卓越自评报告(节选太钢)

2、确定公司的使命、方向、愿景和绩效目标。（1）使命六国化工始终处于中国磷肥产业的领先地位。公司于2000年成立之时，正值我国刚刚加入WTO之际。继承六国化工的传统，适应国际化的要求，公司在发展过程中逐步明确自已的使命：为顾客提供满意的化肥产品。（2）发展方向和愿景公司成立时，高层领导组织团队对社会经济条件、市场需求、国家产业政策、企业的资源和绩效等相关因素作了全面分析，认识到发展化工产品是市场的需求、国家的要求、我们的优势、竞争所迫从而提出公司的发展方向就是要集中精力发展磷化工产品，确立了“将六国化工建设成国内磷化工产业基地”的愿景。（3）绩效目标根据公司愿景，高层领导坚持科学发展观，客观分析内外部因素，均衡考虑各相关方利益，提出了以2010年化肥产销量达到103万吨，实现销售收入21.5亿元，力争进入国内磷复肥企业前五名为主的绩效目标。表4.1.1.1公司的绩效目标（2010年）序号指标目标序号指标目标1化肥产量（万吨）1037环保（大气污染指数）二级（优良）2主营收入（万元）2150008吨肥耗水（t/t）3产品市场占有率（％）9员工收入（万元）4总资产报酬率（％）10员工薪酬增长率（％）10-15%5用户满意度（％）11新产品利润比例（％）6实物质量对标水平国内领先12复合肥比率（％）在绩效目标体系中，产量、收入、产品市场占有率、总资产报酬率等指标主要考虑股东的利益；用户满意度、实物质量等指标主要考虑顾客的利益；环保和吨肥耗水等指标主要考虑社会的利益；员工收入和员工薪酬增长率等指标主要考虑员工的利益；新产品利润比例和复合肥比率等指标主要考虑市场销售品种搭配和进一步提高市场知名度和占有率，公司应优化产品结构，发展价格低、性能好的复合肥系产品及精细化工产品，实现发展和多赢格局。3、在实践中沟通核心价值观、发展方向和目标公司高层认为，上下同心力量大。围绕核心价值观开展实践活动是加速员工和相关方了解、认同公司文化的有效途径。（1）双向沟通。高层领导通过在公司职代会、厂情通报会、用户座谈会、供应商座谈会、骨干座谈会、青工座谈会等会议上作介绍报告，在中国化工报、安徽日报、铜陵日报、公司内外网、内部期刊上发表文章等途径方式，向公司员工和相关方宣传公司的价值观、发展方向和目标。为了确保双向沟通，公司高层领导通过参加员工演讲比赛、公司文化专题座谈会、公司联欢会，向员工征集格言、实践核心价值观小故事等途径，听取员工对公司价值观、发展方向和目标的意见和建议。同时，还利用参加化肥用户座谈会、供应商座谈会，以及走访用户等机会，向相关方征求意见和建议。此外，负责营销工作的公司高层领导经常与熟悉的用户进行电话沟通、通过驻点直销的方式与经销商、用户沟通，开通产品防伪识别电子系统和电子信箱，接受员工和相关方的意见和建议。（2）领导带头实践核心价值观。高层领导明确提出：企业文化重在实践。他们率先垂范，组织全员开展建设最具竞争力企业要从小事做起的大讨论，以及用心实践核心价值观、提高执行力、实现精细化的大讨论和实践活动，取得良好的效果。例如：在化肥销售火爆的年，负责营销的副总带队走访战略用户公司，向用户作出承诺，提出无论市场如何变化，都要时刻把用户当作上帝，做到“承诺就要兑现”，强化了全员的服务意识。高层领导强调，产品即人品，年废止了将降级品定向销售制度，将不合格的产品回炉返工，重新生产，强化了职工的质量意识。在双向沟通和全员实践中，六国化工编写了《企业文化手册》，形成了企业文化框架体系。近两年员工对企业愿景和价值观等的认知度达到了%。2009年公司荣获“全国五一劳动奖状”先进单位称号、第四批全国精神文明建设先进单位。2010年荣获“全国安康杯竞争优胜企业”。创造良好的环境1、 创建有利于授权的氛围。高层领导倡导充分授权，建立清晰、简捷的授权机制。建立分类授权体系。公司的管理授权以部门和管理人员职责为依据。经营授权在《合同管理办法》中有明确规定，一般按职责、级别授予采购、销售人员一定数额的处置权。