卓越的产品管理高级实务培训教材

卓越产品管理高级实务培训ExcellentProductManagement1卓越的产品管理高级实务培训教材第1页内容提要一、产品管理存在问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理组织运作八、怎样成功实施产品管理2卓越的产品管理高级实务培训教材第2页产品管理概念

产品管理是将企业某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟企业所做企业管理，目标是要实现长久用户满意及竞争优势。产品经理要担负该“企业”普通性责任，不过对于能帮他“完成目标”相关单位（如：企业内同仁、供给商）却没有直接管理职责。产品管理可能包含——但并不完全等同于——项目管理、新产品开发或销售支援

----《产品经理第二本书》（美）琳达.哥乔斯3卓越的产品管理高级实务培训教材第3页中国企业产品管理现实状况及问题分析理念组织结构业务流程人力资源产品战略管理机会驱动，而不是战略驱动不重视产品平台由老总决定，参考其它人（如委员会）意见随机，或经过会议讨论，未作为流程来管理除了老总外，其它人发挥作用很有限老总精力和洞察力逐步不适应产品发展产品市场管理及规划产品导向，而不是市场导向独立地对待产品，而不是看成产品组合来管理由少数高层决定缺乏市场功效（Marketing）产品经理在市场管理方面职能较弱通常只有粗放或非正式产品开发计划程序，没有正式市场管理流程缺乏前瞻性，被动响应市场和竞争缺乏市场信息和竞争情报产品经理技能不足，地位不高市场部门主要精力是做市场和品牌规划，市场研究和策划能力不强4卓越的产品管理高级实务培训教材第4页中国企业产品管理现实状况及问题分析（续）理念组织结构业务流程人力资源产品研发管理没有把产品研发作为投资来对待和管理重视产品开发，不重视技术研发急功近利思想严重部门各自为政，横向协作困难技术研发职能微弱项目经理有责无权或有责少权职能化、粗放业务流程，而不是跨部门、模板化业务流程流程缺乏结构化设计，缺乏并行设计没有技术研发流程缺乏复合性项目经理研发人员专业化素质不错，职业化素质较差缺乏技术教授及带头人产品生命周期管理重视规模扩张，不重视产品形象和赢利不重视客户反馈不重视产品退出各部门各司其责，但各项工作缺乏统筹产品维护和改进方面职责难以有效落实缺乏客户反馈流程，使得产品管理无法闭环缺乏产品退出流程产品经理统筹能力有限，也缺乏必要助手或团体支撑他工作各部门偏重于完成职能目标（如销售目标、会计信息），与产品管理相关人力和能力配置不足5卓越的产品管理高级实务培训教材第5页产品管理体系整体框架产品战略层次产品战略愿景产品线组合战略产品平台/技术战略产品线业务模式产品规划层次市场评定市场细分/组合产品线业务计划需求规划产品开发层次开发项目计划项目团体运行上市新产品项目文档/资料产品运行层次产品运行计划集成营销供给链/产品交付销售/渠道职能支撑层次产品线路标技术路标项目组合项目任务书服务支持产品维护产品退出市场研究资源管理品牌管理市场推广知识管理IT工具沟通管理需求管理项目管理6卓越的产品管理高级实务培训教材第6页内容提要一、产品管理存在问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理组织运作八、怎样成功实施产品管理7卓越的产品管理高级实务培训教材第7页基于IPD产品管理模式..\研发课程素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe8卓越的产品管理高级实务培训教材第8页产品管理关键思想

产品管理本质上是投资管理产品管理全部活动要以市场为导向以产品线为单位,建立横向产品线管理组织组建跨部门团体,采取协同工作方式建立结构化流程体系资源部门主管专注能力中心建设采取基于平台异步开发模式采取集成化营销传输伎俩关注产品生命周期管理职业化产品管理人才梯队建设 9卓越的产品管理高级实务培训教材第9页内容提要一、产品管理存在问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理组织运作八、怎样成功实施产品管理10卓越的产品管理高级实务培训教材第10页产品战略及规划框架产品战略及规划是一张路线图，指导产品开发方向。[案例分析]摩托罗拉手机产品战略存在哪些问题？11卓越的产品管理高级实务培训教材第11页产品战略层次与企业战略层次关系产品战略/规划应该纳入企业战略/规划框架中。12卓越的产品管理高级实务培训教材第12页企业战略规划：关键战略愿景（CSV）

产品战略始于一个清楚战略愿景，这是一个明确方向和内容愿景。关键战略愿景给人们描绘出企业久远目标、企业期望实现目标方法和企业可能成功原因，并以此指导人们确定产品战略各个要素。一个完整关键战略愿景必须回答下面三个问题：Where---我们要到哪里去？How----我们怎样抵达那里？Why----我们为何会成功？13卓越的产品管理高级实务培训教材第13页关键战略愿景（举例）华为:

华为追求是在电子信息领域实现用户梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍艰辛追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流设备供给商，我们将永不进入信息服务业。经过无依赖市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。迈瑞：使命：向全球提供最优性能价格比医疗设备和服务，为人类健康作出卓越贡献。愿景：成长为世界级优异医疗设备供给商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。Apple（1996）:

Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.14卓越的产品管理高级实务培训教材第14页企业战略规划：产品线组合战略大小市场潜力弱强企业竞争力重点扶持集中最好资产设备确保业务单元销售优化人员配置获取回报防止过多追加投资取得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持业务单元重点开发拥有最好R&D力量快速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、吞并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务415卓越的产品管理高级实务培训教材第15页产品线战略及规划：产品线MM流程市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前产品组合企业战略（技术）集成组合管理团体(IPMT)IPD技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念计划开发验证公布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制订业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评定绩效产品线战略及规划

项目任务书？是否产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品产品线战略及规划是产品线市场管理（MM）流程主要输出16卓越的产品管理高级实务培训教材第16页市场管理（MM）是什么?

