国外经验与深化艺术表演团体改革的基本策略

国外经验与深化艺术表演团体改革的基本策略

G114：A1004-0730(2011)10-0121-07在近年来文化体制改革路线图、时间表得以明确的背景下，2009年中宣部文化部《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》和2011年中宣部、文化部《关于加快国有文艺院团体制改革的通知》将艺术表演团体从长期的“内卷化”改革范式中推向了突破的关口，确立了国有院团改革的路线图与时间表，除少部分保留事业性质的院团外，要求其他国有文艺院团在2012年上半年完成改革。这一时间表的确定，标志着艺术表演团体改革进入了真正的质变阶段，同时也意味着一系列艰巨改革任务的来临。因此，在现阶段深入探讨艺术表演团体的改革问题，为改革提供理论依据和智力支持，显得既必要又迫切。在当前国家大力推进艺术表演团体改革的历史机遇下，借鉴国外艺术表演团体在制度建设、组织建构、人员管理、资金渠道、产业布局等方面的成熟经验，加强制度建设、深化体制改革、完善市场体系、促进内部机制改革，成为推进艺术表演团体改革发展的基本路径。一、国外艺术表演团体发展的基本经验及特点(一)以完备的法律制度界定政府、市场、院团的边界与关系在西方市场经济体制下，美国、英国、德国等国家以基本法律法规为依据，建构了政府、市场、院团之间的基本管理体制和明晰的行动边界。英国在国家整体性的制度上给予了文化发展较大的自由空间，以“一臂之距”原则建构了基本的文化管理体系，同时又以1968年的“剧院法案”和2003年“授权法案”等具体的文化政策来推进表演艺术行业的发展①。美国演艺产业的发展有明确的法律保障，如政府对文化艺术的支持体现在1965年制定的《国家艺术和人文基金法》中，关于非营利性文化机构及其赞助者享受减免税待遇的规定体现在《联邦税收法》中，演艺业从业人员的权益保障体现在有关劳工保护的《公平劳工标准法》中。②正因为如此，美国形成最为自由的文化管理体制，不设文化部，而是由国家艺术基金会等大量非营利组织来行使对艺术行业的资助和扶持职能。德国联邦宪法关于“艺术、科学、研究、教育应免费”的要求不仅为艺术家活动创造了空间，而且促进了对文化艺术的支持，同时，完善的社会保障、税收、版权、劳动、数字保护等法规体系也提供了基本的制度保障。在德国联邦、州、地方三层管理体制中州和地方被赋予了较大的文化权限，各个州和地方可以制定自己辖区的文化政策，并且大量的非营利部门为艺术行业提供了多种多样的帮助。③(二)建立以独立法人地位为核心的企业化组织结构国外大部分国家的艺术表演机构无论是营利性还是非营利性的，大都建立起了适应市场经济体制发展的严谨的企业化组织结构。营利性艺术表演机构作为自主经营、自负盈亏的独立法人主体，建立完善的企业法人治理结构，以经济效益为基本目标。例如，日本四大剧团之一的四季剧团，1967年该剧团实行了股份制改革，开始引进现代企业制度管理剧团。四季剧团企业化组织模式的特点在于：一是分工明确，管理层、演员、营销人员、技术人员各司其职，互不干涉；二是财务明确，由专门的财会人员负责公司的账目；三是待遇明确，月薪制使所有人都知道自己一个月能挣多少钱，避免有演出时争收入、无演出时无收入的混乱局面；四是目标明确，公司的目标就是赢利，因此有专门的企划人员研究、分析演出市场，制定中长期计划，避免短视及盲目演出，争取最大的演出利润。④非营利性质的艺术表演机构虽然并不以盈利为目的，但大多仍旧依照商业公司的模式，建立起企业化的组织架构。例如，费城管弦乐团，该团建立了董事局制度，董事局下设乐团总裁与音乐学院总裁，总裁之下设6位副总裁负责具体职能部门的发展，整个乐团共设有教育与社区合作部、市场与公共关系部、乐团运营部、发展与董事局关系部、市场部、发展部、艺术计划部等12个部门，⑤形成了组织严谨、分工协调的组织结构体系。