单项授权是针对随机发生的对外诉讼、谈判等例外事项，通过一定的审批程序而给予有关人员的单项工作授权。优化授权制度。推进授权的清晰化：六国化工《合同管理办法》和《公司章程》中将对外经营授权作了定性和定量的规定。公司制定下发岗位说明书，对岗位职责和权限进行了界定。下放人事权：高层领导倡导“发挥二级单位的主题作用”，主持建立了正职选副职、竞争上岗等用人机制，给予基础领导充分的人力资源支配权；授予“战略经营单位”充分的选人、用人权，人力资源合同管理由人力资源部负责。简化财务审批手续：针对财务审批手续繁琐的问题，从2000年实行部门、车间管理费用额度控制制度，大幅度减少财务审批手续。授权制度的整合：2009年，修订公司管理标准、技术标准和工作标准，对相关制度进行了整合。公司成立以来，依照六国化工的规定进行授权控制。2、 创建员工主动参与的氛围。高层领导倡导弘扬主人翁精神，全员参与企业管理。完善制度。公司先后制订了《QC小组活动管理办法》、《职工合理化建议实施办法》，坚持开展群众性的QC小组、班组自主管理、员工合理化建议等活动，增强职工的归属感。落实奖励。公司每年都对以上活动进行评比和表彰，调动员工参与管理、改进工作的积极性。2010年公司在合理化建议活动中共发放奖励款15万多元。3、 创建有利于创新的环境。高层领导提出“鼓励创新、允许失败”的理念，全面营造有利于技术创新、管理创新和制度创新的环境。完善制度。2003年，制定了《技术创新项目管理办法》，成立“公司技术创新领导小组”，组长由公司总经理担任，组员由总工程师、付总经理及各相关部门负责人组成。下设技术创新办公室设在研发部，研发部部长兼任技术创新办公室主任。制订了《合理化建议管理办法》，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于提高企业素质，改善企业经营品质，提高企业管理水平的革新建议、改进意见和发明创造等，对原先由各相关部门管理的技术创新创效活动、管理创效益活动、合理化建议活动、青工创新创效活动等进行了规范和整合，实行统一标准，集中评审，分级分类管理。落实奖励。公司每年5月份定期进行管理成果、合理化建议、先进操作法等成果评选，每年都拿出一笔资金对优秀成果和优秀员工进行奖励。2010年共发放合理化建议成果奖励15万多元。4、 建立快速反应的机制。高层领导把快速反应作为基本的工作要求，推进各个系统快速反应机制的建立和完善。（1）优化组织结构。公司成立后不久就建立了产销研一体化产品开发团队，并准步实现成跨部门协作，缩短项目立项、调研、设计、开发等过程周期。为及时处理用户投诉业务，公司成立之初，就成立了专门的农化服务中心，实现快速反应。从2003年起，推进集中一贯管理，根据流程调整业务部门的管理职责，消除部门间壁垒。2005年推进组织结构的扁平化，推行作业区域制度。（2）畅通信息渠道。六国化工全力实施信息化建设项目。门户网站和内网已开通多年，OA系统已经建立，ERP系统也已经投入使用。（3）完善应急预案。公司建立了质量、投诉、安全、设备等方面的应急预案，开展应急演练，提高员工的素质，实现对意外情况的快速反应和有效处置。5、 创建学习的环境。高层领导倡导“工作学习化、学习工作化”，推进员工和组织的学习。（1） 完善体制、机制和制度。公司整合教育资源，成立教培中心，健全公司、车间、班组三级教育体系。制制订了《新进人员培训管理规定》、《员工培训考核管理规定》等，明确了需求分析、计划制定、培训实施、效果考核的程序和要求。从2007年起，将业务培训纳入了部门的绩效考核内容。（2） 加大培训力度。公司通过报销学费、调整工作时间等方式鼓励员工参加各种专业培训，有计划地选拨优秀人才到国内外大学深造。六国化工经常聘请国内知名专家进行专题讲座。公司充分享用资源，开展员工的培训教育。（3） 创建学习型组织。