MM：MarketManagement（市场管理）市场管理是一套系统方法，用于对广泛机会进行选择收缩，制订出一套以市场为中心、能够带来最正确业务结果战略与计划。17卓越的产品管理高级实务培训教材第17页MM流程六大步骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制订业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线业务计划管理业务计划并评定表现了解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评定表现确保业务计划执行评定业务和流程表现需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线业务计划在产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制订整个企业和产品线产品包路标STEP1：了解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场分析确定潜在机会和目标STEP3：进行组合分析直接竞争分析审阅战略定位审阅财务分析选择投资机会并排序审阅差距分析确定业务设计STEP2：进行市场细分确定市场细分结构确定初步目标细分市场STEP4：制订业务战略和计划确定细分市场目标和策略确定对客户及我方价值推进多个功效部门提供输入信息，制订业务战略和计划18卓越的产品管理高级实务培训教材第18页国内企业开展产品规划工作四个阶段老板拍脑袋决议快速优点缺点企业创业时期适用情况随意，混乱集体拍脑袋成立规划部门跨部门团体运行表达集体意志，形成共识企业规模不大，产品较少轻易产生冲突保障资源，提升专业化能力企业规模较大，产品较多存在不足，影响规划执行提升规划质量和执行效果企业多产品线，众多产品对管理要求高19卓越的产品管理高级实务培训教材第19页计划概念制订市场细分策略调整&优管理市场细分并评定绩效了解市场市场细分组合分析制订细分市场策略及计划整合和制订产品线战略及规划管理业务计划并评定绩效产品评审委员会集成组合管理团体（IPMT）开发验证公布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理流程平台与技术开发IPD流程一流子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB－重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理IPD体系下，IPMT、PMT负责产品规划工作规划层执行层－产品开发执行层－平台和技术研发决议层20卓越的产品管理高级实务培训教材第20页IPMT组成及职责IPMT主席开发市场技术支持制造财务采购IPMT是管理层团体IPMT职责：由企业总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先次序选择或取消细分市场建立产品投资标准并管理投资同意产品线业务计划、产品业务计划授权PDT执行决议评审结果对PDT组员代表功效领域提供指导承诺和提供资源和资金，以确保功效部门产出在跨项目间安排资源管道优先分配次序在企业内部处理从功效领域或外围团体上报问题支持产品开发流程改进21卓越的产品管理高级实务培训教材第21页举例：PMT角色PMT是一个跨功效部门团体，团体组员需要执行不一样角色竞争/竞争对手分析与市场情报角色向企业提供其它竞争对手竞争分析提供含有竞争力产品路标提供针对详细产品竞争分析分析相关市场趋势顾问汇报市场细分角色依据调研，以及营销团体不一样组员提供信息，进行客户市场细分市场需求角色对市场调研项目进行管理，了解客户购置行为，产品特征需求，采购决议标准，包含谁，为何，怎样和什么时间等。执行5步需求管理流程中前3步（搜集、分析与分发）开发与管理市场需求客户情报分析角色对客户数据库开发进行项目管理为市场管理所需各种活动提供暂时汇报依据行业走向，购置行为，产品销售与特征组合等，分析客户销售数据，获得正在形成趋势渠道/业务搭档角色与渠道和业务搭档进行接口，了解他们客户对处理方案需求制订营销计划，帮助渠道销售活动产品/处理方案开发角色与产品线和业务项目接口，了解他们客户对处理方案需求制订并执行计划，使产品成为业务项目处理方案一部分制订营销计划，包含相关业务项目销售活动技术角色技术需求与新技术财务分析角色进行支持市场管理流程财务分析提供战略与计划财务成本方面信息，帮助制订业务计划依据业务计划中目标与目标，对绩效进行连续分析与评定从技术角度提出市场需求22卓越的产品管理高级实务培训教材第22页“了解市场”概况目标：

取得对市场深入了解（Understand&Insight）活动：明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）定义我们进入市场分析政治、经济、社会、技术对这个市场影响对市场、企业和竞争动态进行评定进行全方面市场SWOT分析明确技术生命周期定位现有业务设计是什么？竞争对手业务设计是什么？描绘“市场地图”，评定客户有什么样购置行为，以及客户购置选择怎样影响他们购置行为。评定现行业务设计可行性，以及为了适应客户需求改变，必须对业务设计作出怎么样变更。输出：

市场分析了解市场市场细分整合及制订产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制订细分市场业务计划市场及客户需求23卓越的产品管理高级实务培训教材第23页市场评定内容及输出优势与劣势分析对客户主要性市场地图（价值网）机会、威胁与关键驱动原因发生可能性业务影响竞争分析环境分析

市场分析

对企业本身分析市场评定输出市场评定业务设计评定24卓越的产品管理高级实务培训教材第24页主要从4个方面搜集信息，并进行分析环境分析政治经济社会技术金融法律规章制度宗教全球性竞争分析主要竞争对手他们目标及目标市场行为市场份额增加情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略市场分析市场总规模增加及趋势特征及趋势特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业客户细分/需求购置者行为中间渠道价值网对企业本身分析我们目标和目标市场份额增加情况服务质量业务运作和资源营销组合及战略25卓越的产品管理高级实务培训教材第25页业务设计评定客户选择和价值：能够为哪些客户真正增加价值并取得利润？不愿服务于哪些客户？价值获取/利润模型：怎样经过为客户创造价值，从而获取其中一部分作为我利润？采取哪种利润模型？差异化优势/战略控制：客户为何购置我们产品？与竞争对手为客户提供价值有何不一样？我方战略控制点是什么？怎样保护我方利润流？范围：我方欲售出什么样产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些经过合作完成？26卓越的产品管理高级实务培训教材第26页“细分市场”概况

针对“市场定义”中所描述市场，为业务单元制订“市场细分”。活动：输出：

制订“市场细分”，从三个维度明确

确定“细分”定义审阅选定市场细分在实施方面可行性利用“发觉利润区”概念，提出以下问题从我们市场购置东西客户是谁？客户在我们市场里购置什么？客户为何要从我们市场购置（他们追求什么样利益）？我们在哪些细分市场能够提供真正增值和战略控制点？谁允许我们提供真正增值？

