全面质量管理-邵蒙课件

全面质量管理

——邵蒙全面质量管理的基本概念全面质量管理的特点质量管理发展的三个阶段全面质量管理的基础工作全面质量管理的基本工作方法——PDCA循环全面质量管理的内容什么是全面质量管理

全面质量管理，简称TQM(TotalQualityManagement)，ISO9000:2000标准中，定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。TQC的含义：以全面质量为中心以全员参与为基础对全过程进行管理一、全面质量管理的基本概念

它以数理统计分析方法为基本手段，充分发挥专业技术和管理技术的作用，建立一整套质量保证体系，以最经济的方法研制、生产、销售用户满意的产品。

全面质量管理使用系统工程的观点进行质量管理，是管理系统工程的一个重要组成部分。㈠以用户满意为质量标准的全面质量管理（三全一多样化）狭义：产品的技术性能广义：产品的适用性、有效性、可靠性全方面包括：

1.物质方面

2.操作方面

3.结构方面

4.时间方面

5.心理方面

6.合同方面

7.道德方面二、全面质量管理的特点㈢全员的质量保证体系

企业的全体人员、全体部门参加，充分发挥各方面的积极性，协调到统一目标，开展有效的各种活动，形成一套全面的质量保证体系。

㈡全过程的管理

从调查用户需求到设计、制造、销售，一直到使用服务，实行全过程的管理。（四）质量管理方法多样化

第一阶段：事后检验阶段

本世纪二十年代前，质量管理仅仅就是挑出废品，企业通过设立“中央检验部门”来主管检验工作，使事后检验达到完善。在美国，到四十年代，企业普遍建立了“中央检验部门”。第二阶段：统计质量管理阶段

这个阶段是预防性质量管理阶段，本世纪二十年代开始，美英各国开始将数理统计思想和方法应用于生产过程。1924年美国贝尔（Bell）实验室的休哈特（）首先提出了“控制图”法，但方法推广缓慢。1937年美国用统计方法的企业还不到十家。直到二次世界大战，这种方法在美国才得到普遍应用。在五十年代美国的企业中，出现了统计质量管理部门。三、质量管理发展的三个阶段

第三阶段：全面质量管理阶段

1961年，美国的费根鲍姆（）提出了全面质量管理的思想。强调整个企业人人关心质量，所有部门都应围绕保证质量而活动，全面质量管理的方法在日本得到了新的发展，日本结合本国情况，更加强调全体职工参与，普遍开展质量管理的小组活动取得了显著效果。三个阶段的两个飞跃：⑴从事后检验为主转变为以事前预防为主。⑵从提高产品本身质量为主转变为提高工作质量为主。三、质量管理发展的三个阶段

质量教育培训工作标准化工作计量工作质量信息管理工作质量责任制四、全面质量管理的基础工作

PDCA循环称为戴明环,由美国质量管理专家戴明首先提出,认为质量管理工作应按4个阶段8个步骤开展:(1)计划(Plan)

第一步:分析现状,找出质量问题.

第二步:找出问题原因或影响因素.

第三步:找出原因中的主要原因.

第四步:针对主要原因制定措施计划.全面质量管理的基本工作方法——PDCA循环

(2)执行(Do)第五步:按制定的计划认真执行.(3)检查(Check)第六步:检查措施执行的效果.(4)处理(Action)第七步:巩固提高.第八步:把本次循环出现的问题提交下一工作循环去解决.全面质量管理的基本工作方法——PDCA循环四个阶段（PDCA循环）：

—计划（plan）

—执行(do)—检查（check）

—处理（act）PDCA——循环图1）周而复始：4个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行。2）大环带小环：一个公司或者组织的整体运行体系与内部子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。3）阶梯式上升：不断转动，逐步提高。PDCA循环的特点1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。

海尔集团由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。全面质量管理实施背景实施流程产品国际认证

质量保证体系，ISO9001认证检测水平必须达到国际认可海尔全面质量管理树立质量观念

——“砸冰箱”事件质量零缺陷

——下道工序是客户高标准，严要求——质保体系、产品国际认证第一步：树立出质量观念：

——“砸冰箱”事件许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构成机制。第二步：质量零缺陷

——下道工序是客户

传统的观点认为，质量管理的目的是把错误减至最少，这本身就是一个错误。应该努力的目标是第一次就把事情完全做好，也就是达到“零缺陷”的目标。如果第一次就能把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以完全避免，生产成本也会大大降低。为了提高产品质量，张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠“三检制”（自检、互检、专检）对生产过程进行质量控制，同时开展群众性的质量控制小组（TC小组），强化职工的自我管理意识。不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，如质量擂台赛等，提高员工的质量意识。第三步：高标准，严要求

——质保体系、产品国际认证在国际上，海尔为自己制定的指针是：“要在国际市场上取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”在家电质量方面要参加国际比赛，必须取得三项资格：一、是质保体系——取得ISO9001认证；

二、是产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV，美国UL,加拿大CSA等认证；

三、是检测水平必须达到国际认可，如加拿大EEV、CSA等能效认证，美国UL用户测试数据认可。而这三项资格海尔都拿到了。6S脚印整理（Seiri）整顿（Seition）清扫(Seiso)清洁(Seiketsu)素养(Shitsuke)安全(Safety)6S现场管理办法留下必要的，其他都清除掉有必要留下的，依规定摆放整齐，加以标识工作场所里看不见的地方全要清扫干净每位员工养成良好的遵守规则的习惯一切共作均以安全为前提维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

6S脚印意义：每日总结：班前班后，班长带领大家进行工作批评与要求。在“6S”大脚印上，工作中有失误者对失误之处进行检讨，优秀员工在脚印上讲述自己的经验。实行6S脚印管理后，在生产现场可以随处看到工人在流水线停线间隙，抓紧时间清扫工作现场，排除安全隐患。每一个新设岗位或者安排新手上岗时都要经过上岗培训并进行考核，考核通过才可拿到上岗证，对设备进行操作。车间内随时都有安全巡视员，每天都有现场通报，对安全隐患及时通报、处理。质量是金！6S脚印6σ（表示标准差）方法：近年来兴起的一种质量管理办法，它通过统计数据测量产品接近其质量目标的程度，通过减少和消除缺陷来降低成本，提高顾客满意度。1σ:68%的产品达到要求；3σ：99.7%的产品达到要求；6σ：99.999997%的产品达到要求。6σ是完美的状态，或者说是可能达到的完美状态。

6σ意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品。如果这一种产品或一套生产工序达到了6σ的水平，就代表着其质量管理水平已登峰造极。6σ6σ的实施方法海尔对全体员工进行培训，扣住6σ不断改进、不断提高、追求完美的精神。海尔要求中层干部给部下提供发展的空间，形成人人竞争的氛围。海尔要求给每个员工制定一个考核的指标，以使每个人都能够真正日清日高（即今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思）。海尔要求做到：人尽其才，尽人之才。6σ实施6σ计划后，顾客会注意到以下变化：更高的满意度更好地满足他们的需求更好的产品一致性更快的新产品开发，并且有历史上最高的质量水平实施6σ计划，追求完美