科龙电器公司第一阶段诊断报告

安达信企业广东科龙电器股份有限企业

业务与信息体系优化项目

诊疗分析阶段汇报

（讨论稿）Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第1页目录1、项目进度回顾2、诊疗分析汇报总结3、未来实施主要障碍及待处理问题4、附录–诊疗分析汇报（全部）2Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第2页目录1、项目进度回顾2、诊疗分析汇报总结3、未来实施主要障碍及待处理问题4、附录–诊疗分析汇报（全部）3Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第3页1、项目进度回顾已完成工作：完成战略明晰研讨会完成诊疗汇报初稿完成信息技术应急方案完组员工转变准备调查汇报与主要客户沟通诊疗汇报内容以及未来流程设计清单下一步工作：确认战略明晰汇报确认工作主要结果与科龙人员确认牵涉业务范围及主要流程清单共同讨论流程设计中主要障碍未来流程设计及手册编制4Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第4页目录1、项目进度回顾2、诊疗分析汇报总结2.1 市场与客户分析2.2 新产品开发管理2.3 市场与销售管理2.4 提供产品与服务2.5 收款及售后服务2.6 财务与成本管理3、未来实施主要障碍及待处理问题4、附录–诊疗分析汇报（全部）5Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第5页2、诊疗汇报分析总结财务与成本管理业务流程12345市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程6安达信与国际借鉴协会创会会员（包含多家美国500强企业）共同制订标准流程规范把当前科龙主要问题分类（选取适用部分）6Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第6页2.1 诊疗汇报分析总结(续)对于信息需求沟通和反馈机制不健全。信息使用部门对于自己经营决议所需要大量信息没有提前做出清楚、系统定义和归类，信息搜集部门难以整合各种信息需求现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求主动征集与反馈机制，搜集信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门信息要求，造成重复工作信息搜集、传递与共享无法有力地支持管理层决议，信息提供者缺乏依据信息使用者部门、级别和对信息要求等进行差异化管理与传递因为缺乏集成信息系统，大量业务所需数据、报表都是用手工填写，手工作业易造成信息搜集滞后性现有信息系统（K3）物流模块、销售模块和财务模块在不一样分企业层面和在总部层面存在不统一市场与客户分析7Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第7页2.2 诊疗汇报分析总结(续)对市场与用户分析不够，难以有效地把市场和用户需求与技术发展方向相结合当前在产品开发过程中，因为项目经理不对产品销售情况负责，所以缺乏对产品生命周期内成本规划在新产品开发项目计划审批过程中，缺乏科学决议体系，个人意见可能取代综合各生产、营销考虑决议，增加了产品开发风险新产品开发项目结束后缺乏对项目得失评定和总结，新项目责任人在承接新项目时无法从以往产品开发项目中获取经验和教训指导，增加了产品开发风险技术部门在新产品开发早期对设备准备等一些生产原因考虑不足，造成许多生产方面问题在小批和批量生产时才被发觉新产品开发与管理8Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第8页2.3 诊疗汇报分析总结(续)重视短期利益，缺乏对整体营销效果综合考查。当前制订营销战略时，以销量为主要考评目标，忽略利润率和总成本费用目标新拓展渠道与传统渠道产生冲突，进而影响科龙分销效率缺乏与经销商信息分享，经销商未能及时了解科龙价格调整或返利等政策，科龙也难以有效利用经销商掌握市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市场良机在制订营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品配合，但未考虑各地库存积压已久滞销品处理，因为缺乏滞销品详细数据，难以经过总体计划、统筹，来实现对滞销品系统处理（比如，促销、财务拨备)在详细营销推广上，分企业因为对品牌特点和各市场产品品牌组合把握不足，难以与总企业配合实现统一品牌策略。品牌形象分别含糊，引至自我产品竞价现时分企业没有明确岗位负责销售预测,销售预测当前主要由营销本部科负责，而缺乏一个充分反馈机制来听取一线销售人员生产、财务、物流等其它各部门意见市场与销售管理9Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第9页2.4 诊疗汇报分析总结(续)供给链信息难以共享。科龙缺乏一个整合信息管理系统来支持供给链信息共享。当前，整个供给链信息共享程度极低，原材料采购、运输和入库、生产计划下达和实施、成品收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享缺乏建立战略合作搭档关系思想。当前科龙是没有与供给商相互合作以寻求各种方法降低成本概念，主要是透过签署合约或采购招标来推进供给商降低成本采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合缺乏科学性货物分类方法和库存结构规划，也没有制订统一、详细仓储管理准则供仓储管理人员恪守缺乏基本库存管理工具及方法。没有整合WMS帮助库存管理人员管理整体原材料、半制成品和产成品仓储仓库操作效率很低，从车间到成品仓同时缺乏预先通知制度，一个单据收、发货周期很长。以产品流程为例，由车间给中心仓入库通知开始到产品送到成品仓，最终由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统提供产品与服务10Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第10页2.5 诊疗汇报分析总结(续)售后中心没有主动与用户建立紧密用户服务关系，同时也欠缺用户信息数据库实现共享信息平台，无法为产品开发、市场营销提供用户信息支持，自然无法提供个性化服务产品配件供给未能满足维修需求，通常只能满足60%左右,以致部分产品因为配件缺货而不能维修，被迫要为用户换机，同时新产品推出市场后，其配件也不能够及时到位；另外产品配件通用性较低；而中心售后仓也缺乏进行配件安全库存量维护网点维修安装费用结算时间长达一个多月以上；另外对于网点培训及技术支持不足，无法实现不一样网点有效考评与监控，并建立战略搭档关系售后中心判定后正品及处理机退货全部运回总企业进行统一质量检验与分类，造成运输成本高，效率低分企业没有定时及主动与经销商进行对帐工作，造成不了解与调查经销商结算需求，造成经销商对于科龙忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略搭档关系总企业制订财务制度未能充分向分企业沟通、传达或给予统一培训，造成不一样部门在企业财务制度实施过程中出现不一致情况，如返利计算收款与售后服务11Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第11页2.6 诊疗汇报分析总结(续)预算方式欠缺广泛听取分企业和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至各部门/分企业、产品系列层面。所以，财务预算给予欠操作性反应，得不到业务部门/分企业认同。假如超支，业务部门/分企业观点是预算不合理，而不是费用控制不力，造成总体超出预算对于销售、退货等财务处理缺乏统一财务制度,造成出现帐实不符对业务部门考评主要基于其销售目标完成率，对其费用控制和预算执行情况考虑不足分企业费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分企业采购或费用使用只作审价，审批协议条款等，分企业费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支情况对于服务采购（如与广告企业、公关企业、媒介代理企业合作）申请、审批与结算制订了相关政策和审批权限，但执行效果不佳,并没有对超预算进行考评，比如本部对传输费用无法做到有效事前控制，分企业经理经常会在上报审批同时就动用传输资源，或审批未下达时直接让分企业财务与广告企业结算，造成费用超支财务与成本管理12Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第12页目录1、项目进度回顾2、诊疗分析汇报总结3、未来实施主要障碍及待处理问题3.1 4P分散与整合3.2 产品开发命中率“开环”与“闭环”3.3 三条渠道冲突3.4 打通“市场链”信息流3.5 分销过程风险(货、财务）负担3.6 全方面考虑库存积压成因3.7 客户服务质量与物流成本控制缺乏协调3.8 三包机服务策略3.9总成本模型3.10分企业权责定位4、附录–诊疗分析汇报（全部）13Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第13页3、未来实施主要障碍及待处理问题主要问题：4P分散与整合产品开发命中率“开环”与“闭环”三条渠道冲突打通“市场链”信息流分销过程风险(货、财务）负担全方面考虑库存积压成因客户服务质量与物流成本控制缺乏协调三包机服务策略总成本模型分企业权责定位14Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第14页现实状况: 当前整个市场营销体系中产品、渠道、价格、促销（4P)功效分别由不一样部门负担。在实际工作中，各部门往往更多考虑自己部门工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺乏沟通与整合，影响整体决议准确性。以新产品开发流程中主要决议点为例，部门角色以下：确定新产品定价整合传输技术开发生产市场研究确定新产品开发品种确定新产品渠道铺货率确定新产品制造成本，研发成本确定新产品外观、颜色等要求新产品上市计划新产品试制计划3100031233331031003210001323-决议者，2-决议支持者，1-信息数据提供者，0-无关者营销本部财务问题类1：缺乏有效信息和数据支持3.14P“分散”与“整合”问题类2：相关部门缺乏沟通和参加问题类2：相关部门缺乏沟通和参加15Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第15页未来提议: 1.明确市场营销主要决议内容，商讨确认各部门在各决议点角色定位和参加程度 2.在相关流程及手册中规范操作过程及各方所负担责任 3.跨部门绩效指标考评表现