高层领导倡导创建学习型组织，积极参加管理和技术培训，并亲自为中层干部讲课。利用预算分析等各种会议总结经验教训，推动工作改进。组织各单位进行不同层次、不同范围的互动交流，促进了先进经验的共享和员工的成长。6、 创建守法和诚信经营的环境，并影响相关方。（1） 创建依法经营环境。学法用法。高层领导带头学习法律法规，贯彻落实国家《环境保护法》、《安全生产法》、《产品质量法》等法律法规，制定了相应的实施办法。依法决策。六国化工于2008年成立专门的法律事务室，全程参与重大经营事项的决策，出具法律意见书；公司涉外所有合同和协议，均由法律事务室审核确认。（2） 创建诚信经营的环境。推进诚信经营。高层领导倡导诚信经营，并组织制订了《物资及采购管理制度》、《党建和精神文明建设专项考核办法》等制度，确保交易公平、透明。落实按序按时付款、按时纳税等制度，保护相关方利益。影响相关方。公司把文化交流作为对外交流的重要内容，潜移默化地影响着合作伙伴。建立了供应商、经销商评价制度，入选时要详细审查其资质、诚信记录，合作中要做诚信记录，并定期评价，对不诚信者予以警示和淘汰。c）保持内、外部审计的独立性1、内审的独立性。六国化工建立了董事长直接领导的独立审计机构，设专职审计人员，制定了内部审计工作规定，明确了审计内容和审计流程。公司委托审计机构独立开展经营管理审计、离任审计、专项审计调查、工程承包责任制审计等方面的内部审计。审计负责人向董事会负责并报告工作，针对审计中发现的问题，及时下达审计决定和整改建议，并进行跟踪检查，形成闭环管理。2、外审的独立性。公司自2004年上市以来，坚持按照董事会提名、股东大会审核批准的程序，聘用华普天健会计师事务所提供会计报表审计、净资产验证、咨询等服务。华普天健会计师事务所具备担任审计机构的任职条件，具有相关专业的履职能力，与公司没有关联利益，几年来均出具了标准无保留意见审计报告。d）股东及其他相关方利益的保护1、 股东利益的保护。公司坚持每年分红，上市七年来累计向股东现金分红万元。落实《信息披露制度》，年被上交所评为“信息披露工作良好单位”。公司建立独立董事制度，董事会在审议涉及社会公众股股东事项时实行分类表决的办法，充分听取独立董事的意见。年公司股权分置改革的对价水平为10送3.4股，高于同类企业%。2、 员工利益的保护。公司所涉及职工切身利益的重大事项都须经职工代表大会表决通过。工会每年代表职工与公司签订《集体劳动合同》，将员工的工资报酬、工作时间和休息休假、劳动安全、社会保险和福利、职业培训等内容具体化。公司定期通报厂情，年底检查劳动合同执行情况，促使职工的工作和生活条件不断改善。3、 供应商利益保护。公司坚持“长期合作，实现共赢”的理念，建立了物资采购招投标制度，公开、公平、公正地选择外部供应商。物资采购招投标制度内容涵盖工程建设、生产物资等所有的采购货物，公司纪委参与招投标过程的监督，实行效能监察，确保公平、公正。4、 用户利益的保护。公司按照《驻点直销“航母库”管理办法》、《联销协议》等规定和约定，与经销商和战略客户建立“利益共享、风险共担”机制，年初商定联销协议，年底进行结算，对出厂价与市场价倒挂时，通过补贴保护用户利益。5、 其他相关方利益的保护。公司把纳税、还贷、环保、公益支持等各项工作都进行了责任分解，取得良好的效果。组织绩效的评审a）绩效评审的方式、重点及体系高层领导对公司绩效的评审集中在四个方面：发展成就、实现目标的进展、竞争绩效、应变能力。评价方面评价内容评价方法评价周期改进部门发展成就产量、收入等运行指标通过生产日报检测次/日各部门和单位公司及各单位指标的完成情况，包括产量、收入、质量、成本、利润等经济责任考评会次/月职代会次/年长短期目标实现程度年度预算执行情况，包括产量、收入、总资产报酬率、市场占有率、新产品比例、污染物排放达标率、吨产品耗水、用户满意等预算分析会次/季战略实施、评价和调整情况战略研讨会次/年创新部门及各单位竞争绩效主要指标（冋上）与标杆企业对比对标分析会次/季各部门和单位管理有效性生产、交通、消防安全及职业健康等工作洛实情况安全工作会次/季安全述职会部门管理创新及绩效部门述职会次/半年各部部长IS014000环保管理体系的有效运行管理评审会次/年管理部门与各单位IS09000质量管理体系的有效运行高层领导对发展成就的评审，主要是对指标进行趋势分析，评价工作业绩，与全员薪酬挂钩。