IM培训纲要第六部分项目综合管理

国际项目管理专业资质认证（IPMP）培训纲要第六部分项目综合管理xx项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会xx博士培训目标项目综合管理组织管理时间管理费用管理质量管理信息管理沟通管理冲突管理风险管理范围管理项目利益相关方

满意项目综合管理一、项目信息管理信息的定义信息的特征管理信息项目管理信息项目计划与信息系统项目管理信息系统的发展信息的定义？请各位将自己对“信息”的认识、理解和看法写下来。1.信息的定义现代汉语词典：1）音信、消息；2）信息论中指用符号传递的报道，报道的内容是接受符号者预先不知道的。好像是10年前的概念；目前“信息”的含义已经远远不限于此定义了。1.信息的定义信息的定义：Information现代英汉词典：1）通知、报告；2）消息、报道、情报；3）知识、见闻、资料。这是一个比较合适的定义1.信息的定义信息的特征/特性有那些？

请各位将自己认为信息有那些特征罗列出来。2.信息的特征通知报告消息报道情报知识见闻资料特征可传递性可加工性时效性、真假性客观性价值性、可靠性、共享性资源性、传授性广博性、多样性可存储性、安全性类别这是一种分析方法2.信息的特征信息的特征客观性可存储性可传递性可加工性可共享性2.信息的特征客观性

信息是对客观实际的反映，因而它应该真实反映客观情况。项目执行过过程中，必必须有一套套保证信息息正确、完完整、及时时的机制2.1信信息特性详详解（1）对项目的意意义项目中获得得的信息以以及在项目目组内流通通的信息务务必是正确确的要求可存储性存档的合理理性与有序序性计算机时代的信息保密性和安全性注意！存储方式大脑文字载体音像载体数字文档载体2.2信信息特性详详解（2）可传递性信息通过媒媒体进行传传递和传播播传播方式广播电电报传传真电电话短短信信电电视网网络络2.3信信息特性详详解（3）可加工性信息可以进行形式上的转换加工分类

数学统计的方法加工处理得出的新的有用信息。

文字语言A语言B语言一种载体另一载体I类II类2.4信信息特性详详解（4）可共享性信息可以被被不同的使使用者所加加以利用，，而信息本本身没有损损耗与干系人(项目利益益相关方或或项目组内内成员)共共享项目信信息正变得得越来越普普遍；当项项目信息共共享时，就就促进了干干系人的协协作。项目相关方方2信息共享项目相关方1项目相关方N项目组成员A项目组成员B项目组成员N信息共享促促进了成员员之间的协协作！2.5信信息特性详详解（5）信息共享的的建议：避免自己和和自己所在在的环境信信息闭塞企业等组织织传统管理理模式最大大的弊端及及特征就是是：组织内内部一般是是按部门而不是是按流程设设定职责，于是彼此此独立的各各个部门就就成了一个个个信息孤岛。国家制定定的以信息息化带动传传统产业的的提升战略略，除了流流程的改进进，另一个个作用就是是企业内的的信息流通通和共享。。但信息共享享是有原则则的，不是是什么信息息都要共享享，不能走走极端。信息孤岛信息共享2.5信信息特性详详解（5）2.6信信息特性详详解（6）时效性价值性保密性案例举例案例案例如何有效利用信息信息=情报军事机密、商业机密