3.14P“分散”与“整合”（续）确定新产品定价整合传输技术开发生产市场研究确定新产品开发品种确定新产品渠道铺货率确定新产品制造成本，研发成本确定新产品外观、颜色等要求新产品上市计划新产品试制计划3112131233331131213212221323-决议者，2-决议支持者，1-信息数据提供者，0-无关者营销本部财务问题类2：相关部门缺乏沟通和参加明确各部门参加程度与负担责任16Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第16页当前科龙集团空调企业新产品开发个阶段关系总览创意产生市场需求分析产品工业造型设计产品性能,电器,结构设计产品设计评审产品生产和市场测试产品市场导入产品市场表现评定产品开发小组职责产品市场销售产品量产产品生命周期内成本预算规划和监控产品售后服务空调企业主要职责营销企业主要职责注:虚线处表示缺乏脱节脱节3.2产品开发命中率“开环”与“闭环”产品设计改进17Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第17页造成风险3.2产品开发命中率“开环”与“闭环”（续）过多低价值开发项目优异项目未能得到足够重视开发质量受到影响决议依据不足,产品开发决议质量不高极少数产品成功大部分为市场表现平平新产品开发考评变得毫无意义,各部门相互推卸责任希望增加更多新产品开发项目完成新产品开发销售计划增加产品上市时间科龙电器公司第一阶段诊断报告第18页1999--部分新产品开发项目仍有少许生产产品型号：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21开发完成后则几乎没有生产产品型号：KC(R)-25/CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S)(G)数据起源：空调企业技术开发部3.2产品开发命中率“开环”与“闭环”（续）19Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第19页数据起源:空调企业经营部

分析情况:从图中我们能够发觉,在开发新产品中销售量与生产量百分比小于50%占了产品开发总量二分之一,新研发产品市场成功率相对来说较低,3.2产品开发命中率“开环”与“闭环”（续）产量销量产销量在0台以上产品屈指可数20Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第20页继续?成长和利润项目管理信息技术流程及对应政策绩效考评项目规划产品设计与确认生产/市场验证产品市场投放和回顾驱动力保障促成原因新产品开发门禁管理企业战略目标和产品开发战略目标门禁提议方案3.2产品开发命中率“开环”与“闭环”（续）产品构想评定为何要这么做?

是不是与战略一致？我们是不是已证实概念技术可行性？我是否有时间和资源来完成任务？我是否知道市场成本是多少？我要生产还是要购置？继续?继续?要怎样去做?概念是有效吗？我风险是什么？我时间表是什么？谁能够胜任开发？我ROI是什么？我将客户和代理商也考虑在内了吗？设计可行吗？我们是不是为生产运行做好了准备？设计与客户清单匹配吗？文件都完成了吗？供给商都准备好了吗？我们能够提供服务了吗？继续?能够上市吗?

是否到达了客户期望值?我们制造能力经过评定了吗？产品经过质量检测了吗？我们是否知道最终成本以及是否能接收？我们是否做过区域试验？上市成功吗?

