以下列图所表示：

企业绩效管理系统－总结绩效计划绩效指导绩效评定及奖励1112123456789101112123确定部门绩效指标确定企业绩效指标设定员工个人绩效指标季度绩效指导和反馈季度绩效指导和反馈季度绩效指导和反馈绩效计划过程制订预算过程准备年度绩效评定年度绩效评定会议确定基本工资及奖金员工自评同意绩效评定结果34医疗行业企业人力资源管理分析第34页薪酬管理系统

35医疗行业企业人力资源管理分析第35页第一部分 策略性薪酬管理系统介绍第二部分 薪资结构设计方法第三部分 薪酬管理

36医疗行业企业人力资源管理分析第36页第一部分：策略性薪酬管理系统介绍37医疗行业企业人力资源管理分析第37页策略性薪酬管理系统－目标●吸引，保留和激励有才能员工以到达组织目标

●为建立和支付薪资提供一个可靠基础

●分别关注关键问题

-岗位价值(相关岗位价值)

-价值实现(绩效衡量)

●为管理内部平衡设置政策和程序

●帮助管理部门沟通薪资政策

38医疗行业企业人力资源管理分析第38页策略性薪酬管理系统－特征含有内部公正性

含有外部竞争力

可承受

正当

浅显易懂/易于推广

易于管理

灵活

适合企业39医疗行业企业人力资源管理分析第39页策略性薪酬管理系统－介绍经营战略固定薪资变动薪资职位分析/

能力分析岗位评定主要绩效指标确认等级架构/

职位基准设计薪资结构关键能力与专业能力确认绩效管理系统人力资源策略薪酬理念薪酬福利组成,市场比较薪酬福利系统40医疗行业企业人力资源管理分析第40页第二部分：薪资结构设计41医疗行业企业人力资源管理分析第41页薪资结构设计－准备企业薪酬理念内部等级每个职位和等级员工数实际薪资数据预计薪资增加率对应市场薪资数据基本薪资固定收入

变动薪资。。。。。。检验薪酬结构设计准备明细单42医疗行业企业人力资源管理分析第42页薪资结构设计－目标建立公平分配薪资体系

确保企业薪资系统含有竞争性

为薪资决议提供管理工具

薪资结构目标：43医疗行业企业人力资源管理分析第43页薪资结构设计－程序3.确定固定工资中位值和级差4.确定固定工资带宽2.建立和调整市场薪资曲线

1.搜集和分析市场数据5.决定变开工资占固定工资百分比44医疗行业企业人力资源管理分析第44页薪资结构设计－1.搜集和分析市场数据

￥￥￥ABC企业￥￥￥市场45医疗行业企业人力资源管理分析第45页薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

...............................................................薪资(货币价值)

相对岗位等级市场薪资曲线46医疗行业企业人力资源管理分析第46页滞后政策--结构与计划年度早期竞争性薪资相匹配开始结束计划年度确定企业结构政策：富竞争性薪资结构

薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

47医疗行业企业人力资源管理分析第47页领先政策--结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性薪资结构开始结束计划年度

薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

48医疗行业企业人力资源管理分析第48页领先-滞后政策--结构与计划年度中期竞争性薪资相匹配开始结束计划年度富竞争性薪资结构薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

49医疗行业企业人力资源管理分析第49页实际薪资增加率: 13%预计薪资增加率: 10%薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

薪资结构政策举例说明50医疗行业企业人力资源管理分析第50页职等薪资中位值反应了合格在职人员总体薪资水平，是薪资结构设计基础]中位值级差指两个职级对应薪资中位值之差百分比。●中位值级差过大：员工晋升成本较高●中位值级差过小：使得晋升员工不能得到对应奖励51医疗行业企业人力资源管理分析第51页中位值级差%RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等中位值公式=-------------------------------------1x100%较低职等中位值()薪资结构设计

－3.确定固定工资中位值和级差

建立中位值和中位值级差举例说明52医疗行业企业人力资源管理分析第52页公式: 较低职等中位值：除以(1+中位值级差)

较高职等中位值：乘以(1+中位值级差)

建立中位值和中位值级差举例说明（续）薪资结构设计

－3.确定固定工资中位值和级差

53医疗行业企业人力资源管理分析第53页各职级薪资最大值与最小值之差即为职级薪资带宽。依据职位职级所包括技能与职责复杂程度，薪资带宽也有所不一样。假如职位所包括技能与职责能在较短时间得以掌握，则此职级薪资带宽较窄。而管理人员等较高职位所需学习时间较长，继续提升机会也较小，所以其对应带宽较大。54医疗行业企业人力资源管理分析第54页[]范围宽度%最大值最小值()-1x100公式

:-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值=最小值2+范围宽度

=2中位值()最大值=()1+范围宽度最小值决定中位值带宽举例说明薪资结构设计

－4.确定固定工资带宽55医疗行业企业人力资源管理分析第55页薪资结构设计

－4.确定固定工资带宽薪资(货币价值)相对岗位价值acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范围宽度或深度重合中位值e-f,f-g:中位值级差56医疗行业企业人力资源管理分析第56页按照每个员工年度绩效表现，确定其奖金占固定工资百分比。变开工资占固定工资百分比依照员工绩效水平进行调整，普通伴随员工职等上升及绩效水平上升而不停增加。薪资结构设计

－5.确定变开工资占固定工资百分比职等段级别最低值目标值最优值6543211918,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等绩效水平57医疗行业企业人力资源管理分析第57页第三部分：薪酬管理58医疗行业企业人力资源管理分析第58页薪酬管理薪资比率

员工薪资在带宽内

员工薪资在带宽外

依据岗位或等级变动调整薪资

考虑:59医疗行业企业人力资源管理分析第59页薪资比率

a.控制薪资比率：薪资比率是实际薪资与中位值比率，以百分数表示。所以它能够表示实际薪资与薪资竞争比率。公式:=外部竞争比率*(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资企业平均薪资企业中位值企业平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比结构)*亦为市场指数60医疗行业企业人力资源管理分析第60页举例:RMB10000RMB10000=1.00A:RMB9000RMB10000=0.90B:RMB11000RMB10000=1.10C:薪资比率(续)a.控制薪资比率：61医疗行业企业人力资源管理分析第61页怎样阐释薪资比率外部竞争比率薪资比率值实际薪资低于市场比率表明企业薪资处于落后状态低于

1.00高于

1.001.00内部竞争比率在结构中仍有较大上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值可能中位值须做调整(也必须考虑到其它原因)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反应了企业支付薪资高于市场上同等岗位理想情形实际薪资与中位值相当员工薪资在带宽内(续)

62医疗行业企业人力资源管理分析第62页

带宽中位置：带宽中位置是个人薪资在总范围中位置公式

:最大值-最小值当前薪资-最小值员工薪资在带宽内(续)

X100%63医疗行业企业人力资源管理分析第63页a.带宽中位置：已知: 最小值=RMB8000

中位值=RMB10