库存与控制演示文稿

库存与控制演示文稿现在是1页\一共有297页\编辑于星期五优选库存与控制现在是2页\一共有297页\编辑于星期五存货(stock)：商业组织储存的、以备将来使用的物料和商品。库存(inventory)：存储的一系列物料，或暂时闲置，用于将来的目的的资源。存货有时等于库存，有时不等于。1.1物料存货1.1.1术语解释现在是3页\一共有297页\编辑于星期五从表面上解释：存货，就是指某公司所拥有的一切产品！库存，指的就在仓库里存的东西，如半成品出库深加工就不属于库存！在日常生活中，经常把存货和存储的一系列物料都统称为“库存”，两个术语逐渐可以互换使用1.1物料存货1.1.1术语解释现在是4页\一共有297页\编辑于星期五“库存”(inventory)：指存储的一系列物料。商品所代表的是存货中的每一个特有品种．它代表着库存中的一个单项。单位所代表的是商品的标准性销售单位。存货的形式：有形存货：无形存货：1.1物料存货1.1.1术语解释现在是5页\一共有297页\编辑于星期五物料：企业和商业组织需要储存的原材料、部件、制成品、人员、信息、文件材料、消息、知识、消费品、能源、资金及其他一切需要存储的东西。商业组织：持有存货的组织，包括公司和机构对零售商而言：供货商供货：批量大，频率不高客户需求：批量不大，频率较高1.1物料存货1.1.1术语解释现在是6页\一共有297页\编辑于星期五术语：存货周期长短根据具体的产品特点和需求情况而定：存货周期只有几个小时存货周期可以长达几十年存货持有成本约为整个商品价值的20%左右库存控制：各商业组织花费巨大的精力来进行库存管理工作，力图控制好存货成本。商业组织的这项职能即为存货控制或库存控制。库存管理：在商业组织内涉及存货决策的一切职能现在是7页\一共有297页\编辑于星期五1.2持有存货的原因1.2.1缓冲作用商业组织根本无法准确的得知什么时间客户会来以及客户究竟需要多少产品；（面包）有利于解决供给的最佳批量和需求的实际批量之间存在差异的矛盾；可以降低相邻环节之间的相互关联性。（生产的流水线）现在是8页\一共有297页\编辑于星期五持有存货的缓冲作用可以使商业组织具有下列能力：能够满足大于预期的需求，或者满足未能预期的时间点的需求。能够允许延迟到货或者到货数量低于预期的出现。能够允许在供给的最佳批量和需求的实际批量之间存在差异。在相邻的操作环节之间提供缓冲作用，降低相互的关联性。可以避免向客户送货延迟的情况出现。现在是9页\一共有297页\编辑于星期五持有存货的缓冲作用可以使商业组织具有下列能力：可以通过大批量订货而获益。可以在商品价格较低的时候进行采购。可以采购那些即将停产或者不易购买到的商品。可以实施整车运输，从而降低运输成本。可以对突发事件进行处理。现在是10页\一共有297页\编辑于星期五原材料：来自供应商，在商业组织内部进行储存，直至投入运作。在制品：商业组织内部内部个环节之中操作用的半成品。制成品：制造完毕，准备发往客户的产品零配件：用于机械设备等易耗品：如油料、纸制品、清洁剂现在是11页\一共有297页\编辑于星期五其他分类方式周期存货：用于日常运作的存货．季节性存货：用以应对季节性需求变化，保证正常运作的存货安全存货：用以应对突发事件的物料储备．在途存货：正从一个位置运往另外一个位置的存货．其他存货：如波动存货、屏障存货等现在是12页\一共有297页\编辑于星期五1.2.3存货的重要意义存货可以使整体运作变得更为有效，生产率更高；存货有利于缩短订货至交货周期，提高物料的可得性，从而在客户服务、客户满意度以及客户产品的客户认同价值方面得到提高；存货会影响到运作成本，提高利润率、资产回报率、投资回报率以及其他一系列评估企业财务状况的指标；存货还将在更为广泛的范围内，通过对最佳订购批量、存储位置以及存储设施等手段对运作造成影响；存货有时也会有一定的风险性；存货还会促进其他商业组织的发展。现在是13页\一共有297页\编辑于星期五1.3.1供应链的形式供应链包括物料从最初的供应商向最终的客户运动过程中所涉及的一系列商业组织和运作行为。负责在整个供应链中推动物料前进的职能称为物流(logistics)或供应链管理(supplychainmanagement)。模型中,最主要的是供应链的长度和宽度．供应链的长度指的是供应链中物料从源头向目的地流转过程中所需要通过的层级或者媒介的数量．供应链的宽度指的是物料在向最终客户流动的过程中所经过的并行的途径．现在是14页\一共有297页\编辑于星期五设计供应链的一个主要因素就是对存货的数量进行限定，存储地点的存货总量遵循下面的公式：AS(N2)=AS(N1)×式中，N2为未来计划的设施数量，N1为现有设施的数量．AS(N1)为设施数量为N1时的总体存货量。现在是15页\一共有297页\编辑于星期五供应链的形式是否最佳取决于许多因素：产品的价值、大小、易损耗程度、可得性、利润率，商业组织的目标和商业策略的正确与否。长度和宽度都不大的供应链可以使商业组织对物流有很大的控制权；但存在在只有很少的、分散的媒介的环境中，想要营造出高水平的客户服务或达到低廉的成本，将会变得很难。提高供应链的宽度，增加更多的媒介，会有利于提高客户服务的水平，但又会增加成本，并且将降低商业组织对整体运作的控制力。现在是16页\一共有297页\编辑于星期五加大供应链的长度，降低其宽度，会有利于降低成本，但在丧失商业组织的一部分控制力的同时，也无法提高客户服务水平。同时加大供应链的长度和宽度，将会提高客户服务的水平，但随之而来的将是商业组织控制权的降低和成本的升高。一个商业组织常常要在成本和客户服务水平之间权衡取舍。现在是17页\一共有297页\编辑于星期五各种商业组织越来越认识到，在较短的供应链中快速流转不仅能降低成本，而且可以提高服务质量，因此，供应链正变得越来越短。为了实现这一目标，这些商业组织减少了中间商的数量，把存货控制在少量的、规模较大的设施中。现在是18页\一共有297页\编辑于星期五如果一个商业组织希望实施快速送货，那么它就必须把存货布置在客户的周边；如果它要求低廉的成本，那么它就必须把存货集中布置在一些大型仓库里，这些仓库距离客户都会有相当一段距离如果它需要进口和出口大量的物料，那么它就会把仓库布置在港口，机场和铁路枢纽的附近，如果它进行生产的话，它就会在工厂的附近拥有一定量的制成品存货．现在是19页\一共有297页\编辑于星期五1.3.2供应链中的合作传统观念下，供应链中的每一个商业组织基本上都在相互隔离的状态中开展工作，它们关心的只是自己的直接客户和供应商。