是否进行了最终项目回顾？是否对市场认同有响应？依据已经有信息我们将怎样去做？客户是否满意？安装成功吗？继续?21Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第21页确定产品基本规格制订产品计划预测每一个用户群每个月产品需求量将预测数转化为月度生产定单制订定价策略和价格水平确定产量\收入,成本和利润预算与销售部门商讨靠近用户方法,保持与销售部门联络制订沟通策略组织广告和销售推广组织计划说明对市场研究与技术部门研讨产品技术创新与生产部门商讨生产能力安排包装仓储和产品分销评定现有分销代理处制订控制办法监管运行情况组织年度审核设置产品管理委员会和产品经理全方面负责新产品开发过程,使产品线利润最大化方案一:产品经理能够得到充分授权,其职责以下:限制条件:能够胜任上述工作产品经理难以找到授权产品经理益处:确保产品经理权利和权威,有利于预算监控,加紧开发进度,开发时间段,开发任务重项目适合加大对产品经理授权3.2产品开发命中率“开环”与“闭环”（续）22Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第22页方案二:未经充分授权产品经理,其职责只是充当各部门协调员,在项目开发周期长,开发过程难度大项目,能够不对产品经理过多授权限制条件:产品经理必须同时听从本部门主管指令,产品经理与各部门主管之间需要大量协调工作,影响开发效率销售经理广告合促销市场调研产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D销售经理1销售经理2销售经理3销售经理4贡献1贡献2贡献3贡献4贡献A贡献B贡献D贡献C=A+B+C+D1+2+3+43.2产品开发命中率“开环”与“闭环”（续）23Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第23页方案三:将现有工业造型职能从技术开发部移至商品企化科,增加工业造型市场成功率,最终工业造型方案由营销本部决定并负担责任,产品上市后,外观问题由营销本部负担责任,结构质量问题由空调企业负担责任限制条件:空调企业开模费用是否能够由营销本部分摊,影响企业现有成本核实方式3.2产品开发命中率“开环”与“闭环”（续）商品企化科技术开发部工业造型设计工业造型设计转移工业造型方案现在未来结构,电器,制冷设计24Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第24页事前控制

计划制订事中控制

计划执行事后控制

绩效考评制订营销计划和策略时没有考虑特殊渠道和直效营销对应目标和费用分解，也缺乏对不一样渠道目标产品、市场细分，无法合理地分配资源并执行有效监控缺乏整体渠道管理统筹部门来统一管理不一样渠道，发生渠道冲突时无法从企业全局利益出发进行协调在分企业层面没有统一对不一样渠道总体销售业绩进行考评，造成份企业经理对特殊渠道和直效营销产生抵触情绪现实状况及风险3.3三条渠道冲突25Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第25页营销本部集团国内营销目标空调营销目标冰箱营销目标营销目标分解特殊渠道营销目标直效营销目标空调营销目标冰箱营销目标空调-特殊渠道营销目标空调-直效营销目标冰箱-特殊渠道营销目标冰箱-直效营销目标营销系统3.3三条渠道冲突（续）国际营销目标26Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第26页培训招聘渠道管理科特殊渠道部直效营销科分企业统筹渠道管理设置渠道经理，对总体渠道设计、整合及评定进行统筹安排，并及时协调各种渠道冲突3.3三条渠道冲突（续）本部27Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第27页绩效考评单独考评各渠道业绩难以合理分配内部资源平衡考评整体

渠道销售业绩传统渠道业绩直效营销

业绩特殊渠道业绩市场份额销量利润率退货率…...…...客户满意度3.3三条渠道冲突（续）…...28Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第28页因为整个信息链未打通而造成风险：销售数据:难以取得净销售量，只能了解到一级批发商及直营零售商订货量，影响营销预测与决议

（净销售量=订货量-渠道库存余量总和）新产品上市:信息不足造成新产品上市后产生大量滞销品，给企业带来退货、降等损失渠道管理：无法有效地评定分销效率批发商零售商直营零售商分销商信息暗箱零售商分销商顾客科龙3.4打通“市场链”信息流29Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第29页评定激励流程策略

长短期方案相结合短期应从以下四方面考虑明确打通信息链策略方法确定资源分配重点改进原有业务流程,支持策略思想实现以流程方式规范经销商合作-建立公平公正,基于流程评定伎俩,有效预防商业欺诈-提供差异化激励办法,保障流程和评定有效实施3.4打通“市场链”信息流（续）30Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第30页批发商零售商直营零售商分销商信息暗箱零售商分销商顾客科龙策略方向-将信息管理重心放在一级批发商和直营零售商身上必须100%了解一级批发商和直营零售商库存信息(必要时需要派驻人员,提供基本信息工具等办法)其它零售商等渠道,希望经过导购员,能够到达80%信息覆盖率把经销商看作企业组织延伸,在流程设计中规范他们参加,提升销售预测准确率,降低滞销退货损失3.4打通“市场链”信息流（续）31Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第31页经销商提供库存汇报及未来销售预测信息分企业参考经销商提议,依据自己了解情况做对应预测，上报营销本部新产品上市计划经销商帮助提供新产品铺货进度数据与经销商沟通未来新产品上市计划听取经销商对于促销计划提议促销计划实施以及新产品上市营销本部将年度销售目标分解，制订销售预测目标经过平衡协调，到达最终销售预测依据领导意见或竞争对手活动等，对销售预测做对应调整经销商提供旧型号及受影响产品库存情况促销计划制订，清理旧型号和受影响产品销售预测流程框架新产品上市流程框架主要价值点：加强与经销商事先沟通要求经销商在何时段提供何种数据，帮助企业决议勉励经销商参加企业决议收益：降低滞销退货现象主要价值点：整个预测制订过程结合了由上至下总体目标分配过程，以及由下至上预测信息汇总过程充分利用经销商了解市场和客户优势，把经销商作为由下至上销售预测起点收益：增加销售预测准确率3.4打通“市场链”信息流（续）32Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第32页依据提货总量（而非真实“销售业绩”）制订评定标准激励办法：

返利

**返利=f(年底总销量，

商业库存补差……)

现时评定依据及激励办法依据流程制订评定指标（KPI）库存数据及时性 10%库存数据准确性 10%销售预测准确性 30%……依据销售业绩制订评定指标月度销售业绩 50%……