大约6至8个最具吸引力潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”主题目标：了解市场市场细分调整和优化业务计划管理业务计划和评价绩效组合分析制订细分市场业务计划市场及客户需求27卓越的产品管理高级实务培训教材第27页市场细分流程步骤进行市场细分谁购置？2.购置什么？3.谁购置什么？4.他们为何购置？5.明确关键客户群组6.验证细分可行性7.审阅细分框架1.识别市场更明确定义测试细分价值/可行性28卓越的产品管理高级实务培训教材第28页组合分析前，先写好细分市场介绍细分市场名称当前收入机会未来3年逐年增加充率（CGR-计算自然伽马值）当前市场份额（我们市场份额）关键购置者（明确本细分市场内实际客户）描述怎样在本细分市场里盈利（企业以及关键竞争对手增值/业务模式）按照每项客户$APPEALS类别，描述客户关键购置标准价格可取得性包装性能易用性确保性生命周期成本社会接收度描述本细分市场里，客户面临主要业务问题描述最主要5个业务驱动原因（…本细分市场里客户最关心事项描述本细分市场内现有产品包和竞争对手提供产品包描述主要竞争对手以及市场份额29卓越的产品管理高级实务培训教材第29页组合分析概况目标：将在第2步中确定细分市场进行优先级排序活动：输出取得高层领导对第2步市场细分定义结果反馈，看法和指导对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）各个细分市场市场吸引力从客户角度，快速审阅各细分市场关键成功要素，来确定在竞争中所处位置进行客户$APPEALS分析，评定产品包在各个细分市场相对客户需要与欲望所处位置使用客户$APPEALS分析，重新评定SPAN竞争地位确定并将以下各点排序，明确主要业务驱动原因：各细分市场优势与劣势各细分市场机会与威胁确定细分市场概貌确定市场调研需要选出细分市场，就这些细分市场制订并执行战略市场调研行动计划了解市场市场细分整合及制订产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制订细分市场业务计划市场及客户需求30卓越的产品管理高级实务培训教材第30页SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来业务目标细分市场战略方向所需投资财务定位战略地位竞争地位市场份额在广告与客户推行方面投资200万美金税前净收益下降3%改进业界最正确20%到to40%扩大渠道覆盖范围，提升品牌40万美金经过销量实现改进改进改进10%到30%提供给用平台开发性，改进易用性10万美金收支平衡改进改进20%到25%退出低高防止/退出增加/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位取得技能低高财务分析（FAN）低高内部投资回报（%）累计收入（$）低高0%k%必须到达最低投资回报率增加市场份额31卓越的产品管理高级实务培训教材第31页制订细分市场业务计划概况·目标：·活动：

确定业务备选方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距。制订高层面（High-level）战略并之制订对应行动计划。

取得评审点上高层主管对第3步完成组合分析结果反馈意见、看法和方向指示进行Ansoff差距分析，确定各细分市场收入目标确认重新界定业务目标进行细分市场收入差距分析进行财务分析统计关键前提假设审阅技术生命周期定位审阅并应用业务设计评定结果和“利润区”概念

<依据IPMT要求，必要时重复以上步骤和活动>审阅新市场调研中发觉（变更目标或市场情况假设）针对每个细分市场，制订价值定位制订高层面战略，并针对业务计划每个要素制订行动计划设定业绩目标完成风险评定确定业务计划各要素在资源及成本方面需求编写20页细分市场业务计划·输出：

确认过业务目标及相关策略制订最终<细分市场>业务计划，用于提交给高层主管审批了解市场市场细分整合及制订产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制订细分市场业务计划市场及客户需求·目标：32卓越的产品管理高级实务培训教材第32页制订业务计划程序概览制订初步收入目标构想进行ANSOFF差距分析，收入差距分析，并准备财务数据明确实现收入目标细分市场及关键行动评定生命周期、利润区统计并评定取得信息确定各细分战略目标制订整体和细分市场业务计划确定各细分市场价值定位33卓越的产品管理高级实务培训教材第33页客户$APPEALS

差距分析我们细分市场战略是什么？确定最正确细分市场目标和策略（1）针对每个细分市场，选择适当战略选择细分市场，填补计划差距利用ANSOFF战略类别填补收入差距收入差距是否已经填补了？假如没有，回顾并修改细分市场选择技术分析我们财务地位怎样：现实状况和增加速度与目标对比？详细目标描述详细目标衡量标准和得分阐述选定这些目标理由/基本原因我们初步目标设想是什么？裂谷引入成长市场波动成熟衰退从选择初步目标构想开始SWOT和利润区考虑原因MarketPenetra-tionProductDevelop-mentMarketExten-sionDiversifi-cationAnsoff矩阵$价格wt:.172渠道偏好wt:.031功效与性能wt:.094易用性、安装等等wt:.079服务/支持wt:.289全部权总成本wt:.030供给商/产品形象wt:.053竞争性处理方案评定M企业产品包竞争对手产品包SWOTSWOT分析利用客户$APPEALS和SWOT分析来明确填补收入差距需要采取行动时间$0收入/利润当前目标预测财务目标

计划差距从市场渗透开始，在每个安索夫类别中，我们预期能够实现多少收入？在每个细分市场，我们预期要实现多少收入？34卓越的产品管理高级实务培训教材第34页策略行动业务和细分市场战略品牌价值承诺依据战略行动带来成本和收入启示，制订详细要素行动我们想要宣传什么价值？我们能够在每个细分市场采取什么行动？制订和验证计划制订概要策略行动细分市场战略行动行动原理（依据各细分市场SPAN分析、$APPEALS差距、利润区、FAN分析和SWOT分析）依据行动确定预期收入行动开发费用（DECOST）行动期间费用（SG&ACOST）行动风险因素、可行性、时间计划、依赖条件技术生命周期分析SWOT和利润区考虑原因裂谷引入成长市场波动成熟衰退SWOTSWOT分析$价格wt:.172渠道偏好wt:.031功效与性能wt:.094易用性、安装等等wt:.079服务/支持wt:.289全部权总成本wt:.030供给商/产品形象wt:.053竞争性处理方案评定M企业产品包竞争对手产品包客户$APPEALS