这种短视的做法忽视了一个问题：整个供应链的存在和成功与否，要取决于该供应链满足最终客户的需求能力。

现在，供应链中的各个商业组织已经认识到，他们不应该相互竞争，因为他们拥有一个共同的总体目标，通过相互合作来满足最终客户的需求。现在是20页\一共有297页\编辑于星期五1.3.3在供应链中实施合作许多商业组织根本不信任在同一个供应链体系中的其他商业组织，不愿意与其信息共享。即使有了相互的信任，但由于不同的商业组织具有各自不同的优先选择、面临不同的竞争态势、拥有不同的数据交换系统、掌握着不同的技能、各自系统的复杂性也不同以及其它各种问题，要想实施有效的合作绝非易事。实施合作可能会遇到的困难现在是21页\一共有297页\编辑于星期五1.3.3在供应链中实施合作订单数量和批量具有不确定性供应商和客户经常更换产品和条款时常变更订单间隔的时间具有不确定性业务不具有延续性和成本不断变化1不实施合作的后果现在是22页\一共有297页\编辑于星期五1.3.3在供应链中实施合作2实施合作方式口头合作：当一个商业组织与其供应商经过一段良好的业务合作之后，继续与这个供应商进行交易，建立起一个有价值的业务关系。这种合作关系中最关键的一点是这种非正式的合作不以相互间的承诺为基础。这样做的好处在于双方都具有一定的灵活性，坏处在于任意一方都可以在任意时间，在事先没有通知另一方的情况下，单方面中止合作。现在是23页\一共有297页\编辑于星期五1.3.3在供应链中实施合作2实施合作方式建立合作伙伴关系许多商业组织都倾向于更为正式的合作关系，以书面合同的形式规定好合作双方应尽的义务。当合作的双方都认为这种关系可以继续一段时期的时候，一般建立这种较为正式的合作关系。这种较为正式的合作协议有一个好处，就是它详细地记录下了双方的承诺，双方十分清楚自己应尽的义务。当然，这种做法也有不利之处，即双方都丧失了一定程度的灵活性。现在是24页\一共有297页\编辑于星期五1.3.3在供应链中实施合作2实施合作方式建立联盟：当一个商业组织和一个供应商建立起合作关系，双方都清楚地认识到他们的收益实现了最大化，任何一方都不可能在损害另外一方的基础上获利。这样它们就会进一步寻求长期的合作，以保证这种互惠互利的关系得以延续,即战略联盟和合作伙伴关系的基础。在这种联盟关系之下，供应商清楚地认识到，这种合作关系将会延续很长一段时间，因此，供应商就可以进行投资，提升产品的品质和运作的效率；而对于实施采购的商业组织，就可以确保供给的稳定性和产品品质的不断提高。现在是25页\一共有297页\编辑于星期五1.3.3在供应链中实施合作2实施合作方式在这种情况之下，往往会鼓励供应商们专业经营某一种特殊的产品。他们会向其合作伙伴承诺：减少自己的产品线，提高自己的工作效率，集中精力为少数客户提供高品质的服务。与此同时，由于不再需要四处询价来实施采购，客户商业组织也减少了向其供货的供应商的数量。现在是26页\一共有297页\编辑于星期五1.3.3在供应链中实施合作2实施合作方式虽然在供应链内合作伙伴开展合作拥有明显的益处，但是仍然有人不为所动，坚持认为每一个商业组织都应该独立地追寻自己的发展目标。假如一个供应商向一个商业组织提供某种产品，在一段时问以后，这个供应商通过技术革新，提高了运营效率，生产该产品的单位成本降低了2%。当双方再次坐到一起来协商新一年度的合作的时候，应该如何定价呢？现在是27页\一共有297页\编辑于星期五1.3.3在供应链中实施合作2实施合作方式1、供应商对于现有的利润水平已经十分满足，从而愿意把由于技术革新所降低的成本产生的利益让给自己的合作方，以更低的价格来保持自己产品的竞争能力，从而维护双方合作的延续性。2、供应商极力实现己方利润的最大化，把由于成本降低所得利益留给自己，并且提高产品的价格（涨幅起码也要与通货膨胀相匹配）。3、上述两种的折衷，即，供应商把由于成本降低的所得收益部分地与客户分享。现在是28页\一共有297页\编辑于星期五1.4影响存货的趋势1.4.1信息技术的进步到1997年为止，在英国大约有2000家公司开始应用EDI技术，电子贸易变得更为成熟。随着电子邮件的出现，出现了电子商务，高效能的信息交换技术尤其在采购方面功能显著，相应地出现了电子采购。电子采购运作有两种主要的形式：B2B(business-to-business)：一个商家向另外一个商家采购物品，B2C(business-to-customer)：一个最终客户向商家实施采购。现在是29页\一共有297页\编辑于星期五1.4影响存货的趋势1.4.1信息技术的进步支持EDI的相关技术：1、物品编码技术：给每个移动的物料包裹都配备一个可识别的标签，当包裹在供应链中移动的时，可以被自动识别。库存控制系统可以随时清楚地知道某一件包裹正在哪里，自动化的物料处理设备可以根据需要对物料进行运送、分拣、集并，包装和送货处理。2、电子资金转账技术(EFT)．使得从客户的账户向供应商的账户自动转账成为可能。这样形成一个完整的循环，通过EDI技术下订单，通过物品编码技术对物料的移动进行实时的查询，通过EFT技术完成结算。现在是30页\一共有297页\编辑于星期五1.4影响存货的趋势库存管理外包传统上，每一个商业组织都在研究，寻求降低物流成本，提高竞争力的方法。越来越多的商业组织意识到，他们可以利用一些专业化的公司来对部分的物流环节或者全部的物流运作进行管理，这样，他们就可以专心致志地致力于核心工作。这种方式即为外包(outsourcing)．这些专业化的公司被称为第三方运营商(thirdpartyoperators)。在通常情况下，商业组织首先对运输环节进行外包，随后，对仓储、物料采购、物料处理以及其他的一些库存管理领域中的运作环节进行外包。现在是31页\一共有297页\编辑于星期五1.4影响存货的趋势库存管理外包这些外包的做法，给商业组织带来以下好处：