激励办法：

-返利-销售指导及无偿增值服务

-将由经销商出众合作带来企业收益一部分反馈给经销商

……未来评定依据及激励办法有利：

-利用综合KPI对经销商进行评定，促进经销商对科龙营销策略全力支持-预防商业欺诈不利：

-管理成本较高

-在早期经销商有可能产生抵触情绪有利：

-管理成本较低不利：

-商业欺诈风险较高

-评定准确性难以确保3.4打通“市场链”信息流（续）33Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第33页批发商零售商直营零售商分销商零售商分销商顾客科龙长久方案:经过信息系统建立和整合,到达一级经销商和直营零售商库存信息实时共享建立与经销商战略搭档关系,让经销商更多参加企业决议和日常工作实施自动补充存货策略-帮助战略搭档管理库存,战略搭档将重点放在销售上利用联机条形码系统,进行实时客户追踪VMIVMI3.4打通“市场链”信息流（续）34Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第34页其它中转仓中心仓/周围仓中转仓客服仓客户用户物流方向在途损耗在途库存货险财务（帐）险在途库存在途库存退货库存（含拨备）在途库存在途库存在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途库存退货拨备在途损耗退货拨备在途库存退货拨备3.5分销过程风险（货、财务）负担风险分布35Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第35页3.5分销过程风险（货、财务）负担（续）36Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第36页库存积压产生原因:积压或超标库存由多个部门产品产生,不能草率地由某一个部门负担,应该由各部部门共同协商确定负担责任和政策3.6全方面考虑库存积压成因人力资源物料管理和采购管理生产管理物流运作客户服务信息系统财务会计企业掌舵力销售工艺/工程预算管理控制不力财务会计记帐错误战略方向含糊不平衡绩效考评无人对库存负责服务战略制订不明不现实服务政策和水平客户订单变更低效配运配运损失运输收货错误信息不畅信息集成度低供货时间长低效率计划体系供给商合作不力通用件少,新材料采取增多不准确销售预测不合理销售目标组织架构设计不良员工培训不力不平衡激励机制生产准备时间长生产批量大生产布局差37Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第37页现实状况：物流主要目标以追求客户服务质量为主，对仓储和运输成本难以控制和规范，物流流程主动权在营销部，物流部只提供专业意见和配合中转仓设置流程分企业向总部提出设置中转仓申请并提交申请汇报营销副总审批申请汇报并署名确认是否物流部总监审批申请汇报并署名确认否物流部按申请汇报进行选仓是物流部通知分企业与仓储企业签署协议配送流程分企业向营销本部提出要货计划营销本部向物流部提出配送需求物流部马上通知运输车队并把所需单据交给司机运输车队自行编制配送路线并到仓库提货运输车队把货物送到指定中转仓营销总部首先审核，基本上决定了是否建仓物流部只按分企业需要选仓，缺乏对整体仓库设置规划、成本考虑为满足交付时间，物流部没有时间考虑运输规模性、经济性等原因（详见诊疗分析汇报）3.7客户服务质量与物流成本控制缺乏协调38Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第38页内容优势不利提议1每年与外包商签署服务协议并把仓储和运输操作全部外包服务费以一次性计算，由外包商自行作运输、物流以至其它相关成本控制物流部主要工作是考查外包商费用管理和服务评定由外包商统一管理物流操作，降低对非关键业务投资整体物流成本浮动性较低透过协议把货损风险转到外包商不需要过多协调过分依赖一个外包商，影响日后与外包商谈判能力提议2每年与外包商签署服务协议并选择性地把仓储和运输操作外包服务费以每台算，由物流部自行作运输、物流以至其它相关成本控制物流部统一安排配送计划、物流系统设置，外包商只要及时满足服务要求比较成本和服务质量，选择最有利外包组合在物流策略控制力度较高对物流管理人员素质要求较高需要内部协调工作物流部与营销本部在成本和服务质量协调责任人,协调机制明确各类物流成本监控和责任分配物流部与安泰达在职能上分配需要确认点3.7客户服务质量与物流成本控制缺乏协调（续）39Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第39页当前科龙总体服务投入甚至不及海尔热线电话费数据起源:-广州方舟市场研究有限企业3.8三包机服务策略定位空调服务品牌40Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第40页高用户满意度高服务成本三包期限低服务成本高维修成本低用户满意度三包期限提升用户满度,还是降低服务成本3.8三包机服务策略定位（续）41Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第41页服务价值产品价值产品成本配件成本人员价值品牌价值人员成本时间成本用户总价值提供真正用户价值用户总成本3.8三包机服务策略定位（续）42Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第42页提供三包期外有偿服务延长三包期限捆绑产品与售后服务定价主动提供增值服务优点缺点支付服务过程中包括配件及人员成本提议考虑点成为科龙家园组员为科龙推荐产品及销售区分对待地延长服务期限实现个性化销售市场细分不一样产品品牌,提供不一样服务经过用户数据库了解用户需求,主动提供跟踪服务用户满意度下降难以取得用户信息,建立紧密用户关系销售成本上升降低服务成本提升用户满意度建立用户关系促进销售提供个性化服务降低服务成本增加服务利润取得用户信息,建立用户关系服务成本较高服务成本较高提升用户满意度及忠诚度建立紧密用户关系提升品牌重复购置率加强市场竞争力三包期服务策略方案 被动提供主动提供实例及调查数据空调无偿移机无偿检修与保养提供老用户再购置优惠服务海尔、松下、春兰延长整机维修到5、6年主要部件:3-5年压缩机:5-8年8%愿意支付200元以上超出200元，则有61%用户将放弃维修暂无案例3.8三包机服务策略定位（续）43Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第43页销售、差旅成本促销成本传输成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析2新产品开发管理3市场与销售管理4提供产品与服务5收款及售后服务管理及后勤行政成本、管理成本信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本组成服务网络建设、维护成本3.9总成本模型44Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第44页销售、差旅成本促销成本传输成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析2新产品开发管理3市场与销售管理4提供产品与服务5收款及售后服务管理及后勤行政成本、管理成本信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本组成服务网络建设、维护成本以集团为中心成本分析负责部门:领导层/各部门部长目标:了解整个集团成本管理监控机制:平衡计分卡3.9总成本模型（续）45Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第45页销售、差旅成本促销成本传输成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析2新产品开发管理3市场与销售管理4提供产品与服务5收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本组成服务网络建设、维护成本以品牌为中心成本分析负责部门:品牌经理??目标:了解每个品牌总体成本组成把每个品牌作对比识别利润率高品牌监控机制:平衡计分卡或内部转移价格管理及后勤行政成本、管理成本3.9总成本模型（续）46Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第46页销售、差旅成本促销成本传输成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析2新产品开发管理3市场与销售管理4提供产品与服务5收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本组成服务网络建设、维护成本以产品为中心成本分析负责部门:产品经理??目标:了解每个产品系列总体成本组成把每个产品系列作对比识别利润率高产品系列监控机制:平衡计分卡或内部转移价格管理及后勤行政成本、管理成本3.9总成本模型（续）47Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第47页销售、差旅成本促销成本传输成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析2新产品开发管理3市场与销售管理4提供产品与服务5收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本组成服务网络建设、维护成本以渠道为中心成本分析负责部门:渠道经理??目标:了解个渠道总体成本组成把每个渠道效率作对比识别利润率高渠道及其 客户群监控机制:平衡计分卡或内部转移价格管理及后勤行政成本、管理成本3.9总成本模型（续）48Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第48页销售、差旅成本促销成本传输成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本1市场与客户分析2新产品开发管理3市场与销售管理4提供产品与服务5收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本组成服务网络建设、维护成本以用户群为中心成本分析负责部门:营销系统/市场拓展经理??目标:了解个用户群总体成本组成把用户群利润率作对比识别利润率高用户群监控机制:平衡计分卡或内部转移价格管理及后勤行政成本、管理成本3.9总成本模型（续）49Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第49页销售预测制订营销计划制订传输计划制订促销计划制订营运总成本预算营运总成本利用权现实状况总部总部总部总部+分企业总部分企业多数(使用前审批)营运总成本监控完成销售任务完成促销任务完成传输任务责有责没有权有权没有责实施资源与权责剥离有责不够权完成营销总体任务总部分企业分企业总部现实状况总部问题在于实施资源与权责剥离分企业绩效考评销售任务权责和绩销考评剥离3.10分企业权责定位50Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第50页销售预测制订营销计划制订传输计划制订促销计划制订营运总成本预算营运总成本利用权营运总成本监控完成销售任务完成促销任务完成传输任务责统一权责和实施资源加强计划操作性，把任务和资源计划详细化完成营销总体任务分企业分企业分企业总部（集团、品牌、全国）+分企业（全国、区域）提议总部(方向、定位、目标)+分企业（详细、操作性反馈）目标加强计划操作性，按资源分配分工统一权责和实施资源统一权责和实施资源分企业绩效考评全部责任范围平衡指标统一权责和绩销考评3.10分企业权责定位（续）51Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第51页目录1、项目进度回顾2、诊疗分析汇报总结3、未来实施主要障碍及待处理问题4、附录–诊疗分析汇报（全部）4.1 汇报介绍4.2 总体问题分析4.3 业务流程现实状况分析4.3.1市场与客户分析4.3.2新产品开发管理4.3.3市场与销售管理4.3.4提供产品与服务4.3.5收款及售后服务4.3.6财务与成本管理52Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第52页4.1汇报介绍本汇报是基于以下几个方面，对科龙业务流程作现实状况诊疗分析本项目第一阶段完成信息系统应急方案、转变准备度调查汇报、企业战略规划汇报与科龙相关部门中高层领导和基层员工就业务流程现况访谈科龙现行业务流程文档资料，包含营销系统管理手册、各类数据和业务分析汇报我们现实状况诊疗分析汇报采取安达信现实状况分析框架及全球最正确实践，同时参考了国内外白色家电行业相关基准，结合科龙实际情况，意在为科龙流程优化提供明确方向及具价值借鉴。本汇报是按照安达信全球最正确实践框架把科龙现实状况先分为六个范围：市场与客户分析、新产品开发管理、市场与销售管理、提供产品与服务、收款及售后服务、财务与成本管理。就每个范围,提出科龙当前主要问题点,并按照我们从不一样渠道搜集信息及现实状况了解作深入分析及提出改进提议。53Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第53页4.2总体问题分析我们分别从经营战略、业务流程、组织架构、绩效评定及信息技术等五个方面对科龙业务进行现实状况分析，并总结出以下问题：经营战略信息技术绩效评估组织架构业务流程54Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第54页4.2总体问题分析（续）经营战略企业战略未能转化成相匹配业务战术(如没有制订与战略结合相关政策)各部门对企业企业战略缺乏一致了解经营战略信息技术绩效评估组织架构业务流程业务流程缺乏整体规划和指导以规范流程设计、实施和更改缺乏对跨部门流程制作协调和沟通当前流程未能配合企业战略需要绩效评定总部有使用平衡分数卡来评定部门绩效，但缺乏全方面性推行分企业没有使用平衡分数卡或任何系统化绩效管理机制没有按企业战略改变修改关键绩效指标，造成绩效评定机制与企业战略脱钩组织架构职能划分不够清楚缺乏完善纵向和横向沟通渠道组织架构更改频繁、影响人员对职责和操作了解信息技术没有整合信息系统来支持信息共享,造成数据准确性、及时性不高缺乏有效信息系统管理，造成信息系统未能配合和支持整体经营战略55Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第55页4.3业务流程现实状况分析新产品开发管理财务与成本管理业务流程12345市场与客户分析市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程6需要作出较大程度改进可作出深入改进评定代号56Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第56页4.3.1 市场与客户分析