差距分析现有"As-Is"SPAN分析战略地位分析（SPAN）低高避开/退出增加/投资收获/重新细分竞争地位取得技能低高确定最正确细分市场目标和策略（2）我们是否处理了计划差距？35卓越的产品管理高级实务培训教材第35页细分市场业务计划制订包含四个步骤步骤１.统计并评定预定指示：收入／市场份额目标关键市场驱动原因，包含从以下分析中得出市场优势与劣势、机会与威胁（SWOT）：对企业本身分析竞争分析市场分析环境分析市场管理第1步业务设计评定对各细分市场SWOT分析对各细分市场安索夫矩阵位置分析SPAN分析技术生命周期，“利润区”从客户＄APPEALS差距分析中得出各细分市场优先考虑原因步骤2.确定战略目标描述（包含关键目标和时间标度）步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述步骤４.按照《业务计划》组成要素，制订细分市场及整体业务计划36卓越的产品管理高级实务培训教材第36页产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术销售渠道-渠道（内部、外部及合作搭档）加上销售队伍订单推行定价/条款-包含定价支持-包含客户服务各个层次整合营销传输-企业级和业务单位营销宣传及推销活动业务计划6个要素产品包延伸包装质量整合利用杠杆作用或进行组合竞争迁移新技术销售渠道覆盖率渠道OEM销售队伍集成程度主要客户群订单推行可取得性交付方式库存水平退货升级定价/条款财务保修促销激励条件定价及运作总成本（TCO）技术支持客户支持技术支持协议专门人员培训服务水平销售计划资源整合营销传输（IMC）品牌价值定位广告营销宣传推销推荐书/样板点业务计划各要素有代表性选项：37卓越的产品管理高级实务培训教材第37页整合及制订产品线规划目标整合及优化产品线业务计划，进行产品平台规划，在产品线和企业范围内对业务计划中识别产品包进行优先级排序，建立产品包路标，明确需要投资活动取得评审点上高层主管对第4步完成业务计划结果反馈意见、看法和方向指示识别细分市场业务计划中产品包将产品包划分到不一样产品线在产品线内部整合和优化业务计划预算/资源分配组合决议标准跨产品线整合和优化业务计划确定产品线产品平台进行管道管理输出产品包路标输出优化产品线业务计划（PLBP）产品线项目组合产品线产品包路标

了解市场市场细分整合及制订产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制订细分市场业务计划市场及客户需求38卓越的产品管理高级实务培训教材第38页项目组合决议标准（PDC）组合决议标准（PDC）提供一个一致方法，评定全部开发项目：制订一个通用、一致方法，来决定在不一样潜在产品开发项目中，哪些需要，哪些应该放弃；在企业范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，使企业能够更加好地执行其战略方向；提供一个评定标准，全部潜在项目都将按照该标准进行评定假设是：有限资源（时间，财务，人力等）强制一个组织在投资优先级方面制订严格决议39卓越的产品管理高级实务培训教材第39页项目组合分析六个步骤4.依据权重框架给项目打分5.明确项目之间相互依赖关系6.将一个路标内项目进行排序3.将项目分成不一样组2.确定全部潜在项目1.定义权重框架1.2.3.4.经过权重项目清单40卓越的产品管理高级实务培训教材第40页某企业产品线业务计划模板示例一、概述使命、愿景及目标绩效/机会差距二、市场及业务评定A\了解市场/看法宏观环境分析行业及市场评定竞争对手分析产品包分析客户分析B\业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈说总结活动范围获取价值/价值链战略控制增加管理三、业务计划A\业务计划要素产品包价格/条款销售渠道集成营销传输（IMC）技术支援订单推行B\绩效/机会差距C\建立组织能力关键任务与流程正式组织机构人力、技能及文化四、绩效评定A\财务评定B\风险分析总结整体风险评定风险管理计划五、运作子计划A\集成营销宣传子计划B\技术支持子计划C\分销渠道管理子计划六、附录A\外部评定（对应于第2节A部分）B\业务设计与支持原理（对应于第2节B部分）C\业务要素D\组织能力E\绩效评定与风险分析F\预计投资【插入财务报表】G\预计市场情况H\战略风险分析41卓越的产品管理高级实务培训教材第41页制订产品路标规划经典路标规划内容：V版本开启时间、生命周期及主要特征；R版本开启时间、上市时间及主要特征；每个V版本及R版本技术需求计划；每个V版本及R版本人力资源需求计划；每个V版本及R版本投入产出分析。产品线1213平台产品11平台产品12平台产品13213213产品线平台产品（V版本）产品（R版本）产品平台产品平台产品线路标规划42卓越的产品管理高级实务培训教材第42页产品线路标规划（示意图）产品平台PF1PF2PFnPF1V100PF1V200PF1V300R001R002R003R001R003R002R002R001PFnV100R001R002R003R004PF2V100PF2V200R001R002R003R001R003R002R004……R00543卓越的产品管理高级实务培训教材第43页管理业务计划并评定绩效目标-执行业务计划，并评定业务绩效，针对存在差距和问题提出纠正办法活动-取得评审点上高层主管对第5步完成产品线路标结果反馈意见、看法和方向指示-管理/执行业务计划初始产品包/方案业务计划书项目任务背景材料产品包项目任务书-评定业务绩效-评定流程效果和效率输出-初始产品包业务计划和项目任务书背景材料-IPDPDT项目任务书（charters)-组合绩效和纠正行动（假如需要）-TPMScore

（记分卡）和改进行动（假如需要）了解市场市场细分整合及制订产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制订细分市场业务计划市场及客户需求44卓越的产品管理高级实务培训教材第44页产品包业务计划书将贯通IPD开发流程一直45卓越的产品管理高级实务培训教材第45页制订项目任务书（Charter）主要作用是：正式开启项目指导PDT初步市场情况总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标任命PDT组员