(三)实行以“社会人”为基础理念的现代人力资源管理制度在西方艺术院团内，基本建立了现代企业人力资源管理制度。现代人力资源管理制度建立在“社会人”基础之上，将“社会人”纳入整个市场大体系，促进人才在市场上的充分流动。也就意味着，演职人员一般不属于任何院团所有，与院团不存在依赖和依附关系，而是平等、自由的劳动契约关系。这种“社会人”与艺术院团的关系是松散型的，因此可以形成高效的人才流动机制和淘汰竞争机制。例如，在英美等国家，艺术院团的固定班底不会超过院团总人数的1/2，有的甚至只有1/3，临时演员众多。演员与剧团之间为聘用关系，签订合同，规定合同期限、工资待遇以及演出时间。在每年合同以外的时间里，艺术院团不向演员发工资，演员需要另谋其他工作。演员实行分级管理，从实习生到主要演员分为若干等级，演员晋升制度实行每年审核调查一次的竞争机制。这种机制鼓励演员勤学苦练，不断进步，否则到了一定的年龄还不能达到一定的级别将会被剧团解职。剧团也因此保持人员精干，使剧团永远充满生机和活力。⑥此外，在演艺人员的招聘上，加拿大蒙特利尔太阳马戏团更是创造了新的模式，即从不自己培养演员，而是在世界范围内招聘，组建了一个包括南美、非洲、欧洲等地演员的庞大的人才库。目前，太阳马戏团拥有来自40多个不同国家的3000多名员工，其中包括700多名艺人。⑦这种方式既吸引了优秀的人才，节约了人力成本，又形成了良性的竞争机制。(四)建构起多元化的资金来源渠道资金来源渠道是制约艺术表演团体发展的一个重要因素，西方艺术院团的资金来源呈现出多渠道的特点。国外艺术院团的资金来源主要有三个方面：各级政府的直接或间接投入；社会(包括企业和个人)的广泛赞助；文化单位的自营收入。除法国和德国政府拨款比例较大外，大部分西方国家的资金来源都主要以自创收入和社会捐助为主。西方主要国家的经费来源比例大体如下：在美国和加拿大，政府拨款一般只占10%，社会捐助占30%，自创收入占60%；在法国和德国，政府拨款一般占70%以上，社会捐助占20%，自创收入为10%左右；在澳大利亚，政府拨款占36%，社会捐助只占4%，自创收入高达60%左右。⑧其中，美国艺术表演团体一半的收入来源于自身票房收入或销售收入，其余主要是接受捐赠，其中大部分为私人捐赠，只有约10%的文化资助来源于政府(见图1)。⑨图1美国非营利性艺术表演团体经费来源构成(五)形成梯度布局结构的产业集聚区在产业竞争形态上，国外艺术表演业形成了完整的产业链条，并且在区域空间上表现出集聚和联动效应，最为典型的是美国纽约百老汇和英国伦敦西区。百老汇形成了三层梯度结构的产业集聚区，即百老汇、外百老汇、外外百老汇。百老汇是产业的核心圈，有39家百老汇剧场，座位数在600个以上，上演的是最为经典、热门和商业化的剧目。外百老汇(off-Broadway)是指在百老汇以外的戏剧活动，座位数在100个-600个之间，多为小型非营利性的演出剧场。外外百老汇(off-off-Broadway)是座位数少于100个的一些小型剧场演出。百老汇戏剧的三层梯度格局构成了一个庞大的戏剧园区，既有经典剧目、大型剧目的演出，又有探索性、实验性和多样性的小型戏剧演出，既有高雅的、严肃的艺术形式，也有大众的、通俗的娱乐形式，既形成了成熟的戏剧产业链，创造了巨大的经济价值，也带动了相关行业的发展，形成了布局合理、行业互补的产业集聚效应。在产业本体发展上，百老汇的收入呈现逐年递增的趋势，在2010-2011年度总收入已高达10.8亿美元(见表1)。在产业带动上，以2007-2008年演出季为例，百老汇为纽约经济作出了98亿美元的贡献，提供了8.44万个就业岗位。⑩伦敦西区的戏剧产业也有类似于百老汇的层级梯度结构。西区剧院是特指由伦敦剧院协会的会员管理、拥有或使用的剧院，大多集中在Shaftsbury和Heymarket两个街区。