1、更低的固定成本，商业组织只需要对第三方运营商提供的服务支付费用。

2、专业化的服务供应商具有更为专业化的知识和技术，可以采用最好的系统和最佳的运作方式。

3、由于是第三方运营商，它们可以把几个不同客户的工作进行合并，以实现规模效益。

4、第三方运营商可以保证高水平，双方认同的客户服务商业组织可以获得更为灵活的运作能力，可以有效地应对需求高峰和低谷的到来。

5、商业组织可以降低自身所承担的（如由于需求的不确定所导致的）风险。

6、商业组织可以藉此提高市场覆盖率(geographicalcover)和当地的市场效应(localknowledge)。

7、为企业开辟新的市场领域提供便利。现在是32页\一共有297页\编辑于星期五1.4影响存货的趋势越库作业通常情况下，当接收到运来的货物之后，仓库会把这些货物送到存储区域进行存储，直到需求产生的时候，才会把这些货物发送给客户。越库作业(cross-docking)，对供应和发货两方面进行协调，使得物料在进入收货区域之后，根据需求直接地送到装货区域，装上卡车，发往客户。理想状态下，货物一旦到达，就会被传递到后面的环节，进行送货，然而有些时候，在把货物送到装货区域之前，需要有一定的时间进行分拣甚至分票作业（把大票的货物分成小票的货物，发给不同的客户）．然后再发送给客户。现在是33页\一共有297页\编辑于星期五1.4影响存货的趋势越库作业有一种被称为厂家直接送货(drop-hipping)．由供应链上游的供应商直接给下游的客户送货。好处在于订货到交货周期减少，客户费用降低，生产商可以直接与最终客户进行交流，客户可以接触到更大范围的产品等。任何一种能够避免把物料纳入仓库的作业方式，都有利于降低存货的水平，减少相应的管理费用。从这个观点来看，库存管理的最高境界是，存货只会出现在送货的卡车上。然而，这并不能解决所有问题。由于有时想要达成相互间的协作比较困难，因此，上述作业方式也仍然需要一定作业量的积累，以此来避免小批量的、高频率的送货服务。现在是34页\一共有297页\编辑于星期五1.4影响存货的趋势延迟作业许多生产商把制成品从生产车间运出来，并把它们集中地存放在一起，以备使用。当某一种产品有许多不同种款式时，就会导致这些相类似的产品的存货水平相当高。延迟作业(postponement)就是把几乎完成全部制造工序的制成品纳入存货体系之中，直到最后一刻，才进行最后环节的修饰和客户化作业。设想一下延迟作业与“按订单要求进行包装”的需求的配合，商业组织对制成品进行存储，只有在将要按照订单进行发货作业的时候，才把制成品放进适当的语言进行标识的纸箱中进行包装，以备发运。现在是35页\一共有297页\编辑于星期五1.4影响存货的趋势延迟作业一些电子设备生产商如飞利浦公司和惠普公司，都是根据目标市场的特点，把变压器和电插头与产品设计为一体，使得这些电子设备生产商不得不按照国别的不同，单独持有存货。现在，这些生产商把变压器和电插头设计为单独的、外置的部件。生产商就可以只持有基本的、标准化的产品，直到最后一分钟才根据不同目标市场的特点，配备不同的变压器和电插头，并进行客户化作业处理。该作业方式的结果必然会导致更低的存货永平。现在是36页\一共有297页\编辑于星期五第二章商业组织中的存货

现在是37页\一共有297页\编辑于星期五第一节库存管理和物流一、物流的职能：采购、进货运输、收货、物料搬运作业、仓储作业、存货或库存控制、订单分拣作业、发货运输、实物分拨、循环回收和废料的处理、合理定位、信息交流等。现在是38页\一共有297页\编辑于星期五第二节建立库存管理的目标一、决策的层次商业组织建立的三种库存管理目标：1、较高层次：以库存管理致力于整个供应链中物料的有效流动为目标。2、商业组织的立场，以库存管理支持物流运作，促进该商业组织的整体目标的实现。3、库存管理职能的立场，当库存管理者对物料产生需求时，要确保物料顺利到位。现在是39页\一共有297页\编辑于星期五第二节建立库存管理的目标一、决策的层次1、战略性决策：最重要的决策，对整体运作指明前进的方向。在较长的时间内产生影响，涉及较多资源的利用，具有较高的风险性。（高层管理者）2、战术性决策：主要关注中期战略的实施，比较具体，涉及的资源较少，风险性适中。（中层管理者）3、操作性决策：主要关注短期战略的实施细节，更加具体，涉及的资源最少，风险最低。（基层管理者）现在是40页\一共有297页\编辑于星期五第二节建立库存管理的目标一、决策的层次传统：战略决策由商业组织的高层管理者负责制定，引导企业的发展步入正轨，为中层的管理者制定战术性决策提供了目标、环境和限制条件。中层管理者制定的战术性决策，也相应为基层管理者制定操作性决策提供了目标、环境和限制条件。现今，则很少看到这种严格的决策结构。绝大部分决策都是通过讨论，协商一致的方法来制定的。越来越多地认识到，最有决策权力的应是那些切身参加该项工作的人。现在是41页\一共有297页\编辑于星期五第二节建立库存管理的目标一、决策的层次新型的决策结构很少出现自上而下的决策方式。但在战略性决策，战术性决策和操作性决策之间，没有明显的界限。考虑修建用于存放制成品的仓库或者直接向客户发货时，存货水平是一个战略性的问题;考虑对存货的投资时就变成了一个战术性问题;决定某一周的订货数量的时候，就是一个操作性问题。现在是42页\一共有297页\编辑于星期五第二节建立库存管理的目标一、决策的层次在对整个供应链进行设计的时，客户服务是一个战略性的问题;组织实施送货运输的时候是一个战术性问题，安排下一次送货的时候成为一个操作性问题。问题的关键:商业组织的整体战略牵扯到各个层次上的一系列的相关决策，且存货的相关决策与组织的整体发展方向相一致，以保证整体目标的顺利实现.现在是43页\一共有297页\编辑于星期五其他制定战略的方式

商业组织的经营战略规定了存货管理决策的基调，足否还有其他方式呢？

商业组织的经营战略首先规定必须赢得客户的满意，因为没有客户的满意，该商业组织的生存就会出现问题，其次才是如何获取利润、提高股东价值以及取得其他方后面的成功。

现在是44页\一共有297页\编辑于星期五其他制定战略的方式

迈克尔·波特1985年提出了三个基本战略：成本领先战略(costleadership)，使同样的或可比较的产品的成本更加低廉。产品差异化战略（productdifferentiation），使生产该种产品的企业仅此一家，客户无从他求。少数供应商战略(nichesuppliers)，在市场中找到一个特殊的、供应商数量不多的供应环境．

两个占主宰地位的战略——成本领先战略和产品差异化战略——引出了供应链领域中的精益战略(leansrrategy)和灵活战略(agilestrategy)。现在是45页\一共有297页\编辑于星期五其他制定战略的方式

精益战略试图在供应链中的每一个运作环节上都以最少量的资源进行运作，包括人力，空间，存货，设备，时间、资金等。

罗伯特-汤森1970年提出：“所有的商业组织都至少会在人力、物力，空间和时间等方面存在50%左右的浪费。”精益战略就是力求减少浪费。

常见的做法是，对当前的运作状况进行详细的分析，根据分析的结果，去掉那些没有增值效用的环节，消除延误，实现规模效益。现在是46页\一共有297页\编辑于星期五其他制定战略的方式

日本的丰田汽车公司是率先在精益运作方面建树颇丰的企业之一，丰田汽车公司发现，商业组织通常会在六个领域中出现浪费：·质量，直接影响客户的满意度。·不适当的生产水平或生产能力．生产能力不足或者生产能力过剩。·低水平的作业。存在不必要的，过于复杂的或者消耗时间过多的运作环节．现在是47页\一共有297页\编辑于星期五其他制定战略的方式·等候。等候运作开始或者结束，如等侯物料的送达、等候设备的修复等。·移动。在运作中产品出现不必要的、距离过长的或者不方便的移动。·存货。持有过多存货，增强了复杂性，提高了成本．现在是48页\一共有297页\编辑于星期五其他制定战略的方式

在现实中，灵活战咯可以分为以下两点。第一点指的是要具备快速反应的能力，采取灵活战略的商业组织必须要密切关注客户的需求，对需求的变化要做到反应敏捷、快速。第二点指的是要具备根据客户的具体需求进行客户化处理的能力。当然，客户服务会涉及许多问题，灵活战略的关键就是要意识到，客户的满意至关重要，即使有时候必须付出高额的成本，也在所不惜。现在是49页\一共有297页\编辑于星期五其他制定战略的方式

精益运作与灵活运作的目标是截然相反。一个关注成本的最小化，把客户服务水平视为障碍。另外一个提倡客户服务水平的最大化，把成本看成是障碍。而在现实运作中，却没有明显的界限。

