度亿林公司绩效管理制度方案设计

2011年度亿林公司绩效管理制度方案设计一、绩效管理的目的和原则1.1.为亿林公司建立科学的绩效管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训等提供依据，特制定本制度。1.2.绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；依据对KPI的不断统计进行绩效监控；依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；将考评结果与回报（奖惩）挂钩。二、适用范围本制度适用于亿林集团各级组织和所有员工三、考核管理体系实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是各部门，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。（1）公司管理层公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。（2）人力资源部人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架和制度的制定。根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。监督总部各部门考核工作的实施，确保总部各部门的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度。（3）各部门管理职责各部门经理根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情况，制定符合自身特点的员工绩效考核办法。人事经理协助总经理/总监制定符合本部门或本分公司自身特点的员工绩效考核办法。负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合公司政策和制度。针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理/总监和公司人力资源部反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。四、绩效管理总流程五、具体绩效管理流程说明 员工、直接上级 根据人力资源部提供的员工素质模型和个人绩效指标，员工与其直接上级讨论并确定员工绩效指标目标值和素质考核期望 各部门经理或主管、员工 根据讨论，确定员工素质模型考核期望及目标值，形成个人绩效考评表，抄送人力资源部 直接上级 对员工予以工作上的指导，以指引该员工完成考核期望的目标值 员工 发生特殊情况时，员工提出修改绩效考核目标的申请，并说明原因 员工、直接上级 直接上级与员工就考核目标的修改进行讨论，讨论决定修改个人绩效指标目标值，则直接上级根据修改后的个人绩效指标目标值对员工进行绩效考评；讨论决定不修改个人绩效指标目标值，则直接上级根据原定的个人绩效指标目标值对员工进行绩效考评 员工、直接上级 上级主管与员工就考评结果进行面谈，看双方对考评的整体意见是否一致。如果双方对绩效考核结果的意见不一致，进入员工绩效考核结果申诉流程；双方对绩效考核结果的意见一致，则签订员工绩效考评意见 人力资源部绩效管理员 根据绩效考核结果计算员工绩效考评得分，分发给相关部门和员工个人 部门经理 审核确认人力资源部计算的绩效考核得分结果 人力资源部人事信息档案管理员 更新员工信息档案库六、绩效考核为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展。6.2绩效考核原则 公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考评的透明度。客观性原则：绩效考评要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。开放沟通原则：在整个绩效考评过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。差别原则：考评结果由优到差分五个等级，并按正态分布强制区分。各等级对应比重及等级定义如下 等级 比例 定义 优 10% 明显超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成工作目标 良 15% 完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 中 60% 符合岗位常规要求；保质，保量，按时完成工作目标。 基本合格 10% 基本符合常规岗位要求；但有所不足；基本达成工作目标，有所欠缺。 不合格 5% 未达岗位常规要求；离工作目标要求差距大。发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。管理者与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。6.3绩效考核结果分布图优良中基本合格不合格10%15%60%10%5%6.4考评方式（360度）上级考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。6.5考核频度部长以下员工为每月考评一次，即月考评。但该月请假天数15天以上的，不参与该月考评。部长（含）以上员工为每季考评一次，即季考评。但该季度请假天数45天以上的，不参与该季考评。根据月度和季度考评结果对员工进行年度考评。6.6.考评等级比例的控制:员工的月度考评遵循下列比例强制分布： 员工考评结果部门考评结果 A B C D E A 25% 30% 30% 15% -- B 20% 25% 35% 15% 5% C 15% 20% 40% 20% 5% D 10% 15% 40% 25% 10%备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内考评人数为10人，若低于10人，参加“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管确定。员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列，然后依据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。年度考评部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩，具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定。