在伦敦西区外也存在着大量的剧院，他们被认为是等同于外百老汇一样的边缘剧场，这些剧院有装备完善的小剧场，也有酒吧等演出场所，表演的内容有古典戏剧、歌舞表演等，表演者既有专业演员也有业余爱好者。此外，也有一些地方剧院分布在市郊，从事与戏剧相关的工作，如剧目巡演等。如新温布尔登剧院、布罗摩里区的丘吉尔剧院等。(11)伦敦西区戏剧艺术的产业集聚彰显出了强大的效益。从1986年至2008年，伦敦西区的票房收入逐年递增，观众人数保持了稳定，并且在2007年都有了一个较大幅度的提升。2007年伦敦西区剧院票房收入约为4.7亿英镑，比2006年增加0.7亿英镑；(12)观众人数为13，636，540人，比2006年的12，351，495人增加了10.4%。(13)2008年，伦敦西区的观众数与票房收入在上年的基础上又有小幅的上升。图21986-2008伦敦西区观众数与票房收入二、我国艺术表演团体改革与发展的现实困境近年来，随着文化产业的高速发展，处于文化产业核心层次的艺术表演业也借势获得了新的发展动力并呈现出异于以往的新生面，体现为：艺术创作质量不断提升，剧目更加趋于精品化；行业结构内国退民进，民营剧团快速成长；农村演出市场异军突起，成为农村公共文化服务体系的重要支系；演出形式多样化，旅游演出、动漫演出等新兴“蓝海”市场崛起；演出产业大力实施“走出去”战略，国际市场不断拓展。但同时，由于受内外部体制机制的约束，我国艺术表演团体的发展又面临着一些现实的困境，导致近年来艺术表演团体改革徘徊不前。(一)艺术表演行业制度供给不足，体制改革难以有效持续推进当前，艺术表演行业法律法规尚处于空白状态，发挥行业监督和管理作用的主要是国家政策条例。如文化部《关于继续深化艺术表演团体体制改革的意见》(1997)、《文化部关于直属艺术表演团体创作演出新剧(节)目实行审查、备案制度的通知》(1997)、《文化部直属艺术表演团体布局结构调整及考评聘任中国有资产调配管理办法》(1996)、《文化部直属艺术表演团体机构建制调整及人员考评暂行办法》(1996)、《文化部直属艺术表演团体人员聘任暂行规定》(1996)、《文化部直属艺术表演团体离退休人员管理试行办法》(1996)、《文化部直属艺术表演团体演职员工内部待业保障试行办法》(1996)、《文化部直属艺术表演团体特殊工种补贴的暂行办法》(1994)，以及《营业性演出管理条例》(2002)等。当前艺术表演业的行业法规具有以下特点：一是目前的行业法规主要是以政策规范性文件和行政规章的性质存在；二是体例较细，演出、剧目审查、人员聘任、工种补贴等多个方面都有自己的单独条例，缺乏系统归整的统一法规；三是颁布时间已经较为久远，多集中于1996年、1997年，一些条例的规则已不能适应当前艺术表演团体的新情况。这些特点决定了当前我国艺术表演团体体制深化改革的制度供给力量不足，改革难以突进。直至2009年中宣部文化部《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》和2011年中宣部、文化部《关于加快国有文艺院团体制改革的通知》的颁布，才再次给予改革以明确的制度力量和方向指引。(二)改革力量发生位移，地方性改革积极性提升，国家体制改革整体进展长期滞缓作为政府主导型的改革模式，艺术表演团体改革的动力来源首先来自中央政府层面。由中央政府主导的“自上而下”的改革主要是一种“供给驱动”型改革，中央政府通过提供制度供给，规定了改革的目标、道路、激励方式。(14)同时，改革的制度变迁过程中也伴随了自主改革力量的崛起，形成了改革的“次级行动团体”。(15)纵观近年来的改革实践，艺术表演团体改革的两种改革力量中，“次级行动团体”的改革力量占据主导，作为“初级行动团体”的政府力量式微，两大集团尚未形成合力，由此也造成了近年来的艺术表演团体改革速度趋缓。