如果一个供应商与它的客户建立起了EDI链接，那么既可以降低成本，又提高了客户服务，同时实现了精益战略和灵活战略。这两个战略都把客户满意和成本视为运作实施中的关键因素，要在这两个因素之间进行合理的平衡。实际上，处理好这两个战略的关键在于如何找到平衡点。现在是50页\一共有297页\编辑于星期五㈡灵活战略在精益战略和灵活战略的大伞之下，商业组织可以把关注的重心放在产品和运作的具体环节上。一个商业组织要实施总体的灵活战略，其战略的重心是关注向客户快速送货的能力。商业组织还有许多其他关注的战略重心:现在是51页\一共有297页\编辑于星期五㈡灵活战略对时间的把握：快速的送货服务提高客户服务水平，供应链中不需要大量存货，减少加急送货次数，降低成本；提高现金流转速度，缩短回款周期；订单变化更少，陈旧过时的存货减少，承担的风险更小；消除延误和不必要的存储环节，实施简便的运作。现在是52页\一共有297页\编辑于星期五㈡灵活战略质量：保证高质量的产品和服务。产品的灵活性：根据具体订单的要求，进行产品的客户化作业。产量的灵活性：需求的不断变化往往会给商业组织带来一定的麻烦，产量的灵活性有助于商业组织快速地应对需求变化的出现。现在是53页\一共有297页\编辑于星期五㈡灵活战略产品的多元化或者一元化：提供产品的种类范围。技术：发展和采用最先进的技术。地理位置：交通便利且比较划算的场所。压缩时间：精益运作的术语，致力于消除浪费的时间。现在是54页\一共有297页\编辑于星期五㈡灵活战略环境保护：建设持久性的运作模式，加强环境保护。生产效率的提高：最大限度地使用现有资源。增值运作：扩展产品定义，增加客户价值。增长：实现规模效益，降低成本，提高客户服务水平。现在是55页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位

一、存货对于顺利实施生产的影响商业组织的经营战略和物流战略为库存管理的决策设定了框架，持有存货的实际绩效可以判定战略是否合理甚至是否可行。存货对商业组织的长期战略产生直接的影响。现在是56页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位

一、存货对于顺利实施生产的影响存货直接影响利润，利润率，资产回报率以及其他财务指标。存货对客户服务的水平如订货至交货周期、产品的可得性、客户认同价值及可靠性等因素产生影响。存货具有消除生产和销售之间的矛盾的能力，影响商业组织的长期生产能力及生产计划等。现在是57页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位

一、存货对于顺利实施生产的影响对于商业组织，存货具有一定的战略地位。一、存货对于顺利实施生产的影响；二、存货对财务绩效的影响。存货在生产环节和销售环节之间起缓冲作用，使得生产和销售不需要密切的匹配。有两个好处：现在是58页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位

一、存货对于顺利实施生产的影响第一，顺畅的生产：由于从容和固定的计划和步骤、标准化的工作流程、更改较少等优点，能够实现更高的生产效率。第二，无需为销售高峰而配备大量的生产能力；在销售低潮时，不会出现机器设备闲置，生产效率低下：产量和销售量之间的矛盾由存货的变化来解决。现在是59页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位

一、存货对于顺利实施生产的影响当产量大于销售量时，存货水平上升，当产量小于销售量时，存货水平下降。存货的变化可以针对制成品进行调整，也可通过调解各运作环节的速度，对在制品进行调整。现在是60页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位

一、存货对于顺利实施生产的影响合理的库存管理促使企业实现更高的销售量、更低的成本及更高的利润。商业组织的存货还有另一个长期的影响，即影响该组织的财务绩效，可通过资产回报率这一财务指标来加以了解。现在是61页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位资产回报率主要用于对现有资源的使用情况进行评估。资产回报率越高，表明资源的使用情况越理想。存货通过以下方面来影响资产回报率的：资产分为：现有资产（如现金、应收账欺、存货等）固定资产（不动产产、厂房、设备等）。现在是62页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位1)现有资产：管理优化有利于降低存货水平和现有资产总值。存货投资的减少，有利于解放资金，使其投入到更能产生效益的地方去，还可以减少贷款。