失密和窃密的分析

信息就是资源可以创造价值

许多情况下靠自己发掘！2.7信信息的作用用项目决策的基础计划的基础控制的基础沟通的基础评价的基础管理的基础2.8目前的信息环境境环境特征：“人类社会已已经进入信信息社会”信息量爆炸炸性产生，，以几何级级数增长；；传播方式式增多，跨跨越了距离离和时空。。2.9信信息的负面面效应信息疲惫：：人对信息大大量涌来的的一种穷于于应付不要被信息息海洋所淹淹没；除了以往的的：信息搜搜集能力和和敏感度、、分析判断断能力，在在信息泛滥滥的环境下下要求驾驭驭信息的能能力，不能能作信息的的奴隶。3.管理理信息的含含义管理信息是那些以文文字、数据据、图表、、音像等形形式描述的的，能够反反映管理组组织中各种种业务活动动在空间上上的分布和和时间上的的变化程度度，并对组组织的管理理决策和管管理目标的的实现有参参考价值的的数据和情报报资料。3.1对对管理信息息的一般要要求准确性及时性可靠性适用性虚假信息往往往导致组组织决策者者决策失误误！不清晰的信信息致使工工作偏离了了目标方向向！信息的可靠靠性与精确确度和完整整性有关；；完整性：信信息收集加加工全面系系统连连续性信息如果延延误:失失去支持决决策作用！！信息如果迟迟误:影影响工作进进展及正确确性!不同部门对对信息的种种类范围内内容要求不不同信息的收集集加工一定定要有针对对性，计划划性管理信息的的分类3.2管管理信息的的分类信息来源内生信息、、外生信息息组织层次计划信息、、控制信息息、作业信信息产生时间历史信息、、现时信息息、未来信信息信息稳定性性固定信息、、流动信息息

为了有效地对信息加以分析和利用，就要对信息进行科学的分类如何衡量分类的科学性？内生信息外生信息组织内部所产生的信息；它反应组织内部所拥有的资料情况、资料的利用水平和能力。按信息来源源划分来自组织外外部；是对组织业业务活动有有影响的外外部环境各各因素的信信息。如：企业外外部原材料料供应情况况，消费时时尚的变化化，产生技技术进步的的速度和方方向，政府府颁布的政政策、法规规、条令等等。3.2管管理信息的的分类按产生时间间划分现时信息未来信息已经发生的的信息，一一般已经使使用过；仍仍具有过程程纪录、检检查、借鉴鉴和启发价价值。以资料文档档形式存在在。反映组织当当前活动情情况和外部部环境特征征的信息。。该类信息的的时效性很很强，是组组织信息工工作的重点点，对于指导和和控制活动动具有非常常重要的作作用。历史信息在掌握前两两种信息的的基础上，，科学预测测和判断组组织未来活活动和环境境的信息这类信息对对于高层主主管人员的的及时决策策、尽早做做出相应的的准备有重重大的意义义。按组织层次次划分控制信息作业信息组织目标、、战略、政政策、规划划、资源配配置等信息息如：经济形形势资料；；市场竞争争对手情况况；国家政政策/法律律/法规颁颁布及变更更。组织的中层层管理部门门为了实现现组织的经经营目标而而对生产经经营各环节节进行监控控的信息。。控制信息主主要来自内内部，要求求比较具体体和详细。。计划信息组织日常活活动的信息息，用以保保证基层管管理部门切切实地完成成具体作业业。基层主管人人员是该类类信息的主主要使用者者，其信息息要求明确确、具体、、详细。按信息稳定定性划分固定信息流动信息组织内相对对稳定、可可以供管理理工作重复复使用。以项目为例例：固定信信息有定额额标准信息息、计划信信息、合同同信息等。。对于企业业而言，固固定信息约约占企业管管理系统中中总信息流流量的75%。又称作业统计信信息；它是是由组织的的劳动活动动所产生，，反映活动动进程实际际状况的信信息，并随随着活动而而不断变化化更新。例如：企业业的库存量量、产品的的生产进度度、企业的的设备损耗耗情况等。。这类信息息一般只有有一次性实实用价值，，所以时效效性强。4.项目管管理信息项目管理中中信息的定定义：经过加工处理能对人们各各种具体活动有参考价值的数据资料。信息加工数据资料另一种说法法数据和信息息一个常见的的错误观念念是数据等等于信息，，这是一个个很大的错错误。数据据只是原材材料，不经经过提炼它它什么都不不是。经过过提炼，把把数据构建建成有意识识的元素，，分析其成成分，将数数据和已存存在的标准准比较，这这样，数据据就成为了了信息。我们对任何“信息”都要先进行分析和判断，不能人云亦云，或被表象所迷惑。提炼数据信息衡量(加工)标准意义4.项目管管理信息请各位按照照下列要求求，简单将将各方面需需要的信息息用框图画画下来。生产什么？怎么生产？谁生产？卖给谁？怎么卖？某产品/项项目投资上上线可行性性需要那些些信息的分分析4.1讨讨论某产品/项项目投资上上线可行性性分析项目方/被被委托人项目利益相关方客户/委托人竞争对手上下游供应商合作伙伴媒体公众相关政府部门分包商股东组织的员工项目组成员