集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内，汇总统计考评结果并提交集团执行委员会，执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例。部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下： 员工考评结果部门考评结果 A B C D E A 25% 30% 30% 15% -- B 20% 25% 35% 15% 5% C 15% 20% 40% 20% 5% D 10% 15% 40% 25% 10%备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人，若低于10人，参加“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管确定。依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比例。先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列，再按等级比例分割，确定每个人的考评等级。6.8员工绩效指标的确定各部门经理的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致。实际承担企业或部门经营管理职责的非部门经理任职者，其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致。企业经营班子其它人员，由企业一把手根据其重点分管工作和职权，从企业的管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。非管理类员工的绩效考核由员工所任职岗位的职责，由直接主管与其充分沟通后确定。员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定。行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准。行为指标一般不超过6个。七、绩效监控与反馈7.1.1绩效监控是绩效管理的关键环节，以XX集团的统计系统有基础，通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。7.2.1绩效监控的主要内容参见《XX集团监控体系》。八、考评结果的应用8.1企业的经营结果与薪酬总额挂钩，具体办法由薪酬的相关制度规定。8.2员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩。年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平，具体办法由薪酬的相关制度规定。8.3年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一。8.4连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整，九、绩效申诉及其处理制度被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。9.4.考核申诉流程图员工不满考核结果十、绩效结果存档10.1企业经营领导层和各部门主要负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档，永久保存。10.2企业各部门部长的月度考评结果，于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月25日前由公司人力资源部汇总建档；保存期两年。10.3一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存，保存期限为一年。10.4存档期届满时，由各保存单位负责销毁。10.5如需查阅其他部门人员的考评档案，须向主管档案的人力资源部门提出书面申请，同意后方能查阅。附录：表一员工月度绩效考核表姓名： 员工号： 部门： 职位： 直属主管： 工作目标/KPI描述 权重(%) 评估分数 员工自评分数 主管评估分数 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工对自己的综合评价： 直属主管对员工的综合评价： 双方认可的综合评估分数：双方认可的考核等级： 员工签字：日期：年月日直属主管签字：日期：年月日直属主管的上级主管签字：日期：年月日表二员工季度绩效考核表 部门 姓名 岗位 最终得分 岗位职责 季度工作内容 配分 自评 上级 其他 1. 2. …… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… 1.2.…… ☆上级评分（占70%），其他评分(占30%) 合计 备注： 评分确认签字 制表：日期：表三员工年终绩效考核表（表一）姓名： 员工号： 部门： 职位： 现职任期：从年月日开始 入职日期：年月日直属主管： 员工工作目标完成情况 工作目标/KPI描述 权重(%) 完成情况、原因分析 评定分数 1 员工自评： 主管评估： 2 员工自评： 主管评估： 3 员工自评： 主管评估： 4 员工自评： 主管评估： 5 员工自评： 主管评估： 6 员工自评： 主管评估： 表四员工年终绩效考核表（表二） 综合评价 员工对自己的综合评价： 员工本人对直属主管意见提出自己的看法： 直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。 员工的优点： 员工有待改进的地方： 双方认可的年终综合评估分数：双方认可的年终考核等级： 该员工本财年各季度考核结果 季度 评估分数 考核等级 第一季度 第二季度 第三季度 员工签字：日期：年月日直属主管签字：日期：年月日直属主管的上级主管签字：日期：年月日表五员工年终绩效考核表（表三） 本年度员工接受的主要培训 员工发展回顾 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。 