2)固定资产。因为存货，企业必须对仓库、物料处理设备，信息系统和其他的设施投资，即企业的固定资产。存货水平的降低，企业会减少在固定资产方面投入。现在是63页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位3)销售量。存货的有效管理提高产品的可得性，缩短订货至交货周期，实现恰当的送货批量、频率，快速到货。客户的认同和满意度提高，订单、回头客户和新客户越来越多，客户忠诚度提高，销售量不断攀升。4)利润率。高效率的库存管理有利于降低运营成本，提高采购运作的绩效、监控存货水平，设定最佳订单批量以及降低库存成本，企业的利润率更高。现在是64页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位5)价格。存货有利于提高客户认同价值，愿意支付更高的价格，企业可以在生产的最后环节中加入增值服务，以提高产品的价格。存货所产生的影响：现有资产和固定资产主要从降低资产总值的角度；销售量、利润率和价格主要从提高利润的角度上述作用相互交织在一起，不仅会明显改善企业的资产回报率，还会对其他许多方面产生相应的影响。现在是65页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位存货的有效管理直接影响商业组织的总体绩效。有效的库存管理有利于认识战略的合理性和可行性，提高客户满意度和销售额，提升财务绩效，在场地、产能，设备、建筑、资金和员工等方面进一步提高工作效率，有利于新的市场的拓展。存在存货还有利于商业组织提供一系列附加服务，如信息管理、直接送货、供应商管理库存、越库作业、包装、延迟作业、安装等。现在是66页\一共有297页\编辑于星期五第三节存货的战略地位存货具有的战略意义，改变了供应链的管理方式，开发出新的操作模式，并引发出一体化的运作思想。原有想法：存货就是一些存放在仓库中的、闲置无用的库存商品。现在想法：存货是供应链中物料有效流动的主要补给源，它对于供应链的正常运作是至关重要的。现在是67页\一共有297页\编辑于星期五第四节存货持有成本一、存货价值存货产生的费用是高昂的，商业组织会通过各种方法尽可能地降低管理费用，往往产生高昂的存货成本，无法以一个准确的数字加以衡量。一个库存商品出现缺货，商业组织的信誉损失无法准确地衡量：存在大量的不确定性因素，只有依赖会计惯例，才能准确衡量。现在是68页\一共有297页\编辑于星期五第四节存货持有成本一、存货价值企业的账目上，存货通常以现有资产出现的。由于存货的价值直接影响企业的总体价值和绩效水平，准确地掌握存货价值十分重要。存货水平变化幅度比较大，通常通过某一时间点或一段时间内的存货平均价值，反映总体存货的价值。现在是69页\一共有297页\编辑于星期五第四节存货持有成本一、存货价值通常存货会被持有一段时间，存货的价值还受通货膨胀、折扣、品质变化，不同的供应商，产品品种的不同、贸易方式和条款的不同等因素的影响。使用市场中获得该种商品的价值，而非当初实施采购的价格，会进一步加大存货价值的不确定性。如何才能准确地给出存货的价值呢？现在是70页\一共有297页\编辑于星期五二、判断存货价值的方法1、实际成本法——准确判断出每种产品的实际成本。如存货车辆只有为数不多的几辆。优点：一是准确，二是能适应变化的情况，某一款汽车的价值发生变化，会准确地在存货价值方面反映出。缺点：需耍对每一款产品来加以确定和查询；关注的重点放在每个产品的最初价值，而不是市场价值上；产品的周转量太大，无法使用。现在是71页\一共有297页\编辑于星期五二、判断存货价值的方法2、先进先出法——十分常见的做法。假定先购进的存货将会被首先使用，存货的价值就会根据最后购进的存货的价值来确定。准确地反映出市场提供的替代价值，但对于那些价格涨幅较大的物料的价值，将会产生过高的估计。无法保证客户会根据涨价后的价格支付款项。现在是72页\一共有297页\编辑于星期五二、判断存货价值的方法3、后进先出法——假定最后购进的存货将会拨首先使用。对煤炭存货是一个较为合理的做法。产品的价格一旦出现上涨，就会低估存货价值。对企业，有利于合理避税和提高资产回报率，也是一个比较吸引人的做法。（明令禁止）现在是73页\一共有297页\编辑于星期五4、平均成本法⑴加权平均成本法——把一段时期内所有生产或采购的金额相加，除以生产或采购的总数量；该时期过去之后才能算出。⑵算数平均成本法——生产或采购的单位成本之和除以产程或订购次数；该时期过去之后才能算出。⑶移动平均成本法——计算每次采购或追加库存后的平均单位成本；适合于计算机管理的库存作业。现在是74页\一共有297页\编辑于星期五4、平均成本法4)加权平均成本法——通过计算出一段时间内的所有采购存货的平均价值，作为全部存货的单位平均值。计算方法：把一段时间内的所有交易金额相加，除采购存货的实际总体数量，即单位存货的加权平均价值。优点：只需要在一个会计周期内进行一次计算，就可以得到一个较为合理的存货价值。缺点：如果存货的实际价值上升，由于有之前采购的存货，使当前的值降低，这就低估了实际的情况。现在是75页\一共有297页\编辑于星期五存货价值本身是十分重要的，存货的价值还会对其他指标如利润率和毛利润等产生影响。先进先出法：首先售出的存货是那些最先运抵的存货，通常成本是最低的。后进先出法：首先售出的是最后运抵的存货，成本通常比较高。采用先进先出法得到的利润率比通过后进先出法得到的利润率高。现在是76页\一共有297页\编辑于星期五三、成本的种类存货必然会产生成本，成本的总和通常相当于存货总价值的20%左右。商业组织极力降低库存成本。较低的存货水平可以为企业带来最小化的成本，但有时也会造成存货的短缺，整体运作中断，继而引发更大的机会成本。为了研究该平衡关系，需要对相关的成本加以区分，主要分为四种：单位成本．再订货成本，存货持有成本和缺货成本。现在是77页\一共有297页\编辑于星期五三、成本的种类1、单位成本：由供应商向客户（商业组织）收取的每个单位的存货物品的价格。单位成本可以通过供应商的报价表出具的发票来得到。同时有几个供应商向商业组织提供可替换的产品，并各自提供的交易条款，想得到准确的单位成本，就比较困难了。商业组织采取自行生产的方式，如何定出一个合理的生产成本，或计算出调拨价格，也同样十分困难。现在是78页\一共有297页\编辑于星期五三、成本的种类2、再订货成本：对某种产品进行再次订货的成本，包括订单的相关费用(检查、授权、结算和分拨等环节)、通信费用、收货费用(卸货、检查和测试等环节)、监督费用、设备的使用费等，有时也包含如质量控制，运输，送货，分拣和接收货物等成本。再订货成本不包括寻找合适的供应商，询价，谈判等相关费用。再订货成本的估算方法：采购部门的年采购总成本除以发布的订单数量。现在是79页\一共有297页\编辑于星期五三、成本的种类2、再订货成本：当企业自行生产产品，再订货成本是批量开业成本，包括生产相关的文件档案成本、重新配置设备时产生的机会成本、操作人员的闲置成本，试车时产生的测试物料的成本，试运行时生产效率较低所造成的机会成本等。现在是80页\一共有297页\编辑于星期五三、成本的种类3、存货持有成本：在一段时间内（1年），在存货中持有一个单位的某种产品所产生的成本，如每年10英镑。存货持有成本：资金占压成本、贷款支付利息，存储设施费用、存储空间（提供仓库，租金，供热，供电等）、存货损失(出现货损、过期、失窃等)、物料搬运费用(运送、特殊包装、特殊养护、冷藏、码放等)、管理(存货检查、电脑升级等)、税金以及保险的需要。现在是81页\一共有297页\编辑于星期五三、成本的种类4、缺货成本：商业组织中某项产品出现缺货，而此时，客户又提出该产品的需求，即产生缺货成本。零售商：销售损失、丧失顾客、影响企业的商誉和未来业务的开展等；开发新的忠实客户的成本；制造商：严重的运作中断、实施紧急应对方案，重新部署运作计划，重新计划维护时间，实施工人下岗等；以及应对缺货的相关费用：发布紧急订单、支付特殊送货费用、采用更昂贵的替代品和供应商、对部分制成品实施存储等。现在是82页\一共有297页\编辑于星期五三、成本的种类4、缺货成本：缺货成本也是难以测量的，缺货将会影响到今后的销售，但无法将这种影响量化。缺货成本本身就是不确定的，容易引起误导。缺货会给商业组织的正常运作造成破坏性的影响。商业组织宁愿付出一定量的存货持有成本也不愿意出现缺货的情况。现在是83页\一共有297页\编辑于星期五四、存货周转次数

不同的商业组织，存货成本不同。通常一年的存货成本是存货价值的20%左右。比例是上升还是下降？随着土地、建筑，燃油，税金、安全，环境保护以及员工费用的上涨，存货成本的比例也出现上涨。库存管理水平的提高足以抵消掉成本费用的上涨，存货成本的比例下降了。事实：根据商业组织的具体情况进行具体分析。现实，很难通过成本对库存的实际绩效进行监督，需要借助于存货周转次数等更为直接的管理指标。现在是84页\一共有297页\编辑于星期五四、存货周转次数