由PMT/产品经理制订PDT任务书，经IPMT同意后，作为向IPD产品开发流程输入。研发项目任务书（示例）.doc46卓越的产品管理高级实务培训教材第46页平台/技术规划：产品平台概念产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品平台是整个系列产品所采取共同要素集合，包含共用系统架构、子系统、模块/组件、关键技术产品平台47卓越的产品管理高级实务培训教材第47页技术平台产品平台产品线平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术*公共技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2产品平台在产品树中位置48卓越的产品管理高级实务培训教材第48页产品平台战略产品平台战略普通有以下三种：1、下一代平台战略往往采取一个完全不一样结构来取代原有平台。因为下一代平台战略所需技术通常不能及时取得，为预防二者之间出现空白，延长原有平台生命周期是必要。2、衍生平台战略它与原来平台相同，但又有足够不一样点，同时企业仍未决定以新一代产品平台取代该平台。所以，需要企业将其作为全新产品平台处理。3、新产品线平台战略面向新市场机遇产品平台。这种情况下，企业已决定进入这一新市场，企业需要做是经过几个平台预研，选择其中一个平台进行开发。现有平台平台A预研下一代平台衍生平台123新产品线平台平台B预研……49卓越的产品管理高级实务培训教材第49页依据平台战略，形成产品平台生命周期规划时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端系统中等系统新领域产品平台a产品平台b产品平台c待选平台评定产品平台生命周期，确定产品平台怎样演进和切换50卓越的产品管理高级实务培训教材第50页产品平台设计思绪子系统设计技术、关键技术平台组件子系统元件产品线组件设计技术、关键技术器件选型系统设计技术、子系统界面直接影响平台衍生产品开发效率决定平台差异化程度影响平台成本和性能51卓越的产品管理高级实务培训教材第51页平台化开发：基于平台异步开发模式及重用策略

共用构建模块（CBB，CommonBuildingBlock）是支撑异步开发，提升产品开发质量和进度有效策略，是实现“多快好省”开发关键！软件。。。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技术子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略硬件各层间异步开发优势产品或处理方案体系结构市场52卓越的产品管理高级实务培训教材第52页内容提要一、产品管理存在问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理组织运作八、怎样成功实施产品管理53卓越的产品管理高级实务培训教材第53页需求定义IEEE软件工程标准词汇表(1997年)中定义需求为：（1）用户处理问题或到达目标所需条件或能力（2）系统或系统部件要满足协议、标准、规范或其它正式要求文档所需含有条件或能力（3）一个反应上面（1）或（2）所描述条件或能力文档说明。”★IEEE定义包含从用户角度（系统外部行为），以及从开发者角度（一些内部特征）来阐述需求，其关键问题是一定要编写需求文档。★定义隐含了需求三个影响因数：问题域（范围）、干系人、目标54卓越的产品管理高级实务培训教材第54页产品包需求分层：问题+系统特征+系统需求

产品包需求要分层描述，必须包含客户问题、系统特征、系统需求及其各层之间跟踪关系产品包需求客户问题系统特征系统需求客户问题描述市场机会，包含客户面正确挑战与机会特征阐述产品为处理客户问题需要支持什么能力系统需求是对特征进行分析加工之后形成针对产品黑盒交付需求希望UMTS网络提供MobileTV业务，与经过DVB-H提供MoblieTV服务运行商竞争CMB、MBMS1.支持MBMS广播2.支持频道数4个3.每频道支持256Kbps速率某种基站只能在站点升级，不能远程进行，耗时耗力，希望降低80%人力与时间远程集中软件升级1.每站平均升级时间30分钟2.远程升级业务不中止3.升级失败自动回滚问题Problem特征Feature功效非功效需求需求Requirements客户问题系统特征系统要求55卓越的产品管理高级实务培训教材第55页产品包需求分类：能够分为$APPEALS8大类企业产品包竞争对手产品包$...价格（Price）A...可取得性（Availability）P...包装（Packaging）P...性能（Performance）E...易用性（Ease-of-use）A...确保（Assurances）L...生命周期成本（Lifecyclecosts）S...社会接收程度（Socialacceptance）