－当前科龙主要问题点市场与客户分析对于信息需求沟通和反馈机制不健全信息搜集、传递与共享欠规范，无法有力地支持管理层决议57Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第57页4.3.1 市场与客户分析

－对于信息需求沟通和反馈机制不健全业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益建立健全对信息需求沟通与反馈机制，信息使用部门要规范对信息使用要求，包含列出业务范围内信息需要、内容定义、搜集时间性和频率要求，并由一信息统筹部门汇总把握企业内外各市场调研及分析中需要信息起源、用户、储存及可用共享平台。于有新信息要求或更新现有要求时，由该信息统筹部门负责与用户协商（如需要，应邀请信息技术部门和/或信息起源部门参加协商）提供信息详细内容和共享模式，并更新汇总信息使用部门对于自己经营决议所需要大量信息没有提前做出清楚、系统定义和归类，信息搜集部门难以整合各种信息需求，设计最有效搜集分析方法当前科龙内部即使存在多个信息归口部门，分别搜集不一样信息,但因为信息搜集部门缺乏对各部门信息需求主动征集与反馈机制，搜集信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门信息要求由相关部门人员共同进行市场调研，提升企业在市场调研过程中参加程度满足各部门信息需求降低重复工作，善用资源改进部门间协调和沟通，提升服务满意度为决议提供有效和紧贴市场信息，给企业带来竞争优势58Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第58页4.3.1 市场与客户分析