对长短期目标实现程度的评审，主要是分析预算执行情况，评审与发展目标的差距。对竞争绩效的评审主要是通过与标杆企业对比，测量自身差距。对管理有效性的评审，主要是通过管理体系内审来评价体系的有效性。高层领导注重通过以上四方面评审来评价公司的应变能力。其中重点是评价公司的信息获取能力。对形势突变的预警能力、指标体系调整的及时性，以及各种应急预案的有效性。高层领导在绩效评审中注重相关方利益保护。比如，公司把污染物排放达标率、吨产品耗水、用户满意度等指标放在突出的位置，并落实在相关部门的业绩考核中。相对于纵向的发展成就评审，公司更强调横向的竞争绩效的对比。公司实现战略目标的基本途径就是与国内外先进同行业企业对标，实施赶超。公司建立了全面预算管理体系，实现了预算管理由以利润为主的财务预算，向以竞争力为主的全面预算转变，相应建立了关键绩效评价体系。d）对高层领导绩效的评价1、评价体系。公司在接受上级主管部门的绩效评价、按《公司章程》规定对高层领导进行绩效评价的同时，制定了《民主评议干部工作实施细则》、《高管人员绩效考核制度》，开展民主评议，对高层领导的绩效全方位评价。表4.1.1.3c对公司高层领导的评价考核体系项目评价者及评价方式母公司职工民主评议党内民主生活会监事会监督董事会考核股东会评议被评价者董事长副董事长•••••经理层•••••评价内容利润、资金回笼、产量、安全等扌曰标德、能、勤、绩工作中存在的问题决策及经营的规范性年度预算执行情况年度预算执行情况评价周期月度及年度年度年度过稈监督年度年度几年来，公司坚持运用此方法对高层领导进行评价。2、运用评审结果改进工作。高层领导注重运用组织绩效评审及领导绩效评审的结果来改进领导体系的有效性。改进流程是：收集意见—分析原因—制订措施—落实整改—效果检查及反馈。比如：针对有些单位安全工作未落实，安全业绩差的问题，公司作了人事调整。针对职工群众提出的“希望改善工作和生活条件”的意见和建议，高层领导主动检讨自已的工作作风，深入实际了解职工的感受和困难；公司召开党政联席会议专题研究职工生活事项，决定投资200万元用于改善单身职工住房问题。针对有关部门提出的“考核指标与业务脱节”的问题，高层领导每年均主持修订绩效考核办法，调整关键绩效指标。4.1.2.3支持公益事业，共创和谐环境1、建立健全公益支持规划。六国化工重视公益事业，积极响应党中央提出的“一方有难，八方支援”的号召，支持国家体育事业的发展，对深陷困境中的同胞，积极捐钱捐物。公司每年都定期开展“送温暖”，有计划地开展关爱职工和公益捐助活动。2003年，落实《全民道德规范纲要》，围绕公司战略目标，根据自身特点、区域特点，制定了六国公益支持规划。支持重点和理由：1、支持磷化工和精细化工的发展，主要是为了取得和巩固六国在中国磷化工产业中的领导地位。2、支持四川大学和上海财经大学，主要是为了六国在一流的高校中的影响力，吸引一流的人才，同时获得高校研发资源的共享，支持公司发展。3、支持周边社区和环保，是为了创建良好的周边环境，改善化工企业的形象。4、支持职工子女上学，是为了帮助职工发展好下一代，解决职工的生活苦难，减轻职工的经济压力，从而能够汇聚职工凝聚力，向心力，提高职工的忠诚心，体现六国化工的“三讲五心”精神。2、有组织的实施公益支持规划。六国化工成立了党委书记、总经理挂帅的公益规划实施组织体系。明确了公司工会、办公室、团委、人力资源部、保卫部等部门的相关职责。把公益支持纳入年度全面预算，年底对执行情况进行检查。