价格wt:.172可取得性wt:.031包装wt:.094性能wt:.252易用wt:.079确保wt:.289生命周期成本wt:.030社会接收程度wt:.053客户$APPEALS*客户$APPEALS也代表了客户购置标准。56卓越的产品管理高级实务培训教材第56页$APPEALS每个维度都包含了多个要素P包装P性能A确保L生命周期成本S社会接收程度A可取得性E易用性＄价格购置过程分销销售分配渠道交货期广告订购等…A可取得性视觉评定销售界面布局尺寸格调颜色结构等…P包装规格比较速度功效规格容量准确度多功效性多产性等…P性能感觉比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等…E易用性价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等…＄价格其它方面影响顾问团体环境影响法律关系安全保密责任等…S社会接收程度真实成本比较寿命正常运作／停工时间磨损服务备件能源操作成本等…L生命周期成本顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性确保质量安全性稳定性完整性等…A确保57卓越的产品管理高级实务培训教材第57页MM流程、IPD开发流程需要OR流程支撑产品级业务计划扫描市场市场细分组合分析确定业务计划市场管理流程企业战略历史数据技术客户需求市场需求传递需求管理库市场需求管理路标任务书产品开发流程概念计划开发验证公布生命周期传递其它事件触发产品线级产品包需求新兴产品需求58卓越的产品管理高级实务培训教材第58页验证需求需求跟踪需求变更控制需求纳入业务计划/路标规划产品开发项目任务书产品开发项目组需求说明书开发需求新方案新产品/新版本变更正在开发产品搜集需求外部需求内部需求外部起源客户行业分析竞争对手展览杂志需求过滤解释过滤检视需求分析分类排序证实验证实现搜集分析分配市场管理产品线路标规划产品版本规划在研产品（变更）需求分发决议内部起源企业管理层PDTPMT售后服务预研营销研发其它部门OR流程5个步骤59卓越的产品管理高级实务培训教材第59页搜集策划：客户需求搜集路径市场活动销售活动用服活动公开信息商业搭档专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析汇报交流竞争者信息.统计汇报新闻剪报订阅汇报教授顾问团高层造访展览客户探针客户大会项目销售、投标客户反馈标杆研究需求调研现场支持售后反馈60卓越的产品管理高级实务培训教材第60页内容提要一、产品管理存在问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理组织运作八、怎样成功实施产品管理61卓越的产品管理高级实务培训教材第61页职能式组织结构研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3产品开发组织常见形式（1）62卓越的产品管理高级实务培训教材第62页项目式组织结构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3产品开发组织常见形式（2）63卓越的产品管理高级实务培训教材第63页轻度矩阵式组织结构总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其它职能部门项目经理1项目经理1项目经理1产品开发组织常见形式（3）64卓越的产品管理高级实务培训教材第64页产品开发组织常见形式（4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其它职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构65卓越的产品管理高级实务培训教材第65页功效型(职能型)弱强项目型项目经理权力几乎没有或完全没有有限中等到高高到几乎全部执行组织中，全职为项目工作人员百分比几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理角色兼职兼职全职全职项目经理角色惯用头衔ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager项目管理行政人员兼职兼职全职全职项目特征组织类型平衡低到中等15-60%全职ProjectManagerProjectOfficer矩阵兼职起源：项目管理知识体系指南，年版不一样开发组织形式比较66卓越的产品管理高级实务培训教材第66页职能结构“轻度矩阵”团体结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决议层次项目经理（L)项目经理影响组员(M)MMLM主管主管“重度矩阵”团体结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门全部决议当项目或组织变得很大或需要广泛跨部门运作时，难于协调项目经理是协调人项目组组员是职能部门联络员（没有权力）职能部门经理依然做出本部门关键决议当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持项目经理在不一样功效中发挥直接、综合性影响组员完全代表对应职能部门项目经理和组员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优异部门，而不是日常决议是复杂项目和组织最好组织结构不一样开发组织形式比较（续）67卓越的产品管理高级实务培训教材第67页

关键小组组长在不一样功效中发挥直接、综合性影响组员完全代表对应职能部门关键小组组长和组员有项目权力和责任职能部门经理（资源经理）关注于建立优异部门，而不是日常决议是复杂项目和组织最正确结构关键小组外围组

关键小组组长

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销

质量PDT（产品开发团体）采取“重度矩阵结构”模式，确保沟通、协调和决议高效。PDT组织形式68卓越的产品管理高级实务培训教材第68页建造其它大楼投资组(IPMT)主承包商(项目组)协议方案关注于修建一栋漂亮大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个企业子协议类比：建筑一个大楼租赁企业(功效管理)总经理电气企业(功效管理)总经理管道企业(功效管理)总经理PDT与IPMT、外围组关系69卓越的产品管理高级实务培训教材第69页结构化产品开发流程

整合参加者不一样期望和远景经过提供通用术语使混同最小化应用一个多层次结构来协调各个层次细节经过标准和规范确保各项活动质量确保关键任务未受到忽略，形成可靠计划经过连接跨项目标功效促进功效优异阶段(6)步骤(30)活动(+)流程指南任务(300)结构化流程为团体实施项目提供了一个指南70卓越的产品管理高级实务培训教材第70页..\..\研发课程素材\FLASH\第三场-均衡且富于活力_.exe产品开发要求在非结构化和过于结构化之间取得平衡71卓越的产品管理高级实务培训教材第71页市场、销售活动采购、制造、装备开发活动技术支持/服务活动财务活动相关职能并行产品开发流程72卓越的产品管理高级实务培训教材第72页IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：PP001概念阶段流程PP002计划阶段流程PP003开发阶段流程PP004验证阶段流程PP005公布阶段流程PP006产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001项目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004决议评审流程SP005硬件开发流程SP006软件开发流程SP007技术评审流程SP008文档控制流程SP009外协管理制度SP0010质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，表达全部任务，描述任务间依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间关系。对全流程提供快速浏览，表达阶段和主要任务指导各功效部门详细开发工作举例：IPD开发流程层次结构..\..\研发课程素材\FLASH\第四场-结构化流程.exe73卓越的产品管理高级实务培训教材第73页

阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板计划阶段WBS3,4级计划模板.mpp单元测试汇报模板（示例）.doc阶段性业务流程交付件形式FTLC（技术）202-计划阶段操作流程.vsd74卓越的产品管理高级实务培训教材第74页项目级功效级过程管理IPD主流程及阶段流程是项目级流程，它需要功效级过程管理流程（子流程）进行支撑生命周期概念计划开发验证公布配置管理流程......支撑IPD流程内部问题汇报流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程IPD开发流程需要子流程支撑75卓越的产品管理高级实务培训教材第75页产品经理在产品开发阶段角色及职责

指导：指导产品开发方向（如业务计划书，Charter）。监督：监督产品开发进展，并提供意见。评审：评审产品开发进度和各阶段评审提供决议依据。考评：提供对PDT经理考评意见。反馈：市场信息和竞争对手情况给产品开发团体。