－对于信息需求沟通和反馈机制不健全（续）业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益（续）同时，该信息统筹部门应牵头，定时主动回顾各信息提供部门对其它部门提供信息宽度、深度、速度是否已经能够满足他们要求，并经过绩效考评来连续地提升信息搜集、分析质量（续）各部门在信息需求未能满足情况下，自己重新搜集所需数据，造成重复工作。（续）优异企业授权一个跨部门小组搜集和分析市场调研中取得数据，参加者从自己部门角度提出问题，同相关部门人员预测结果59Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第59页提供有效信息工具，建立共享信息管理系统，降低手工作业，提升信息处理效率及准确性用信息技术使用在线分析流程（OLAP)系统分析多维数据，整合预测系统和其它技术系统因为缺乏集成信息系统，大量业务所需数据、报表都是用手工填写，提交方法、格式、栏目内容难以统一，（如销售是按净额还是总额，每一项费用定义），使不一样分企业/中心、和财务部门业务数据缺乏可比较性。手工作业易造成信息搜集滞后性，如在编制月度计划时，通常前一个月销售数据都无法搜集齐全，预测难以做到及时、准确4.3.1 市场与客户分析

－信息搜集、传递与共享无法有力地支持管理层决议创建实时综合信息系统应包含不停更新订单处理和订单管理信息，而且这个系统应与企业各部门和各办公地点相连建立情报性、灵活、整合系统，在整个企业内使用实现总部和分企业及各相关部门间信息共享与数据统一缩减部门间信息传递时间，从而提升工作效率提升分析和预测准确性为决议提供有效和紧贴市场信息业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益60Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第60页经过共享业务信息管理系统（ERP），实时统计与跟踪订单和发货状态，降低手工作业，提升信息处理效率及准确性。在系统未能全方面实施之前，经过利用近期信息技术优化，如电邮、广域网等信息技术支援，使总部及分企业以信息技术传递，共用同一报表跟踪同一交易（销售）每一个步骤，实现同一信息，同一起源，并缩短每一个步骤之间更新时差现有信息系统（K3）物流模块、销售模块和财务模块即使在系统角度能够结合,不过分企业和总部K3设置是建立在不一样数据库上,而且输入基准在不一样分企业层面和在总部层面存在不统一,造成关于同一个交易相关数据不能同时更新，引至销售循环各步骤数据不协调。比如库存成本每一个月需要利用手工报表,对仓库模块成本数据做大量调整,而不能直接使用K3仓库和财务模块之间内设集成,结算成本。其它例子包含，分企业未能线上查询物流部发货到经销商状态资料，K3系统只能为客户服务专员提供开订单功效，并不能支持即时查询经销商帐目及库存量等信息4.3.1 市场与客户分析

－信息搜集、传递与共享无法有力地支持管理层决议（续）创建实时综合信息系统应包含不停更新订单处理和订单管理信息，而且这个系统应与企业各部门和各办公地点相连建立情报性、灵活、整合系统，在整个企业内使用实现总部和分企业及各相关部门间信息共享与数据统一满足各部门信息需求缩减部门间信息传递时间，从而提升工作效率对分企业、经销商、用户需求作出快速回应业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益61Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第61页4.3.1 市场与客户分析

－信息搜集、传递与共享无法有力地支持管理层决议（续）为制订营销计划和销售预测而搜集信息和数据未够全方面，如缺乏利润预测、退货和商业库存等定价参考信息起源主要包含市场研究部一线价格反馈和商品企划科对竞争对手不定时对比分析等，尚不足以帮助定价部门准确预测用户偏好和竞争者行为，从而有效地制订市场预测价并推出合理产品价格信息提供者缺乏依据信息使用者部门、级别和对信息要求等进行差异化管理与传递。确保销售计划以市场分析和内部销售数据为依据客户们希望在一样质量下取得最大价值，这就要求企业在决定主要价格前应充分了解客户价值预期，仔细评定竞争对手战略及时并以简明易懂方式将市场调研结果送到决议制订者手中加强对市场调研企业选择和质量监控机制，聘用不一样市调企业，从多渠道搜集全方面市场和用户信息对不一样信息使用者信息要求进行分类，从而提供有针对性研究汇报。企业决议者需要信息应以整齐、易于了解形式递送，重视信息质量。比如：以图表形式展示数据，解释调查结果对企业影响明确信息搜集责任人，将准确并按时递交信息列为部门业绩考评条件之一，并建立适当奖励机制提升预测准确度和信息使用效率准确把握用户偏好和竞争对手行为，价格更贴近市场深入了解市场细分、价值链及经销商和用户行为模式，能够更有效制订价格和成本目标为决议提供有作用信息业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益62Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第62页4.3业务流程现实状况分析新产品开发管理财务与成本管理业务流程12345市场与客户分析市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程6需要作出较大程度改进可作出深入改进评定代号63Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第63页4.3.2 新产品开发与管理

－当前科龙主要问题点新产品开发管理缺乏明确新产品开发策略和产品构想搜集方法市场预测和产品需求计划制订依据不足缺乏严格成本规划和监控项目开发进程缺乏有效验证和监控机制缺乏与生产部门合作缺乏对新产品开发工作评定64Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第64页4.3.2 新产品开发与管理

－缺乏明确新产品开发策略和产品构想搜集方法企业整体经营战略不够明晰，营销、研发、生产等部门对企业战略了解也各不相同,造成各部门工作方向各有所指,缺乏协同效应新产品开发计划有90项左右，开发项目为76项，因为产品构想起源较少,对用户真正需求把握不准，研发新产品项目种类繁多但市场成功率不高，难以表达产品开发重点,缺乏主打产品设计整合产品革新和流程战略，将新产品设计和流程改进与商业目标实现联络起来-致力于处理客户不断出现问题，寻找价值阶段性飞跃，研究客户表现驱动力依据企业战略目标制订研发战略。明确企业研发投资重点，降低产品组合数量规范产品创意筛选流程和条件，加强市场信息数据库建设并对市场信息进行仔细分析，防止不实市场信息影响企业对关键产品投入决议利用各种伎俩加强投资回报分析选择赢利前景好项目加大投入明确部门努力方向，提升部门工作主动性，提升企业整体绩效明确研发目标，集中研发投入，增加新产品销售收入以标准化新产品获取规模优势，降低采购和生产成本业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益65Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第65页4.3.2 新产品开发与管理