各单位的公益捐助情况通过内网和内部期刊公示。公司高层领导高度关注公益事业，充分发挥表率作用。公司积极参六国的公益活动，做出了突出的4.2战略a）科学有效的战略制定过程1、 战略制定过程。战略制定由董事会负责，董事会规划委员会审议。规划委员会主任由董事长出任，设两名副主任，一名为中国工程院院士，另一名为享受国务院津贴的资深专家，七名专、兼职委员由各专业权威专家组成。在中长期发展规划制定过程中还邀请了高校、外部专业咨询机构参与，并注意听取来自股东、战略用户、战略供应商、员工和社会等利益相关方的意见。每年战略研讨会主要参与者除董事会核心成员外，还包括经理层全部成员，经营管理层副总级以上管理人员，以及市场营销、技术研发、生产运营、供应链管理和政策研究、法律、计财、人力资源品质管理及信息技术等职能管理部门及一线生产单位的负责人。战略管理的归口协调工作由系统创新部门负责。战略制定过程包括八个步骤（简称八步法）。步骤一至步骤四的主要工作程序是：各业务职能部门对内外部环境影响因素进行收集和分析，提供相关业务领域分析报告，每年七月底前完成。细分流程在所建立的战略管理制度中得到明确。系统创新部负责汇总进行综合分析。步骤五、六是战略目标和战略方案的形成过程，每年十月份完成。步骤七是实施战略的整个过程。每年十一月份完成次年战略规划的确定，次年年末完成实施。步骤八是贯穿全过程的战略绩效测量、监控和改进过程。2、 战略管理体系演变过程。创建战略管理体系是六国化工最重要的管理变革之一。在公司成立之前，六国已经历了两次管理模式创新。战略管理体系的运行，标志着六国从单一的计划管理模式改进为以卓越绩效模式为基础的滚动式战略管理模式。战略管理体系的演变过程见表4.2.1a-1

表4.2.1a-l六国管理体系的演变过程阶段特征第一阶段1987-2000年第二阶段2000-2008年第三阶段2008年以来发展方向满足用户需求市场导向市场导向并关注利益相关方主导职能管理模式特征经济责任制承包以财务为核心向预算管理过渡战略管理规划跨越时段短期（一年）长期（三、六年）长期（五年）规划实施载体生产经营计划项目投资规划财务预算五年发展规划竞争力对标三年滚动计划年度全面预算管理管理提升要点经济效率经济效益核心竞争力3、与宏观经济和行业发展相适应的战略制定周期。公司战略制定周期也经历了一个演变过程。1999年和2002年，根据全球竞争形势、公司生产系统改造和新产品扩建项目的实施周期，分别制定了三年、六年发展规划。从制定“十一五规划”开始，长期战略制定周期确定为五年，与国家五年规划周期同步。同时，为适应市场环境的不断变化，并与年度全面预算管理周期相对应，确定短期战略制定时间为一年。公司在五年规划后期制定下一个五年规划。在五年规划期内，通过短期战略制定实现战略滚动调整。4.1.1.2员工的学习和发展公司重视员工的学习和发展，通过员工知识和技能（包括管理水平）等综合能力的提升来实现组织能力的成长。a）员工的教育、培训六国化工建立了以企业培训开发为主和员工自主开发相结合的培训开发体系，制定了《员工培训考核管理规定》。公司以产品为依托，将培训工作纳入六国的培训体系之中，每年按照国家标准足额计提培训费用，保证专款专用。1、培训需求分析。公司以实现人力资源规划为基础，培养战略目标所需要的人才为目的，同时兼顾员工个人职业生涯发展进行培训需求分析。首先，从组织、工作岗位和员工个人三个层面进行分析。表4.4.1.2a-1员工培训需求三层次分析表分析层次目的方法组织分析决定公司哪里需要培训1、 根据公司战略规划和年度目标判定知识和技术需求2、 公司绩效测量分析系统确定的改进岗位分析决定培训内容应是什么依据岗位说明书的任职条件确定必需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应接受培训和需要什么培训1、 员工绩效评估，分析造成业绩差距的原因2、 对关键岗位的工作分析3、 对员工及其上级进行培训需求调查4、 员工职业生涯发展需求第二，从新员工和在职员工的培训需求两方面进行分析。