现在是85页\一共有297页\编辑于星期五四、存货周转次数

商业组织通常是通过财务数据，而非实际计数的方式，来计算出存货周转次数。因此，售出的产品的成本定义为那些采购的、继而销售给客户的产品成本总值。很显然，这样就引发了在前面的章节中提到的，涉及成本和财会惯例方面的一些问题。现在是86页\一共有297页\编辑于星期五第五节进行库存管理的方法一、库存管理的一些基础性问题1、应该在存货中包括哪些产品？在保持可以接受的客户服务水平的基础上，使库存水平最小化。即：把现有产品的存货控制在合理水平上。杜绝向库存中加入不必要的产品。把那些不再使用的产品从库存中清除出去。现在是87页\一共有297页\编辑于星期五第五节进行库存管理的方法一、库存管理的一些基础性问题2、应该在什么时候对供应商发布订单？三种回答：（1）进行阶段性回顾，固定时间间隔，发布批量规模不一的订单。常常应用在商店，每天的工作结束时，检查存货情况，补充售出的产品。（2）固定订单批量的方法。对存货水平进行持续性的监控，一旦存货下降到一定的水平，立即实施固定数量的订货。现在是88页\一共有297页\编辑于星期五第五节进行库存管理的方法一、库存管理的一些基础性问题2、应该在什么时候对供应商发布订单？三种回答：（3）直接把供给与需求相联系，进行较大量的订货，以满足一定时间段内的已知的需求。订货的时间和数量都直接地取决于市场的需求。现在是89页\一共有297页\编辑于星期五第五节进行库存管理的方法一、库存管理的一些基础性问题3、应该订购多少？每次发布订单，都产生相应的管理成本和送货成本。大额数量和低频率的方式发布订单，订货和送货的成本就可以被控制在较低的水平；存货水平和平均库存的价值会比较高。小额数量和高频率的方式发布订单，订货和送货的成本会比较高；平均存货水平却会比较低。通常情况，寻求折衷，实现总成本的最小化。现在是90页\一共有297页\编辑于星期五第五节进行库存管理的方法二、对基础性问题的解答因评估需求的方法不同，存在两种截然不同的答案：1、独立需求法。假定一种产品的需求不受其他产品需求的影响，产品的需求是来自不同客户的需求的叠加。如人们对超市中的牛奶的总体需求。比较合理的预测需求的方法是参照需求的历史趋势。存货控制是在需求预测、成本和其他变量的量化的模型基础上，寻求最佳订单批量和时间点。模型可以是固定的订单批量，也可以是阶段性的回顾。现在是91页\一共有297页\编辑于星期五第五节进行库存管理的方法二、对基础性问题的解答因评估需求的方法不同，存在两种截然不同的答案：2、关联需求法。实际中，不同产品的需求是相互关联的。咖啡馆，薯片的需求与对鱼的需求是相互关联。工厂，一个产品的不同部件的需求通过生产计划相互关联的。电力和煤气的需求是与天气的情况相关联的。现在是92页\一共有297页\编辑于星期五第五节进行库存管理的方法二、对基础性问题的解答因评估需求的方法不同，存在两种截然不同的答案：2、关联需求法。常常找到一个对产品需求进行预测的方法，并通过关联需求法来进行计算。关联需求法是把对产品部件的需求与生产计划进行关联。进一步的规范该方法，形成了物料需求计划和准时制运作。现在是93页\一共有297页\编辑于星期五二、对基础性问题的解答库存控制方法独立需求法(第二部分)关联需求法(第三部分)固定订单批量(第3~5章)(第二部分)阶段性回顾(第5章)(第二部分)物料需求计划(第9章)(第四部分)准时制运作(第10章)(第四部分)图2－4库存控制系统的种类现在是94页\一共有297页\编辑于星期五库存控制与管理

第3章经济型订单批量现在是95页\一共有297页\编辑于星期五·3.1经济型订货批量的定义存货水平上下浮动的实际情况太过复杂，现从简单之处着手，进行一些假设：市场对产品的需求已知并具有延续性，一段时间内不会发生变化。成本已知，并不会变化不会出现缺货的情况订货至交货周期为零，即订单下达之际，立刻到货理想状态现在是96页\一共有297页\编辑于星期五·3.1经济型订货批量的定义上述假设中隐含着一些其他的假设条件：只对某种产品进行分析，无法计算以其他产品代替或把几种产品集并成一个订单的方式降低成本。采购价格和再订货成本不随着订货数量的大小而变化。每次运货均为同一订单。补货运作是即时的，在下订单的同时货物到达，并可以立即投入使用。理想状态现在是97页\一共有297页\编辑于星期五·3.1经济型订货批量的定义上述假设条件中，最重要的一条是需求已知，且具有持久和不变的特点。这些假设条件不符合实际情况。第一，模型是实际情况的简化，建立模型的目的是展示有用的结果，非准确地模仿实际的情况。EOQ被广泛使用，虽然从数学的角度看来，并不十分严谨，但是一个很好的估算，具有一定的指导作用。第二，是一个基本的模型，可以利用它在许多方面进行拓展，把上述假设条件去掉一部分，衍生出更为复杂的模型来。现在是98页\一共有297页\编辑于星期五·3.1经济型订货批量的定义假设条件为存货水平的变化营造了一个理性化的特点：需求具有持续性：存货水平以平稳的方式逐步降低。需求量的不变性意味着存货水平的降低速度是不变的。订货至交货周期等于零，意味着不需在缺货之前下订单，发布订单时，只要还有存货，订货就会在该存货告罄之前到达，剩余存货永远不会被真正使用。缺货的情况不会出现意味着存货水平永远不会下降到零以下，即不会出现丧失销售机会的情况。需要确定在成本最小化基础上的订单批量，从而严格按照经济型订单批量发布订单。现在是99页\一共有297页\编辑于星期五·3.1.2分析中涉及的变量（一）单位成本（二）再订货成本供应商：要求的单位产品的价格。实施采购的商业组织：采购一个单位的产品所要支付的全部成本。在日常情况下，发布订单的成本。包括制作订单的费用，通信费用、电话费用、接货、使用设备、加急送货、送货、品质检验等相关费用。产品是企业内部自制，再订货成本即生产线的建立成本。现在是100页\一共有297页\编辑于星期五·3.1.2分析中涉及的变量（三）持有成本在一段时间内在存货中持有某种产品的一个单位所产生的成本。通常以年为单位。如每个单位产品的持有成本为每年10英镑。现在是101页\一共有297页\编辑于星期五·3.1.2分析中涉及的变量（四）缺货成本由于缺货或存货数量无法满足生产或客户需求而带来的损失。缺货成本大多是机会成本，实际中，任何产品的缺货成本都是相当大的。但在这次分析中，不存在缺货的情况，也就不会出现缺货成本。现在是102页\一共有297页\编辑于星期五·3.1.2分析中涉及的变量还有另外的三个变量存在：订单批量，即常用的订单的规模，确定最佳订单批量。运作周期，两次连续的补货之间的时间。其长短与订单批量的大小有关，批量较大往往会导致较长的运作周期。需求，在一定时间内需要的产品数量（每周10个单位的产品），假设需求是持续的和恒定的。现在是103页\一共有297页\编辑于星期五·3.1.2分析中涉及的变量可控制的变量实际上只有订单批量，可赋予任意值。一旦设定好了订单批量值，实际上也就同时锁定了运作周期。假设其他变量都不变。目的：在这些常量的前提下，确定订单批量和运作周期的最优值。现在是104页\一共有297页\编辑于星期五·3.1.3经济型订货批量的推导（三）EOQ基本思想参数设置：（1）订货批量Q（2）全年订货量D（3）每次订货的成本RC（4）单位成本UC（5）年存储费率HC（6）年订货次数n=D/Q（7）年平均库存量Q/2（8）存货周期T现在是105页\一共有297页\编辑于星期五·3.1.3经济型订货批量的推导推导经济型订单批量的标准方法，适用于许多存货控制模型。三个步骤：

1、确定一个存货周期的总成本。

2、把存货周期的总成本除以存货周期，得出单位时间总成本。

3、确订单位时间最小化的总成本。现在是106页\一共有297页\编辑于星期五·3.1.3经济型订货批量的推导在图中的某一点上，发布订单批量Q，该批订货立即到货且以恒定的速度D投入使用，直至存货水平下降到零，再次进行订货。两次订货之间，即一个存货周期（T）。接收的订货数量为Q，使用的存货数量为D×T，由于存货周期初期和末期的时候存货水平均为零，因此接收的订货数量和使用的存货数量必定相等，即：Q=D×T现在是107页\一共有297页\编辑于星期五·3.1.3经济型订货批量的推导第一步：确定一个存货周期的总成本，即把三个方面的总成本（单位成本、再订货成本和存货持有成本）相加，即