上市：组织协调PDT和相关部门完成产品上市工作。（产品经理必要时担任能够担任PDT经理或市场代表）贵企业产品经理在产品开发过程中负担哪些职责？76卓越的产品管理高级实务培训教材第76页产品经理与项目经理区分产品经理项目经理相对稳定关键组织组员管理产品整个生命周期（需求、产品、技术），制订产品规划，生命周期是产品责任人是做正确事，其所领导产品是否符合市场需求，是否能给企业带来利润管理产品开发流程对产品开发目标达成负责.帮助产品经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束条件下完成目标相同点•跨部门协调、组织；聘用/组织适当人员组成团体，并激励他们。•管理工具、方法大致相同。77卓越的产品管理高级实务培训教材第77页用户试用用户试用是为了验证新产品、新版本、新特征市场适应性、性能指标、功效完备性等而进行外部测试，普通选择新产品/新版本初始客户。用户测试主要内容（举例）：确保产品在组网、功效、特征、可服务性等方面都得到全方面验证获取产品在实际运行环境下运行数据检验产品性能、功效和可靠性等指标检验产品网络适应性、与其它产品兼容性检验产品是否适应销售、商务等流程检验产品数据资料是否满足实际生产需求跟踪、监控用户试用遗留问题处理78卓越的产品管理高级实务培训教材第78页产品经理在新产品上市管理中使命（举例）确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功全部产品、宣传材料和培训都已经准备好协调全部相关部门作好准备进行产品上市和发货包含销售、营销、制造、订单推行、服务等为每一个区域市场制订出一个详细、可执行上市计划为依据这个计划来管理和跟踪全部和上市相关活动充分利用区域市场成功案例，主动地处理问题，取得成功经验，并复制到全球销售体系上市工作执行检验表.doc79卓越的产品管理高级实务培训教材第79页产品上市包括活动产品Product产品命名资料管理Beta测试培训准入外部测试订单推行服务与供货准备价格Price定价系统报价系统促销Promotion技术宣传媒体公布广告与展览现场会网站公布销售支持渠道Place销售渠道建立备件库建立技术支持客户沟通与技术交流技术支持培训、样板点订单推行早期客户支持计划订单处理系统依据IBM统计，经过产品上市流程和单纯经过展览，其效果（用户了解产品方面）是87％：13％！80卓越的产品管理高级实务培训教材第80页产品命名产品名称好比人名字，它是产品唯一标识产品名称是一个产品或商品形态基础，有了规范产品名称：产品开发组织与管理才能开展产品数据（BOM、开发文档、资料）才能形成相关市场活动才能开展产品品牌才能树立产品命名包含新产品、处理方案、模块（组件）、零部件和单板、商标命名，包含对外和对内命名企业内部生产及运作详细型号和编码，依据产品命名由PDM、BOM相关流程管理81卓越的产品管理高级实务培训教材第81页受控宣传和受控销售在产品开发完成前，开启市场宣传行为往往相对于详细产品规格和进度来说，都有一定程度地超前。但这个超前度必须是在一定约束条件下受控进行，称之为“受控宣传和受控销售”受控宣传和销售目标技术保密预防在产品规格和推出进度上做过分承诺，维护客户满意度预防产品不成熟带来问题快速扩大，损害品牌降低产品更改带来维护工作量，PDT为改问题疲于奔命、处处救火降低研发成本，预防产品更改带来硬件呆死料82卓越的产品管理高级实务培训教材第82页市场技术材料概念－－营销资料包市场技术资料指企业内部产品上市过程中所必须由PDT提供给从事与产品相关工作各部门使用用于指导产品宣传、市场投标、技术工程方案设计、产品定价、协议成套等活动产品技术指导资料市场技术材料类别销售推广类：产品概述、销售指导书、技术提议书、宣传胶片、产品外部测试汇报、产品入网证书工程设计类：产品命名规则、产品配置手册、市场技术指导书现场施工类：安装方案、施工方案客户培训类：产品技术培训教材、教案等资料一本好资料，能够抵得上千军万马！83卓越的产品管理高级实务培训教材第83页产品上市过程中逐步放量试验用户试用阶段：以验证产品功效特征组网为目标小批量阶段：验证企业相关组织、流程，同时抢占产品价值市场正式公布：支撑产品大规模上市84卓越的产品管理高级实务培训教材第84页产品公布步骤及活动