其中，新员工的培训需求主要产生于新员工对公司文化、制度的不了解，工作岗位的不熟悉；采用绩效分析法评估在职员工由于公司的发展和新技术的应用二而产生培训需求。第三，从目前以及未来两个阶段进行分析。目前培训需求主要是公司短期目标对员工素质提出的新要求；公司未来培训需求主要是公司中长期战略目标对员工素质的新要求。2、制定培训计划。六国化工人力资源部每年制定培训计划，财务部进行培训费用预算。对于未列入年度培训计划的培训需求，公司另行制定培训计划，报经分管领导批准，人力资源部审核备案后组织实施。公司的培训项目涵盖企业文化、经营管理、专业技术、操作技能等多个方面，针对不同的岗位和职位采用多种培训、学习方式实施职工培训。3、培训实施。（1）内部培训。公司主要依托六国化工职教中心承担在职职工的岗位技能培训和多层次的学历教育。公司自身也积极举办各种形式的岗位技能培训、岗位练兵、技术比武等活动。一流的培训设施，雄厚的师资力量。培训过程控制。完善各项规章制度，制制定了《新进人员培训管理规定》、《员工继续教育管理规定》、《考场纪律管理规定》等；与教师、学员交流了解课程设置和教学情况；将学员日常表现纳入考核，在工人高级技术等级培训班中采取淘汰制，每期培训班有5-10%的淘汰率。（2）外部培训。公司共享集团外部培训渠道。几年来外派员工到中国科技大学、上海财经大学等高校接受学习，选送部分员工继续进行进修；邀请高校教授来公司进行集中培训。（3）对员工个性化的支持。公司积极组织并且鼓励和支持员工个人进行于职业发展、技能提高相关的学习。如对通过公司统一组织或个人自行报考且专业对口参加学历教育、专业学习的职工，给予报销全部学费，薪酬予以提升。2010年公司职工利用业务时间去的高于原学历人数为1093人，其中，中专5人，专科727人，专升本172人，本科170人，研究生19人。4、培训效果评估。公司引入Kirkatrick培训评估模型，从反应、学习、行为、结果四个层面对培训效果进行评估。（1） 在培训结束时，财务问卷调查形式了解受训员工对教材、教师、设施、方法和内容等的看法。（2） 在培训结束时或者结束半个月以后采取笔试法测量。对一些技术工作，如电工、钳工等采取模拟操作法进行测量。（3） 设计《培训效果跟踪表》，评估在培训结束后的下一个考核周期中受训员工主观感觉、直接上级对其培训前后行为变化的对比评价等。（4） 定期（半年或一年）采集数据评估，如事故率、生产率、员工流动率、质量等。表4.4.1.2a-3培训评估方法及展开情况层次2008年2009年2010年开展情况主要方法开展情况主要方法开展情况主要方法反应层面较少问卷调查较多问卷调查座谈法全部问卷调查座谈法学习层面较多笔试法写心得体会较多笔试法答辩法写心得体会较多笔试法答辩法模拟操作写心得体会行为层面无较少绩效评估访谈法较少绩效评估访谈法行为观察结果层面无无较少对个人与组织绩效指标分析b）员工的职业发展公司非常重视员工职业发展，做好多通道职业发展路径设计工作，为员工的成长创造条件。1、设立职能管理、专业技术、生产操作三个路径、多种层次的职业发展通道，各员工提供了多种平等的升迁阶梯，集中阶梯层级结构相互对等，使各个岗位上的员工有了更多的发展机会，激发了各级各类员工的积极性和创造性。（1）职能管理通道的层级设置划定为：员、主管（办）员、助理、副主任（副科长、）主任（科长）副总级、总经理级。（2）专业技术通道主要包括四个系列。表4.4.1.2b-1技术人员通道层级表级别工程系列经济系列会计系列政工系列冋级成绩优异的咼工注册会计师高级工程师高级经济师高级会计师高级政工师中级工程师经济师会计师政工师初级助理工程师助理经济师助理会计师助理政工师技术贝经济员会计员政工员（3）生产操作人员的层级设置，公司制定职业技能鉴定的相关政策，划分为学徒（见习）工、初级工、中级工、高级工、高级技师六个等级。