每一个存货周期的总成本=总体单位成本+总体再订货成本+总体存货持有成本总体单位成本=单位成本(UC)×订单批量(Q)=UC×Q总体再订货成本=再订货成(RC)×发布的订单数最(1)=RC总体存货持有成本=存货持有成本(HC)×平均存货水平(Q／2)×存货周期(T)=(HCxQxT)/2把这三个方面的成本相加，可以得出

存货周期的总成本=UC×Q+RC+(HC×Q×T)/2现在是108页\一共有297页\编辑于星期五·3.1.3经济型订货批量的推导总体单位成本不随着订单批量的变化而变化，是固定的。另两个总体成本随着订单批量的变化而变化，是可变成本。存货持有成本随订单批量的增大而增大，而再订货成本则正好相反。三个成本相加，图中呈现出一个不规则的“U”形，且有一个十分明显的最低点，对应的订单批量就是最佳订单批量，即经济型订单批量。订单批量小于最佳订单批量，就会由于再订货成本过高而导致总成本上升，订单批量大于最佳订单批量，就会由于存货持有成本过高导致的总成本上升。现在是109页\一共有297页\编辑于星期五·3.1.3经济型订货批量的推导EOQ的计算公式：最低TC的计算公式：经济型订货批量：最佳存货周期：最小单位时间总成本：代入经济订货批量，得到最小化可变成本：可变成本：现在是110页\一共有297页\编辑于星期五EOQ建议的非整数订单批量究竟是应该向上近似，还是向下近似：计算得出EOQ的Q0值；确定在Q0值两旁的整数Q’和Q’-1的值；如果Q’×(Q’-1)≤Q02，订单批量采用Q’值如果Q’×(Q’-1)>Q02，订单批量采用Q’-1值。Q’及(Q’-1)哪个成本小就用哪个3.2.2非整数订单批量现在是111页\一共有297页\编辑于星期五

导致出现订货至交货期的原因

一直研究”我们应该订购多少？”这个问题，并假设:假定订货至交货周期为零物料实时抵达,即刻便可投入生产现实情况中必定存在无法避免的延迟,这就形成了订货至交货周期，即在发布订单与拿到订货之间所需要的时间。3.4加入限时的订货至交货周期现在是112页\一共有297页\编辑于星期五

导致出现订货至交货期的原因

出现订货至交货周期的原因有：进行订单准备工作需要时间。需要时间对所采购的产品进行设计，履行招投标过程，准备资金等。把订单准确地送抵供应商的相关部门需要时间。自动订单处理系统和电子商务使得时间大大缩减，但有时仍需要一定的时间，如相关人员出差了。3.4加入限时的订货至交货周期现在是113页\一共有297页\编辑于星期五

导致出现订货至交货期的原因

出现订货至交货周期的原因有：3.供应商需要一定的时间。供应商在处理和准备所订购货物时所需要的时间。4.从供应商处把物料送抵目的地需要时间。5.对运抵的货物进行处理需要时间。从收到货物到把货物处理好，准备投入使用所需要的时间，包括清点、检验、记录、编订目录和搬运等。3.4加入限时的订货至交货周期现在是114页\一共有297页\编辑于星期五

导致出现订货至交货期的原因

订货至交货周期短的可以是几分钟，长的可以是几年，在通常情况下往往是几天到几周。客户希望所订购的货物越早到货越好供应商希望始终保持高质量的服务水平，尽早交货给客户，不愿意积压大量的存货。3.4加入限时的订货至交货周期现在是115页\一共有297页\编辑于星期五

导致出现订货至交货期的原因

电子商务的出现，行政环节被取消了，实施灵活性运作及提高运输效率，缩短在途时间，再订货成本降低，供应商以更小批量、更高频率的供货；降低需求的不确定性，降低了总体成本。商业组织可以把订货至交货周期压缩为运输环节所需要的时间。跨国送货的时间还是很长，本地供应商可以提供快速供货。3.4加入限时的订货至交货周期现在是116页\一共有297页\编辑于星期五假设订货至交货周期LT恒定假设需求恒定，每个订单的货物都应该在现有存货刚好用完的时候抵达。提前一个订货至交货周期实施订货，设定一个再订货水平，即当存货下降到再订货水平时，发布订单．EOQ就可以由于不会受到订货至交货周期的影响而保持不变3.4.2再订货水平现在是117页\一共有297页\编辑于星期五发布订单时，现有的存货必须在订货抵达之前的这段时间里刚刚能够满足需求。由于需求和订货至交货周期都是恒定的，再订贷至交货周期内满足需求的那部分存货也是恒定的再订货水平=订货至交货周期内的需求=订货至交货周期*单位时间内的需求ROL=LT*D当存货水平下降到LT*D时，实施订单批量为Q0的订货。3.4.2再订货水平现在是118页\一共有297页\编辑于星期五·3.4.2更长的订货周期时间尚未交付的在途订货为250个产品单位，就需要再发布一个订货量为(300-50=50)个产品单位的订单。再订货政策：当在库存货降低到订货至交货周期的需求与未送达订单量的差值的时候，就需要再次发布订单了，即再订货水平=订货至交货期的需求-未交付的订货量有时会出现有几个订单尚未完结的情况。当订货至交货周期的时间在n个与n+1个运作周期之间时，即

n×T<LT<(N+1)×T。现在是119页\一共有297页\编辑于星期五·3.4.2更长的订货周期时间需要再次发布订货时，仍然有n个订单尚未交付，可以通过再订货至交货周期内的需求减去n×Q0。，得出再订货水平。

再订货水平=订货至交货周期的需求-未交付的订货量即：ROL=LT×D-n×Q0其中：n为未交付的订单数量现在是120页\一共有297页\编辑于星期五3.4.4实践要点设定再订货水平和经济型订单批量，为建立存货控制系统奠定了基础，一般是由计算机控制的，但有些简单的操作模式可以在没有持续监控存货水平的情况下实施，如“双桶系统”。产品存货存储在两个独立的桶A和B中。在B桶中的产品正好相当于再订货水平，其余的存货则全部放在A桶中。使用A桶中的存货，直至A桶中的存货用完，这时存货就降到再订货水平，需要再次发布订单。之后，使用B桶中的货，直到订单到货，再次把B桶蓄满至再订货水平，把剩余的存货放入A桶。3.4加入限时的订货至交货周期现在是121页\一共有297页\编辑于星期五3.4.4实践要点价值不高、运作周期较长的产品，使用“双桶系统”。“桶”可以是容器（储油罐），货架以及粮仓等。“双桶系统”改进为三桶系统，以应对不可预知的因素。第三个桶中的产品是在紧急情况下才被投入使用的存货。当A桶中存货使用完时，发布订单，当B桶中的存货告罄，而订货还没有到，订单出现了延误，需要催促供应商加急送货。在订单抵达交付之前，可以利用C桶中的备用存货来满足需求。3.4加入限时的订货至交货周期现在是122页\一共有297页\编辑于星期五第四章已知需求模型