“初级行动团体”制度供给的式微表现在，自1997年至2008年，中央政府并没有出台新的有关艺术表演团体改革的专门文件，全国范围的改革也就未能获得明确的路径指示而难有纵深的突破。与此相对应，地方作为改革的主要力量成长起来后，改革积极性提升，表现出不同的改革态度和作为，一些省市继续坚持改革探索，并取得不俗成效。其中，北京、上海、江苏、杭州、丽江、武汉等省市在改革上仍旧不懈努力，探索多种形式的改革路径，形成了不同的改革模式和类型。(16)但值得注意的是，其他许多地方改革力量由于制度供给不足、内部动力缺乏、配套环境不佳等原因在改革上未有实质性作为，从而减缓了全国的整体改革进程。(三)艺术表演团体内在体制机制改革有限，内部运营机制不畅我国的艺术表演团体在改革之初基本上均属于国营性质，属于“事业单位”。由于产权制度改革的滞缓，虽然经历了三十年的改革，但大量艺术表演团体仍旧以事业性质的基本“身份”存在，接受国家财政拨款，完成国家艺术发展任务，在此之外才进行一些促进自我发展、自我积累的经营性活动，仍旧徘徊在市场体系的边缘。同时，艺术院团前期改革着力实施的三项制度改革并不彻底，在分配制度上广泛存在着“老人老办法，新人新办法”的改革特点，在聘任制上仍不过是建立在“内部人”基础上的“准聘任制”或“半聘任制”。(17)在资金来源上，仍旧依靠国家的全额拨款和差额拨款作为主要来源，自身的演出收入仍然不占主要部分，经费自给率较低。从近几年的统计数据来看，艺术表演团体的财政拨款和演出收入都在不断增长，但经费自给率并没有明显改善，2005年为35.5%、2006年为29.6%，2007年为30.33%。(四)基于传统地域均衡理念的行业布局未能消减，区域性的产业集聚发展模式未能形成美国纽约百老汇与英国伦敦西区的表演艺术业已形成了产业集聚发展的园区模式，相比而言，我国的艺术表演行业并没形成较为成熟的产业园区，没有形成以表演艺术为中心的产业集聚状态，不管是艺术表演团体的分布还是剧场的分布都是依循传统的行政区划布局模式，基本按照中央、省、市、县的行政层级进行均衡性分布。这种布局结构关照了表演艺术在全国范围内的普惠价值，利于传统体制下社会效益目标的实现，但却与表演艺术的产业化发展理念相悖，难以形成区域竞争合力和产业集群，制约了表演艺术行业的成长壮大。三、国外经验对深化我国艺术表演团体改革的启示(一)加强制度建设，理顺行业管理体制，明晰各类主体的权责边界西方经验表明，艺术表演团体的发展必须以独立的生存空间范畴为依托，在法律制度的裁量下与政府、行业中介组织保持一定的距离。因此，我国艺术表演团体体制改革的一个核心问题就是要在法律法规的宏观架构下，从体制设计上重新厘定党委与政府、政府与文化管理部门、文化管理部门与艺术表演团体之间的关系，明晰各类主体的权责边界。首先应强化依法行政，依据法律力量进行宏观调控。按照法律赋予的主体权责进行职能分工，采取经济手段、法律手段和行政手段并重的管理方法。其次必须改革现有的体制安排，转变政府管理职能。文化管理部门需要改变所有者、管理者、经营者的多重身份，只保留文化行业管理者和公共文化产品供给者的身份，同时实现行业管理与市场主体的分离，明晰政府与市场的边界，政府相关文化部门负责政策、规划等宏观管理，而由市场来负责办文化。第三，应健全和完善行业协会的管理职能，在政府职能转变所退出的管理空间引入行业管理，由非营利的行业中介组织来担负相应的监管、拨款等相关职能。(二)改进体制改革的配套环境，建立和完善社会保障体系社会保障体系是全社会各个领域改革推进的一个关键性外部条件。对艺术表演团体改革来说，要突破改革瓶颈，必须进一步改革人事制度，实现人事管理向人力资源管理的转变。要实现这一改革目标，作为配套的社会保障体系建设至关重要。而现实情况是，现有的社会保障体系不够健全，不能提供足够的配套空间。基于此，与艺术表演团体相关的社会保障体系建设必须尽快完善，以解决改革后的人员分流、人员安置问题，以及与此相关的人员社会保险、福利问题，进而建立有效的人才流动机制，实现人事管理向现代人力资源管理的转变。