2、建立有效的职业发展机制，保证员工的职业发展沿着预定的通道健康发展。（1）完善公司内部竞争上岗制度，制定各级各类岗位竞争竞聘必须具备的最低资格，并对不同层次的人员实行不同的竞争上岗方式和年限要求。（2）及时提供、发布公司内部有关职业选择和职业发展的信息，给每位员工一个公平竞争的机会，避免暗箱操作和人情关系的干扰。（3）建立与多种职业发展通道相适应的薪酬激励体系---宽带薪酬。公司共设计26个岗位等级，岗位系数从1.0-6.0.公司为所有岗位员工设计了各自不同的薪酬普升通道，各系列岗位系数交叉设置，如操作岗位1.0-3.8，专技岗位1.2-5.4，管理岗位1.0-6.0，形成阶梯式的职业发展薪酬体系。3、加强后备干部培养。对于有潜力的后备干部，公司针对其能力薄弱环节通过外部委托培养或参加短期高级研修班进行能力的拓展和提升。2001年来公司选拨15名具有潜质的科级及以上管理骨干进行深造和培养。通过岗位轮换、担任副职（助理）拓宽重点发展干部的管理视野，丰富实际工作经验，提高对现场实际问题的分析、解决能力。如设立副总经理、经理助理、主任助理等职位。4.4.1.3员工的权益与满意程度a）工作环境1、安全生产。公司借鉴杜邦经验，确立了“珍爱生命，我要安全”为主题的安全理念，建立了与OHSMS18000安全管理体系，提高现场安全本质化水平。2008年起选择试点单位全面执行OHSMS体系。推进危险辨识。按照直观性、逻辑性、专业系统性辨识相结合的工作模式以及领导干部、专业人员和岗位职工三结合的工作组织方法，对重大危险源、能源动力介质系统、特种设备及系统、突发事件进行辨识，为治理隐患、完善作业标准和事故应急求援预案提供依据。加大隐患整治力度。对照辨识结果，坚持优先对事故发生可能性较大、后果非常严重以及涉及危险频度较高的危险因素，加大资金投入和硬件设施治理力度，改善作业条件。全员参与。通过安全改善提案、案例教育、征集安全格言警句等方式增强全员安全意识；公司坚持开展作业前危险预知训练活动；对作业项目中的危险因素及时治理，灵活改变作业方式，有效预防事故。2、环境治理。2008年，公司通过了ISO14001环境管理体系认证，制定了《环境管理体系手册》24个程序文件和和相应的管理规定及作业指导书。2009年通过了环境管理体系监督审核。公司采取源头治理和过程削减的清洁生产措施，能源、资源得到合理有效的利用，工业废水和污染物排放总量大幅度下降，环境质量有了显著改善。

表4.4.1.3a-1公司主要污染物的识别及治理情况污染物处理设施治理结果废气、大气二氧化硫、粉尘、可吸入颗粒、氮氧化物台套全面达标排放，厂区内空气环境质里达标排放废水SS\COD\石油类\P2O5生产工序初级处理系统、区域集中处理系统、最终处理系统三级处理复用，达标排放固体废物磷石膏\水处理污泥工序资源化利用，延长产业链资源化利用，不能利用的无害化处置噪声设备噪声、工艺噪声、交通噪声达到岗位和厂界噪声标准公司设立力完善的环境监测系统，监测项目分析方法采用国家推荐标准。目前共有窑炉监测点204个，工艺尾气监测点40个，降尘监测点9个，大气监测点2个，废水总排放口4个等。3、职业健康。贯彻《职业病防治法》，推行OHSMS体系，制定了《职业病防治管理制度》，配备先进的监测仪器,建立了高温、噪声、粉尘、有毒气体、射线监测网络。对接触职业危害的员工进行上岗前、在岗期间、离岗时的健康体检。TIT关键场所测量项目国家标准粉尘浓度辐射热室内外温差噪声辐射热射线实际照射量硫酸液氨公司投入大量资金进行工作场所的职业危害治理。投资万元，将磷铵中控操作室、磷酸中控操作室等全部安装符合国家标准的隔声材料和双层门窗，使操作室的噪声控制在72分贝以下；投资万元对各类除尘设备进行改造，有效控制了车间烟尘；投入万元，购置设备，使巡检人员及时了解现场的CO危害程度，有效控制CO的危害。4、 制定应急预案。