对标管理制度

对标管理制度总则为了推动公司的创新发展，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，通过在公司内树立各类标杆，使全体干部员工自觉与标杆相比较，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，从而实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，形成“比、学、赶、超”的浓厚氛围，营造“时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆”的良好风气，不断提升企业管理水平，增强企业的核心竞争力，特制定本制度。本制度所称对标工作以安全管理、环境保护、生产管理、质量管理、能源绩效、设备管理、财务管理、项目建设、科技创新、物资管理、人力资源等为重点，通过与国际领先企业、行业内最优企业及内部先进单位或先进指标之间的对标活动。标杆需设立的种类、名称、数量由公司、各部、各专业、各单位依据管理需要进行确定。本制度适用于公司各车间、部室。第二章职责第四条安全部负责组织拟定与安全有关的标杆指标。第五条环保部负责组织拟定与环保有关的标杆指标。第六条生产部负责组织拟定与过程控制、成本消耗有关的标杆指标。第七条质量部负责组织拟定与质量有关的标杆指标。能计部负责组织拟定与能源绩效有关的标杆指标。设备部负责组织拟定与设备能效有关的标杆指标。第十条财务部、发展部、技术部、人力资源部、物资部、内保部等部门负责组织拟定职责范围内的标杆指标。第十一条公司技术部牵头，生产、安全、环保、设备、能源等部门参与负责相关对标指标的审核，确定各专业需设立的标杆种类、名称、数量，定期召开对标工作会议，对对标工作进行总结，发布对标管理成果，总结对标管理工作经验，查找存在的问题和不足，制定下一阶段的管理措施，调整追标计划，形成会议纪要，并报对标管理办公室。第十二条为了保证对标管理工作持续有效开展，公司成立对标工作领导小组，组长为公司总经理，副组长为公司分管领导，成员为各相关部门一把手。领导小组主要职责：根据公司发展战略，制定对标工作指导思想和基本原则，审批对标指标体系和工作计划、方案及其他有关重大事项。第十三条领导小组下设对标工作办公室，办公室设在企业管理部，主要负责汇总各类指标，并与各部门、中层及中层以上干部的量化管理、成本考核、绩效考核挂勾。第十四条公司各部门要按照对标领导小组的统一部署，完善过程管理、流程控制，并根据对标结果，开展指标专项分析，制定完善措施，做好持续改进工作。对标重点第十五条安全管理。围绕企业可持续发展、强化风险控制、夯实发展基础、落实安全责任、建立本质安全体系，在安全无事故、减少人身伤害事故、应急防范措施上下功夫。第十六条环境保护。围绕企业绿色发展，构建和谐园区，强化主体责任，加快适用新技术在生产中的应用，提高资源综合利用率，杜绝环保污染事故，确保“三废”达标排放，最大限度的降低排放因素。第十七条生产管理。围绕提高生产效率，改进生产组织方式，优化工艺流程，提高装置运行水平，降低生产成本，合理配置物料、堆储、中间品等各个环节和过程管理，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接，发挥循环经济优势，推进企业全员管理、全员创新、全员创效。第十八条质量管理。围绕过程控制，提高合理配料所带来的经济收益最大化；抓好分析监测，为产品质量提供有力保障，为对标管理提供准确的数据支撑。第十九条能源绩效。围绕管理节能、结构节能和技术节能开展工作，不断完善能源绩效参数，制定能源管理方案，提高能源利用率。第二十条设备管理。围绕设备使用周期、设备能效、设备运行控制、修旧利废等提高设备设施备件利用率，确保自动控制安全可靠、记录真实。第二十一条财务管理。围绕增强企业营利能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等量化指标。第二十二条项目建设。围绕企业发展规划，加快项目论证、立项，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完成各类项目建设。第二十三条科技创新。围绕提高产品技术含量，优化工艺设备配置，降低消耗等深入开展技术攻关，促进科技成果转化等。第二十四条物资管理。围绕产品、原料堆储、转运，库存定额管理，返料等费用控制过程。第二十五条人才资源。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，制定人才激励机制，优化人力资源配置，开展多层次、多类型的专业培训，为生产经营提供人才保障。第二十六条公司各职能部门要以本部门的职责为基础并融入劳动纪律、团结协作、工作质量、工作效率、执行力为对标重点开展对标管理活动。第二十七条对标指标分为竞争力统计性指标（定量）和评议性指标（定性）。统计性指标指从财务报表或过程控制中取得和计算的能反映其经营成果、发展能力等可以量化的定量指标，包括绝对指标和相对指标；评议性指标指表现在管理、创新、环境、资源等方面，能反映企业综合竞争实力但无法量化的定性指标。第二十八条对标指标的设立要与管理创新相结合，要抓住关键过程中的关键点，创出适合本单位、本部门的管理新模式与新方法，切实做到：对标寻短板、立标明方向、追标促管理、达标抓落实、创标争一流，以确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的先进性和示范性。第二十九条针对不同的标杆指标，可成立相应的调研或课题小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，查找本单位、本部门目前的差距，存在问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表。第四章总体要求第三十条循序渐进，全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业、同类型或企业内的先进指标，要根据同行业发展的最新要求和企业实际，按照量力而行，适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。在追求行业制高点中，要以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。第三十一条明确方向，比学赶超。各部门应对照确定的学习标杆，在认真分析自身现有情况的基础上，找出自身的不足和薄弱环节，进行补缺、补软、补短，科学确定争创目标、合理细化具体指标，要选准坐标，明确比什么，分阶段须达到什么程度，哪些工作应该争先，哪些工作应该创新，做到横向可比较，指标可量化，数据有来源，阶段可考核。第三十二条突出实践，务求实效。要紧紧围绕本单位、本部门实际，把对标工作与贯彻落实公司规划任务相结合，与实现本单位、本部门年度目标任务相结合，与公司的“一体化”管理相结合，要在对标管理中深化认识，丰富方法、突出特色、形成模式，真正起到找出差距、解决问题、创新管理，实现目标和赶超对手的效果，把各产品的装置水平发挥到极致，把产能发挥到极致，把各种资源的优化配置发挥到极致，把能耗、物耗水平发挥到极致，把各种费用降到极致，把成本控制到极致。第五章工作程序第三十三条各职能部门于每年十二月底前提出职责范围内的对标指标交公司技术部审核，经公司审批后在次年元月份下发执行。第三十四条各部门要按规定时间和规定要求报送指标数据，指标数据按月、中期和年度统计。月度对标数据要在当月底前完成，中期对标数据要在当年的7月5日前完成，年度对标数据在次年的1月10日前完成。各部门报送的数据应保证准确性，实时性和唯一性，各部门负责人对指标数据的真实性负责。第三十五条各车间、部门每季度召开一次对标管理会议，通报对标管理成果，分析总结对标管理工作经验和工作进