(三)完善演出市场体系，培育市场主体高度发达的市场经济体系是支撑西方表演艺术行业商业化发展与运作的基础。针对当前我国演出市场城乡市场、东中西部区域市场发展不平衡，经纪人制度不尽完善，演出运作不规范，票价过高，赠票现象严重等现状，完善演出市场体系、培育市场主体的基本策略为：建立健全演出市场法律法规体系，提供良好的市场环境；依据《营业性管理演出条例》的规定，加强执法监督力度，打击不法市场行为；简政放权，由兼管向服务转化，简化审批环节；强化行业中介组织的作用，实行演出经纪人制；鼓励市场经营与拓张，开拓国际市场；推进资源整合，打破地域区域限制，形成统一、流通、开放、有序的大演出市场；培育演出消费市场，采取政府采购等方式培育消费群体。(四)重构艺术表演行业的区域布局，打造现代性的演艺产业集聚区当前我国进行的艺术表演团体改革既是一次挑战又是一次机遇。在地方大规模的转制中，打破传统行政区划和行政层级布设的院团结构，在区域范围内重新进行整体性的规划和布局，打造现代性的演艺产业集聚发展模式是当前改革给予地方演艺产业发展的一次重大机遇。因此，地方的院团改革不能单个推进而应高瞻远瞩地进行整体谋划，立足于区域演艺产业发展的高度制定战略发展规划，推动区域行业内部同类项资源的重组和互补性资源的整合，建立区域性战略协作联盟，打造以表演艺术为核心的产业园区，形成合纵连横、纵横贯通的演出产业集群。(五)加快内部体制机制创新，提升剧团的市场竞争力2011年中共中央宣传部、文化部《关于加快国有文艺院团体制改革的通知》规定，除该通知确定的131个地方院团保留事业性之外，其余的国有文艺院团均要求转制为企业。这就意味着将有2000多个地方院团要实行企业化转制，实现“事业单位”身份向企业身份的转变，因此，重构艺术表演团体的内部体制机制成为一个迫待解决的课题。艺术表演团体内部体制机制企业化建构的首要任务是建立现代企业制度。以企业法人制度为基础、以公司制为主体、以企业产权制度为核心的现代企业制度的建立，可以有效解决艺术表演团体原有“事业单位、企业化经营”的身份困境，推动艺术表演团体确立自主经营、自负盈亏的完全性市场法人主体地位。同时，必须进一步优化艺术表演团体组织结构，建立扁平化、网络化的组织架构。扁平化的组织结构，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。(18)网络型组织则具有组织动态化、企业间高度的互补性、紧密的联系纽带、高效的信息传递机制、企业内部组织扁平化的特点。(19)艺术表演团体建立扁平化、网络化的组织结构，可以有效地优化和整合院团内部资源，提高管理运营效率。注释：①CouncilofEurope/ERICarts:"CompendiumofCulturalPoliciesandTrendsinEurope——UNITEDKINGDOM",12thedition2011.②谢大京、一丁：《演艺业管理与运作》，上海音乐出版社，2007年，第35页。③CouncilofEurope/ERICarts:"CompendiumofCulturalPoliciesandTrendsinEurope——GERMANY",12thedition2011.④石泽毅：《从四季剧团的经营看表演艺术的产业化》，《北京观察》，2003年第12期。⑤方世忠主编：《新视界：国际演艺业文化运营研究报告》，上海文化出版社，2005年，第120页。⑥参见范中汇：《外国文化管理纵览》，文化艺术出版社，1995年。⑦郑彦：《太阳再造马戏》，《销售与管理》，2007年第8期。⑧上海图书馆课题组：《全球视野中的都市文化建设》，《毛泽东邓小平理论研究》，2000年第1期。⑨国家艺术基金会：《美国如何资助艺术》，,2004-10-3。⑩Broadway'sEconomicC