针对危险因素制定针对性控制措施和应急预案，做到及时发现、及时报告、快速反应、及时控制、统一指挥、部门合作。2005年整合原有防汛管理制度制定了防汛应急预案；1987年公司就已经制定了防震应急预案，2005年进行了修订；所有预案每年至少进行一次演习。5、 确保生产经营的连续性。公司制定防火应急预案，在火灾危险点配备报警系统和灭火器材；变电站制定了停电应急预案；制定备用设备管理制度，在关键部位和环节，如供电系统、高炉鼓风机等配有备用设备，并纳入日常点检维护。2005年根据《突发公共卫生事件应急条例》制定了公共卫生突发事件和灾害事故医疗救治方案。制定了《突发性环境污染事故管理程序》、《突发环境事件应急救援预案》，并建立了相应的组织体系。6、群众性质量管理活动。公司鼓励员工积极参与各种形式的质量管理活动，如QC小组活动、合理化建议、现场管理等，为员工营造主动参与的环境。制订了QC小组活动管理办法，明确管理职责和程序，加大管理力度和奖励力度。实行公司级、车间分级管理方法，六国质量管理部、企业管理部对公司级QC小组活动进行监督评议，各车间对QC小组活动自主管理。2005年公司级活动课题64项，车间活动课题431项，都得到规范实施。2008年，公司重新修订下发了《关于开展现场管理活动的通知》，开展以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为主要内容的现场管理活动，制定评价的标准，定期进行检查和评价，形成了闭环控制公司对群众性质量活动提供人、财、物等方面的支持。组织参与内外部培训，培养出一批QC诊断师和现场督导员。对在群众性活动中表现突出的员工进行奖励。b）对员工的支持和员工满意程度1、 为科学确定影响员工权益、满意程度和工作积极性的主要因素，通过不同的渠道、不同的方式方法进行信息的收集整理。2005年以前委托集团每年定期从各单位随机抽取管理人员、技术人员、操作员工作为被调查对象进行问卷、访谈调查，尤其是针对职工对公司出台的生产、经营、建设和职工生活的决策、措施的反映。参照六国《员工满意度评价实施细则》，通过标准化问卷形式每年六月和十二月进行测评。100人以下车间普查，100人以上车间占职工总数30%的员工参加（管理、技术、操作人员按比例参加）。通过职工代表大会、民主接待日活动、离职员工谈心、群众监督信箱等方式，收集职工对公司的生产、经营、建设和职工生活的决策、措施的意见和建议。2、 员工满意度测评主要内容。（1） 对工作环境的满意度；（2） 对薪酬福利的满意度；（3） 对劳动保护的满意度；（4） 对学习成长的满意度；（5） 对职位晋升的满意度；（6） 对公司文化、制度和工作效率的满意度。3、 调查结果的应用。公司将员工满意度调查作为衡量管理水平和员工凝聚力的一种有效方法。管理诊断。每次调查结束，由人力资源部编撰调查报告呈交公司高层领导。高层领导召集相关部门或员工座谈，分析原因、制定改进对策。预防和监控。公司通过员工满意度调查捕捉员工思想动态和心理需求，采取针对性措施，维持和提高员工满意度。激发员工积极性。公司通过员工满意度调查提高旅客员工参与变革的热情，促进了公司与员工之间的沟通和交流，增强了员工对公司的认同感和归属感。4、 对员工的支持方式。表4.4.1.3b-1员工个性化支持表员工个性化需要个性化支持措施生产操作人员健康生活治理工作环境职业危害因素；健康体检（特殊岗位人员专项体检）；修（疗）养制度；带薪年休假；改善住房条件（2009年开始为职工集资建房）；通通勤班车；提高职工食堂服务水平等工作报酬岗薪、绩效工资制度；优秀生产骨干年薪3-8万兀；困难职工救助资金；困难职工子女助学资助学习成长师带徒、技术比武、岗位练兵、QC小组；内部培训，国内外优秀企业外培；一专多能培训等形式提高操作或执行能力管理人员和技术人员工作报酬实现岗薪工资制，薪酬与绩效挂钩；高管人员实行年薪制；中层管理人员经济责任制度考核兑现；优秀专业技术人员年新5