现在是123页\一共有297页\编辑于星期五二、总成本曲线现在是124页\一共有297页\编辑于星期五三、确定最低的有效总成本对于任何一个单位成本UCi在成本曲线上都会有一个最小值Qoi

I是存货持有成本与单位成本的比例现在是125页\一共有297页\编辑于星期五现在是126页\一共有297页\编辑于星期五有效总成本曲线的特点：每一条成本曲线都会有至少一个有意义的订单批量最小值和多个无意义的订单批量最小值。有效的总成本曲线在最小值的左边总是逐渐升高的；最优总成本仅可能出现以下两个点：要么就是有意义的订单批量最小值，要么就是成本分界点。现在是127页\一共有297页\编辑于星期五现在是128页\一共有297页\编辑于星期五现在是129页\一共有297页\编辑于星期五四、提高送货成本

把单位成本发生阶段性降低的方法发展成为成本发生任意形式的阶段性变化的方法。如：随着所需运输车辆的增加，送货成本出现了上升，使得再订货成本增加。再订货成本随着订单批量的增大而增加。现在是130页\一共有297页\编辑于星期五第二节限定补货速度一、生产中的存货这种增长随着生产的继续而继续，必须通过分析决定，在某个时间点上停止某种产品的生产。分析的目的：确定停产或者实施转产的最佳时问，也就相应地确定了最佳的生产批量。

现在是131页\一共有297页\编辑于星期五在某个特定的时间点PT，停止生产；然后由于需求的原因，存货以速度D下降；经过一段时间DT，存货全部用完，重新开始生产。（沿用EOQ的假设）存货水平TQAPTDTDP-D图4-2在限定补货速度条件下的存货周期现在是132页\一共有297页\编辑于星期五限定补货速度条件下即刻补货条件下（经济型订单批量模式）最佳生产批量最佳存货周期长度最优可变总成本最优总成本TC0=UC×D+VC0TC0=UC×D+VC0最佳生产时间PT0=Q0/P表4-1限定补货速度条件下与即刻补货条件下计算公式的区别现在是133页\一共有297页\编辑于星期五一、延期交货与销售损失当客户的需求不能通过现有的存货得到满足的时候，就会出现缺货。如果客户愿意的等待，则延期交货；如果客户取消订单，则销售损失。第三节延期交货情况下的计划内缺货现在是134页\一共有297页\编辑于星期五第三节延期交货情况下的计划内缺货二、延期交货

极端情况：商业组织根本不持有存货，完全通过延期交货的形式来满足客户需求。这种情况往往适用于“订制生产”(maketoorder)模式。

普遍情况，即持有部分存货，但仅通过存货无法满足全部需求的情况。关键是究竟哪一部分通过存货来满足，哪一部分通过延期交货来满足？

延期交货相关的成本：管理费用，商誉的损失、未来订单的损失、紧急订单、加急订单等相关成本。

缺货成本SC定义为一个与时间相关的成本，并且以每个产品单位和每段单位时间为单位。现在是135页\一共有297页\编辑于星期五第三节延期交货情况下的计划内缺货二、延期交货

在一个存货周期中出现缺货和延期交货的情况。延期交货被表示为负值存货，通过标准的方法确定出一个单一存货周期的最优总成本，并且计算出最佳订单批量。现在是136页\一共有297页\编辑于星期五分别对Q和S求一阶偏导，并令一阶偏导等于零，求得最佳订单批量为：现在是137页\一共有297页\编辑于星期五最佳延期交货数量为：现在是138页\一共有297页\编辑于星期五第四节、销售损失存货水平时间图4-5销售损失情况下的存货水平需求量为存货数量为未能满足的需求数量为

报纸现在是139页\一共有297页\编辑于星期五

原有的存货数量Q在经过了时间段Q/D后，就消耗殆尽，在下一批补给存货抵达之前的需求就都丧失了。由于存货供应小于需求的数量，从而造成一部分需求并没有得到满足，Q不再等于D×T，并且，未被满足的需求量等于D×T-Q。

在允许缺货现象出现的情况下，成本最小化的目标与收入最大化的目标出现了不一致。如果允许出现缺货，就可以不再持有存货，从而实现成本的最小化，然而，这种做法不可能实现收入的最大化。第四节、销售损失现在是140页\一共有297页\编辑于星期五现在是141页\一共有297页\编辑于星期五现在是142页\一共有297页\编辑于星期五结论：1、如果，收入为正值。在这种情况下，的值越大越好。当，即没有出现缺货现象时，收入实现最大化。2、如果，那么收入为负值。在这种情况下，的值越小越好。当，即根本没有存货出现，收入实现最大化。3、如果，那么收入为零。在这种情况下，无论为何值，收入均为零。现在是143页\一共有297页\编辑于星期五当存储空间存在限制时，增加投入资金，扩大存储空间。为每一个产品单位所使用的存储空间相关的额外成本；Si

为每个单位的产品i所占用的存储空间。现在是144页\一共有297页\编辑于星期五i表示不同产品的特点不同，各个变量也不相同AC=0存储空间没有限制；AC>0，存储空间有限制，每种产品的订单批量会从原来的Q0i下降到Qi，存货数量就会自动减少。AC的大小，取决于存储空间限制的大小现在是145页\一共有297页\编辑于星期五前提条件：

引入拉格朗日乘数，建立方程，求导消除拉格朗日乘数，得：现在是146页\一共有297页\编辑于星期五如果一次性订购N+1个时间段的货量与一次性订购N个时间段的货量相比较，如果则意味着N为最优值，一般从N=1开始用迭代的方式来确定最优值N。

现在是147页\一共有297页\编辑于星期五第五章未知需求模型现在是148页\一共有297页\编辑于星期五第一节存货方面的不确定因素一、存货方面存在的不确定性因素：通货膨胀新产品的出现供应链的中断竞争情况发生变化新法规的出台经济环境变化客户和供应商转移等

现在是149页\一共有297页\编辑于星期五二、变量问题的分类在库存管理领域，“不确定性因素”为，虽然不知道某个变量的具体值，但可以了解其概率分布特点。现在是150页\一共有297页\编辑于星期五根据变量的实际情况，对问题进行分类：未知：根本不了解所面对的情况已知(既可以是常数，也可以是变量)：我们准确地知道各个参数的值不确定：掌握了变量的概率分布特点现在是151页\一共有297页\编辑于星期五三、“不确定性因素”“不确定性因素”的来源：内部因素、外部因素在有些情况下，不确定性因素是由内部运作造成的。无论运作模式多么先进，都会由于差异的出现而产生不确定性。物料、气候，工具、员工等许多其他因素的综合影响会产生明显的随机性差异。传统的做法是在建立规范的同时规定好允许的公差值，即规定好，存一定的范围之内的结果都是可以接受的。现在是152页\一共有297页\编辑于星期五五、解决内部运作造成的不确定因素通过影响以下几个方面：需求：某种产品的需求集合通常是来源于大量的，相互独立的客户。商业组织对哪些客户实施采购和采购多少，基本上没有发言权。采购数量和批量的随机波动造成了整体需求的易变性和不确定性。

成本：绝大部分的成本都随着物价的上涨而向上攀升，并且无法预知成本上涨的幅度和时间。在这个变化趋势的基础上，还存在着由于运作，产品，供应商，竞争对手等其他因素所造成的变化。现在是153页\一共有297页\编辑