公布策略正式公布公布准备产品总体公布策略分地域公布策略分客户群公布策略产品命名公布资料准备各类培训准备认证测试/准入产品市场定价服务及供货准备检验销售渠道建立新闻公布会技术交流会研讨会/现场会展览网站宣传软性文章/刊物各类广告等85卓越的产品管理高级实务培训教材第85页举例：新产品上市“151”一个资料库各种产品市场宣传资料，包含胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析汇报、市场指导书等五个宣传伎俩现场会/汇报会企业展厅样板点/试验局展览会广告（含网页/国内外杂志宣传）一支队伍能写成资料及时更新、充分发挥五个宣传伎俩效能一支作战队伍86卓越的产品管理高级实务培训教材第86页举例：产品销售一纸禅一纸禅用一张纸将产品特点，性能，经典处理方案及应用案例清楚明了描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象产品卖点说服客户为何购置我们产品决议依据，如：价格，性能，功效，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护。卖点是针对竞争对手说，每一产品针对每一竞争对手卖点能够是有差异87卓越的产品管理高级实务培训教材第87页内容提要一、产品管理存在问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理组织运作八、怎样成功实施产品管理88卓越的产品管理高级实务培训教材第88页生命周期管理（LM）整体框架管理营销营销终止管理生产生产终止产品维护管理管理服务与支持服务终止绩效评定及控制89卓越的产品管理高级实务培训教材第89页生命周期管理团体（LMT）由LMT来管理GA后产品线组合，使其最优化。LMT代表IPMT，全方面地监控市场动向IPMT负责组合、开发以及生命周期问题PDT负责某个详细产品，而不是整个市场开发和生命周期问题LMT监控市场和业务运作，观察与预期情况和结果不一样改变LMT评定改变影响，决定是否需要采取对策，并向IPMT提出提议对策IPMT审阅LMT分析和提议，假如需要话，会要求他们提供更多信息，同意经过或否决他们提议，假如取得了同意经过，则开启LMT项目计划，并跟踪对策实施，适当地依赖PDT各功效部门代表是与本部门联络人，提供：专门整理分析技能监控和评定所需信息功效部门代表按照团体决定行事跨功效部门分享经验伎俩希望能够长时间作为团体组员：丰富每位组员经验保持团体和功效部门联络连续性从经验和连续联络中受益与PDT联络是必须：从市场经验中受益利用LMT含有价值方面和洞察力管理衡量指标财务开发90卓越的产品管理高级实务培训教材第90页集成营销传输（IMC）概念“一个作为营销传输计划概念。确认一份完整、透彻传输计划，这份计划应评定各种不一样传输技能在策略思索所饰演角色――比如普通广告、直接回应、销售促进、以及公共关系－－而且将之结合，透过天衣无缝整合以透过清楚、一致信息，并发挥最大传输效果。”——美国广告协会定义“以消费者为关键，重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式传输方式，以统一目标和统一传输形象、传输一致产品信息，实现与消费者双向沟通，快速树立产品品牌在消费者心目中地位，建立产品与消费者长久亲密关系，更有效地到达广告传输和产品行销目标。”——上海交通大学安泰管理学院院长王方华教授IMC：IntegratedMarketingComunication简言之，IMC就是连续性传输组合。91卓越的产品管理高级实务培训教材第91页从4P、到4C到IMC产品（Product）价格（Price)地点（Place）促销（Promotion)客户（Customer）成本（Cost）方便性（Convenience）沟通（Comuniction)IMC广告互动营销公共关系人员销售销售促进直接营销营销即传输，传输即营销。——舒尔兹92卓越的产品管理高级实务培训教材第92页IMC管理流程：舒尔兹模式客户数据库及分类接触管理传输战略营销目标传输工具营销传输战术93卓越的产品管理高级实务培训教材第93页IMC关键是树立品牌定位，提升品牌拥有率品牌价值定位品牌指数时间品牌著名度品牌购置率品牌忠诚度品牌市场拥有率IMC广告互动营销公共关系人员销售销售促进直接营销94卓越的产品管理高级实务培训教材第94页销售促进和公共关系销售促进公共关系用各种各样短期刺激工具来刺激消费者市场、经销商和本组织内销售队伍得到社论版面或播放一个方式，对建立著名度和偏爱方面有很大潜力确定目标选择工具制订方案实施方案评价95卓越的产品管理高级实务培训教材第95页价格决议产品成本竞争者价格和代用具价格独特产品特点低价格在这个价格上不可能赢利高价格制订价格中主要考虑原因在这个价格上不可能有需求当需要发动价格变动时修订价格：价格折扣和折让，促销订价，引入新产品订价，产品组合订价96卓越的产品管理高级实务培训教材第96页渠道管理：消费品渠道决议渠道市场权重++++++++--------渠道权重渠道发展机会渠道竞争强度资源投入资源投入渠道管理难度费用投入????传统渠道新兴渠道传统百货商店家电商场家电市场装饰市场个体经营户专卖店专业家电连锁卖场,如国美,三联连锁家居超市,如百安居,欧倍德连锁大卖场,如沃尔玛,家乐福工程销售厨柜商OEM新落成小区店举例：厨电产品渠道决议97卓越的产品管理高级实务培训教材第97页渠道管理：消费品渠道终端管理举例：柯达产品在不一样渠道陈列方式98卓越的产品管理高级实务培训教材第98页渠道管理：工业品销售区域管理举例：H企业办事处营销策划运作流程案例：M省移动传输网项目策划99卓越的产品管理高级实务培训教材第99页营销实施监控业务计划控制盈利率控制效率控制战略控制检验企业是否在市场、产品和渠道等方面寻求最正确机会营销有效性评价伎俩，营销审计主要责任人控制目标方法高层管理当局产品经理/营销经理检验目标是否实现销售分析，市场份额分析，销售费用率，财务分析，用户分析产品经理/营销财经人员检验企业在哪些地方盈利，哪些地方亏损直线和职能管理主管，营销财经人员评价和提升经费开支效率以及行销开支结果销售队伍、广告、促销和分配等效率高层管理当局，营销审计人员产品，地域，用户群，销售渠道，订单大小等盈利情况100卓越的产品管理高级实务培训教材第100页营销诊疗与改进1、新产品打不开局面；2、销售下滑3、利润下降严重4、促销活动失效5、渠道受阻6、广告效果不佳7、品牌形象受损8、客户投诉严重9、交货不及时/错货......1、改进产品结构；2、提升产品竞争力；3、包装/定位；4、促销计划及实施；5、价格调整；6、调整销售政策7、广告宣传8、人员培训9、供给链优化......诊疗及原因分析产品渠道推广促销定位公关激励人员竞争...处理办法（举例）常见营销问题101卓越的产品管理高级实务培训教材第101页产品维护管理常见问题1

对产品维护及改进定位不明确、不一致产品改型/定制过于频繁产品维护及改进对正常研发工作带来很大冲击缺乏产品维护过程中详细工程活动定义缺乏支持有效开展维护活动相关流程缺乏对维护阶段度量和改进机制缺乏针对产品维护过程管理方面指导102卓越的产品管理高级实务培训教材第102页内容提要一、产品管理存在问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理组织运作八、怎样成功实施产品管理103卓越的产品管理高级实务培训教材第103页以营销为主导产品管理组织模式（示例）总经理总经理办公室经营管理委员会市场部视频会议产品经理视频监控VOIP综合复用研发中心硬件部测试部软件部预研部项目管理部研发管理部销售中心销售中心各部门(另附图)销售管理部工程部选型测试部安装开通部工程管理部市场支持部产品经理产品经理产品经理产品及技术委员会…………………………104卓越的产品管理高级实务培训教材第104页以研发为主导产品管理组织（举例）105卓越的产品管理高级实务培训教材第105页研究管理部中间试验部技术支援部投资评审委员会（IRB）企业市场部产品线管理办公室N产品线计划财经部知识产权部技术干部部A产品线研发管理办公室供给链、财务等营销管理委员会产品行销部国内营销部国际营销部B产品线PL市场部预研部PL市场部PL市场部端到端产品管理组织（举例2）106卓越的产品管理高级实务培训教材第106页产品经理在企业运作中碰到经典问题对产品经理定位和职责不够准确和全方面；尽管给产品经理赋予了产品管理全过程统筹管理职能，实际上影响力很有限，甚至名存实亡；没有合格人员能够负担产品经理职责；企业组织和流程不健全造成产品经理花了过多时间去应付随机