－缺乏明确新产品开发策略和产品构想搜集方法（续）当前企业在研发过程中缺乏产品创意起源渠道建设和管理,没有进行全方位产品创意征集活动，产品创意主要来自营销部门，起源单一,即使偶然也会征求设计人员合理化提议，不过企业对产品创意和合理化意见搜集缺乏系统统计和维护，造成部分原来能够为企业创造价值创意流失,错失机会包含：高背压压缩机，数码涡旋，新材料轴流风扇,其中仅99年没有采取高背压压缩机提议，该设备每台可为空调机节约成本500元,按每年年产量1万台空调计算，3年下来,企业已错失了1500万成本节约构建支持创新组织系统和角色;

-创新企业平时重视从各个方面，包含企业内部和外部搜集一切相关产品创意信息，并经过信息系统进行统计和保留，以备未来分析利用制订产品概念征集规范流程，要求责任部门负责提供、征集和筛选产品创意，对于暂时没有入选概念利用信息系统加以统计以备日后查询和使用规范全方面产品概念征集能够增大产品创意选择范围，和适销对路产品入选机率，信息系统能够确保产品概念信息损失，节约征集成本业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益66Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第66页4.3.2 新产品开发与管理

－缺乏明确新产品开发策略和产品构想搜集方法（续）企业当前对产品开发过程中提出产品创意和合理化提议员工都有不一样程度奖赏，但这种奖惩制度没有规范，企业每年都设置技术创新奖，今年技术部门荣获15项技术创新奖，但因为企业研发战略含糊，其中转换成含有市场效益和卖点技术创新较少，也缺乏相关统计和投资回报分析评定，可能造成盲目标技术创新和开发，造成开发资源浪费对设计提议进行奖赏 -企业经过奖赏、勉励和赏识来促使员工贡献提议，改进工作表现和强化革新观念建立正式条例和流程奖励向企业提供有意提议员工，对技术创新和合理化提议，对产品开发和销售产生直接和间接收益进行核实，设置标杆比较，逐步提升和量化提议质量和效益真正表达企业“创新”价值理念激发研发人员工作热情，形成良好企业文化及时发掘市场和用户信息，提升新产品命中率业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益67Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第67页4.3.2 新产品开发与管理

－市场预测和产品需求计划制订依据不足（续）业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益在与新产品相关市场信息搜集过程中，研发技术人员参加不足，仅仅由市场人员进行市场分析难以把握技术开发应有依据重点，无法有效地把市场和用户需求与技术发展方向相结合，造成新产品开发风险增加组建跨部门工作小组，确保在市场调研中能同时考虑技术原因和商业原因投资于内部市场调研技术，获取世界级市场调研结果为市场人员提供相关技术培训提升市场人员专业市场调研能力。同时，对研发人员提供必要市场培训，分享市场和用户需求信息建立完善风险控制机制，明确立项主要审核标准，重视以市场为导向，由技术人员、营销人员、生产部门及其它相关人员参加，并把立项产品成功率与相关人员绩效考评制度结合起来，严格把关降低新产品开发投入风险提升新产品开发命中率68Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第68页4.3.2 新产品开发与管理

－市场预测和产品需求计划制订依据不足（续）当前商品企划科在预算允许范围内，会委托市场调研人员经过调查问卷形式让用户一起来参加产品概念和产品雏形测试，但缺乏定时和规范流程说明在新产品开发过程中，与客户一起测试产品概念和产品雏形

-最正确实践企业意识到在产品设计流程中及早地测试产品，能够防止当设计不成功而发生改变时，制成品所带来巨大损失。经过利用用户实际经验于某一特定产品或服务，企业能够准确地判断出用户对于产品不一样特征反应建立一个与用户生活工作条件相一致环境，并经过营销或客服相关人员及时了解用户对产品概念反应和提议能够适时召开一定用户测评会，让用户真正参加进来，为产品概念设计出谋划策在产品开发过程中参考用户意见能够保障产品设计与用户实际需求保持一致，及时调整产品设计，防止设计失误和所以带来损失业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益69Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第69页4.3.2 新产品开发与管理

－缺乏严格成本规划和监控在新产品开发立项时，由技术开发部，经营部和营销部门三方面人员共同依据新产品需求计划制订新产品成本预算当前企业在新产品计划中对产品成本和产品特征都有明确要求，不过对于产品成本和满足用户需求之间平衡考虑不足，如部分新产品盲目追求用户需求满足，在成本考虑上不够科学周全，甚至出现部分产品成本价高于预定市场销售价格情况应同时兼顾产品成本规划和用户满意度考虑产品计划包含特征，功效和性能详细说明，既要满足用户需求，也要考虑能够以合理成本进行生产。要在成本和用户满意度二者之间寻找折衷方案，“必须含有”特征一定要有，而“最好是有”特征只有在其创造价值大于成本时才有在新产品规划早期，选派含有较强工程和财务背景研发人员或产品经理负责新产品价值工程分析满足两项关键绩效标准：1.确保产品满足或者超出用户需求；2.实现产品目标成本确保新产品赢利能力控制新产品投入风险业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益70Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第70页4.3.2 新产品开发与管理

－缺乏严格成本规划和监控(续)当前在产品开发过程中，没有产品经理，只有项目经理，主要由技术人员担当并贯通产品开发整个过程，负责设计输入和技术指标，因为项目经理不对产品销售情况负责，所以缺乏对产品生命周期内成本规划，监控责任人，技术人员也因为级别限制，在协调项目资源时有时极难得到其它部门配合首席工程师或产品经理负责满足两项关键绩效标准 -确保产品满足或者超出用户需求 -实现产品目标成本。首席工程师或产品经理有权否决部门带有偏见决定。首席工程师或产品经理应该含有较强技术和财务背景。为他们提供资源，使全企业都了解用户需求，完成及时准确成本预计选出产品经理全方面负责从产品概念筛选到产品投入市场销售全个过程，并经过绩效考评制度对其进行评审企业对产品经理充分授权使其有能力协调各部门资源保障产品开发资源合理分配，保障产品满足用户需求业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益71Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第71页当前企业没有部门对怎样估算产品开发成本提供培训，成本估算主要依据行业价和市场价逆推得出；在成本估算中，对产品维护成本和制造成本平衡考虑不周。比如：当前空调包装单位成本费用已经比美，格力高出20元，不过企业现在没有对产品流通步骤中因包装材料不过关造成损失和因横蛮搬运、装卸造成空调机损失进行对比统计，所以极难对是否要增加包装费用成本进行决议为组织内部需要进行成本估算部门提供各自估算技术