主管对员工未来发展的建议 业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出 事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出 下一财年员工发展需求 发展方向 具体描述 实现方式（自我提高、培训、轮岗、换岗、承担更多职责、参加某些项目等） 个人能力 专业技术能力 管理能力 员工签字：日期：年月日直属主管签字：日期：年月日表六员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （）考核（）薪资、福利（）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表七员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （）考核（）薪资、福利（）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处理记录 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备注：人力资源助理绩效考核方案一、考核目的为了进一步完善人力资源部管理制度，强化员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。二、考核原则全方位原则：每一位被考核者均进行自我总结，同时接受来自同事和主管的考核。公开、公正的原则：考核程序、方法公开，接受员工监督。注意实绩的原则：在考核内容中，工作业绩所占比重应该高于其他考核内容。三、考核主体①人力资源助理考核标准的制定、考核和奖惩的主要由人力资源部总监执行。②人力资源部助理的考评由自评（10%）、同级（10%）和上级（80%）考评组成。考核结果上报人力资源部总监审批后生效。三、考核周期1、月度考核：每月进行一次，考核人力资源部助理当月的一般业绩情况。考核时间为下月1日~10日。2、年度考核：一年开展一次，考核人力资源部助理当年1~12月份的工作业绩。实施考核时间为下一年度1月1日~1月10日。四、绩效考核的内容和指标人力资源助理绩效考核指标及标准设计 项目 权重 绩效指标 绩效考核标准 配分 评分主体 同级 上级领导 自评 评分 工作业绩 10% 季度工作的完成情况（9分） 对本季度工作总结、提出有效的改进意见，并付诸实践，积极地做好下季度工作计划。 8-9 对本季度工作总结、提出改进意见，完成下季度工作计划。 5-7 对本季度工作进行总结，完成下季度工作计划 2-4 没对本季度工作进行总结，并没完成下季度工作计划 0-1 10% 员工满意度综合指数（9分） 常常关注员工满意度，并积极采取各种措施提高员工满意度，还及时对这些措施的进行反馈控制，而且能定期进行员工满意度调查，以修正或强化企业为提高员工满意度所付出的努力。 7-9 能及时关注员工满意度，能及时采取一些措施提高员工满意度，对其中的某些措施还能进行有效的反馈控制，及时进行员工满意度调查 5-6 偶尔关注员工满意度，很少采取措施来提高员工满意度 3-4 从不关注员工满意度 1-2 10% 员工培训满意率（9分） 员工培训满意率达到98%以上 8-9 员工培训满意率达到95%以上 6-7 员工培训满意率达到90%以上 5-6 员工培训满意率达到85%以上 3-4 员工培训满意率达到80%以下 1-2 15% 优秀员工流失率（8分） 优秀员工流失率达到5%以下 6-8 优秀员工流失率达到7%以下 3-5 优秀员工流失率达到10%以下 1-2 13% 工资、奖金/福利等核算汇总出错次数（8分） 从没出现过错误，并在原基础上改进计算方法 7-8 从没出现过错误 5-6 出现一次错误 3-4 出现二次错误以上 0 12% 内部客户满意度综合指数（6分） 常常能掌握内部客户的需求趋势,并能及时提供支持，并把握内部客户需求的发展方向 5-6 能及时掌握内部客户的需求趋势,并能及时提供支持，并能把握大部分内部客户需求的发展方向 3-4 能掌握大部分内部客户的需求趋势，尚且能及时提供一些支持，只能把握很小一部分内部客户的需要 2 只能掌握内部客户的常规需求，很难预测需求趋势，勉强能提供一些支持，几乎不能把握内部客户的需要 1 工作能力 18% 书面表达能力(6分) 表达清晰，简结，易于理解，无可挑剔 5-6 几乎不需修改补充，比较准确地表达意图 3-4 文章不够通顺，但主要意图尚能表达清楚 2 文理不通，意图不清。需做大修改 1 决策能力（6分） 善于确定决策时机，提出可行方案。合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 5-6 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有失当，大多数日常事务处理果断得当 3-4 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 2 遇事优柔寡断，缺乏主见 1 组织实施能力（6分） 具有极强的制定计划的能力，能自如地指挥调动下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 5-6 能够根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 3-4 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能实施 2 做事无计划，缺乏组织能力 1 创新能力（6分） 工作中不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大的创新 5-6 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 3-4 按部就班，很少提出新想法、新措施与新的方法 2 因循守旧，墨守成规 1 协调控制能力（6分） 能充分调动各方的资源，充分协调发各方的关系，对工作的进展实施有效的控制 5-6 能调动大部分资源，能协调发各方面的关系，对工作的进度实施必要的控制 3-4 能调动部分资源，协调发各方关系比较困难，对工作的进度有一定的控制 2 不能调动各方的资源，协调部了各方面的关系，对工作进度控制不力 1 完成工作的准确性（6分） 能准确、准时、高效地完成上级交付的每次工作 5-6 对上级交付的每次工作能准时、准确的完成 3-4 对上级交付的每次工作能够准时完成，但有一次以上不准确 1-2 上级交付的工作不能准时准确的完成，有两次以上不能准时或准确完成 0 工作态度 12% 责任心（6分） 工作有强烈的责任心 5-6 工作有较强烈的责任心 3-4 工作有一定的责任心 2 工作责任心不强 1 忠诚度（6分） 有在公司长远发展的意愿，踏踏实实做好本职工作，关注公司的发展，努力于公司和个人的共同成长，拒绝其他公司的高薪诱惑 5-