-在每个需要估算功效区提供成本计划资源，并要确保这些资源包含必需技能、产品知识和财务技能由财务部门负责对参加产品成本预算部门和相关责任人就各种成本核实方法进行培训全方面考虑产品在生命周期内维修成本和制造成本，对是否增加产品成本预算进行价值工程分析帮助管理层正确估算产品开发成本并对成本投入和预期汇报有较全方面了解，有利于找到降低产品成本关键步骤业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益4.3.2 新产品开发与管理

－缺乏严格成本规划和监控(续)72Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第72页当前企业新产品开发项目标资金花费和投资计划由技术开发部部长负责并对研发费用支出实施总额控制，技术开发部责任人普通会对控制器、电子器材和冷凝器等价值比较高零件花费进行控制，但对详细每个型号在每一阶段花费管理费、检验费、测试费等开发费用情况没有明细统计，所以对于单个产品开发实际成本缺乏了解为资金投资计划制订一个明白、细致易懂操作方法

-经过将各单位投资需求作为产品目标成本一部分，能够控制投资使其最小化

-顶层管理者能够经过计划投资目标和指导来控制现金支出，同时考虑到全部新产品项目标现金流和投资限制为各个研发产品设置项目编号，由项目经理或产品经理依据项目编号对项目进行资金花费统计使用现金回收计算方法，确保全部成本计划流程相关组织人员都掌握投资分析方法了解各个产品实际发生费用，提升资金使用效率，帮助企业真正掌握单个型号产品盈利能力，制订产品组累计划业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益4.3.2 新产品开发与管理

－缺乏严格成本规划和监控(续)73Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第73页4.3.2 新产品开发与管理

－项目开发进程缺乏有效验证和监控机制技术部门在新产品开发早期对设备准备等一些生产原因考虑不足，生产部门在何时何地，以何种方式介入新产品开发没有清楚规范，造成许多生产方面问题在小批和批量生产时才被发觉针对生产样品模型 -最正确实践企业组成产品设计小组时，组织生产人员参加，和研发人员一起设计新产品，样品模型已经不再是从生产中分离出来一个阶段了组建跨部门人员组成项目小组，让小组参加到产品开发整个过程中来，对产品开发设计进行跟踪，审批和控制制订新产品开发流程体系要求各部门开始参加产品开发主要步骤、工作目标、工作要求、衡量指标，并与对应考评方法挂钩降低产品设计审批重复性缩短研发周期，进而能够减低研发成本，降低资源投入浪费业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益74Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第74页在新产品开发项目计划审批过程中，主要由技术开发部部长，技术副总，营销副总监和空调企业总经理负责层层审批决定，即使企业设有新产品管理委员会，但只有在技术开发部和营销部门无法达成共识时才会召开。因为缺乏科学决议体系，个人意见可能取代综合各生产、营销考虑决议，增加了产品开发风险应用多级审批系统和决议机构对新产品开发每一阶段进行严格评审，确保高层管理者支持和参加产品早期开发采取项目委员会或产品管理小组形式支持多级审批系统和决议机构建立新产品开发过程中审批体系，并在开发过程各个阶段建设客观平衡评分标准(如市场能力评分、技术成熟度、目标成本达成度），为决议者提供科学性、规范化、可比较分析，帮助他们做出客观决议由专门部门负责监督和执行该体系有效落实将审核责任层层落实到能够控制风险各部门领导身上，对工作进行绩效考评，配合对应奖惩办法降低研发风险提升研发产品命中率业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益4.3.2 新产品开发与管理

－项目开发进程缺乏有效验证和监控机制（续）75Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第75页当前企业在开发内销常规产品过程中只对性能不确定产品在立项中要求用户试用和测评要求，对于全新产品来说，在批量生产前，销售部门会提出试用用户候选名单，由技术开发部进行挑选，选出经典用户来赠予样机试用以搜集反馈信息，现在测评只局限在就近地域或职员内部进行，检验伎俩单一，当前还没有做到将用户信息融入到开发每一个阶段进行对客户需求探索性研究，把客户信息融入产品开发每一阶段客户包含终端用户、分销商、零售商等。不但是简单统计客户信息，还要明确并统计特定客户需求使用各种形式发展客户信息制订规范用户参加产品开发流程和制度按开发产品定位,选择符合条件用户参加测试,并搜集他们于功效以外,如其对该产品观念价值以评定产品市场价格能力。同时，选取该产品有效销售取渠道（按其目标用户定位），向渠道一线销售人员和/或经销商搜集他们对该新产品意见反馈经过在线方式与用户面谈，重复交流提升产品开发成功率业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜在收益4.3.2 新产品开发与管理

－项目开发进程缺乏有效验证和监控机制（续）76Andersen.Allrightsreserved.年安达信版权全部科龙电器公司第一阶段诊断报告第76页在产品投放市场时候，技术人员参加情况主要有以下三种形式： -参加用户服务部培训，制订常见故障表 -对营销部门进行培训，针对产品技术卖点，地域针对性，特点和竞争对手同类产品情况等

-参加传输部门制订产品宣传计划当前，科龙缺点在于欠缺把技术语言转换成广告语言能力，生产、技术部门对于与分企业和销售部门之间配合与衔接尚需提升，如新产品配件和样机与上市时间表常脱节，造成错过有利投放市场时机以仔细计划和管理来支持产品投放 -仔细计划和管理技术部门和其它部门在产品投放市场职能和作用，制订投放手册，并不停依据详细情况作出调整加强市场关于产品信息反馈，要求市场部门和技术开发部门搜集同行竞争对手在转换技术语言方面优点，并加以分析认为己用增强新产品投放市场衔接管理，严密执行对产品（含样机）和配件供给时间性要求。从一线销售人员,经销商和用户验证反馈中找出产品卖点并将卖点表达在新产品上市传输计划中增强技术与市场结合，加强用户对产品特征认知度，增加销量，进而提升收益业务现实状况相关最正确实践评定改进提议潜