项目信息管理的基本理念

确保项目的所有利益相关方(包括项目组织内部)都可以定期获得相应的信息，以便更为有效地对项目工作实施控制。4.2项项目信息管管理的基本本理念4.3项目信息管管理的缘由由一般来讲，，对于周期期短的小型型项目，不不必在项目目管理的业业务流程中中单独构成成一个独立立的项目信信息管理环环节。但对对于较大型型项目则须须导入项目目管理信息息系统，即即需对项目目实施信息息化管理。。项目信息的的形式个别谈话书书面面材料集集体口口头形式技技术术形式分析工作检验工作个人建议帮助信件谈话纪录工作条例进展报告会议人员集体讨讨论培训班讲座录音电话广播网络4.4项项目信息的的来源◆记录◆抽样调查◆文件报告◆业务会议◆直接观测◆个人交谈4.5项项目信息流流路线◆由上而下的的信息◆由下而上的的信息◆横向信息◆与顾问室的的信息关系系中大型或重重要的项目目，在项目目组织系统统中一般设设立顾问室室。其目的的是为项目目经理决策策做准备工工作或提供供分析建议议。项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成员B成员C成员D顾问室由上而下由下而上横向项目管理信信息流向及及分类自上而下的的项目信息息：管理目标、、命令、工工作条例、、办法、规规定、业务务指导意见见等；自下而上的的项目信息息：目标的进度度、成本质质量、安全全、消耗、、效率情况况等；横向流动的的项目信息息：同一层工作作部门及人人员之间的的交流信息息，这是普普遍的薄弱弱环节，应应是项目管管理重点建建设的；以顾问室或或经理办公公室等综合合部门为中中心的项目目信息项目管理班班子与环境境之间进行行流动的项项目信息项目管理信信息流向及及分类4.6项项目信息管管理的含义义对项目信息息的收集、、整理、处处理、储存存、传递、、与应用等等一系列活活动的总称称。信息收集信息传递信息加工信息使用项目信息管管理项目信息收收集来源、对象象、收集方方法项目信息传传递专人传递、、通讯方式式、会议方方式项目信息加加工处理判断、分类类整理、分分析计算、、编辑归档档保存项目管理信信息系统（（PMIS）信息收集信息传递信息加工信息使用4.6项项目信息管管理的含义义5.项目目计划与信信息系统一个项目计计划可以看看作是一个个信息系统统；它提供了一一个按时间间分阶段的的工作包的的安排，根根据资源估估算，按WBS的顺顺序排列，，以在合适适的时间阶阶段内和完完成项目计计划的工作作范围为目目标。这种种基准的项项目计划使使监督和控控制更加容容易，通过过提供所需需的信息来来确定和度度量合适的的控制点。。当项目计计划实施后后，有实际际的状态数数据时，项项目计划和和网络图就就得到更新新，这样，，就能进行行项目跟踪踪和监控，，确保项目目的顺利进进行。建立项目管理理信息系统的的条件领导的支持科学的管理基基础创新精神、信信心（计算机硬件件、软件条件件）

正如国内很多企业实施ERP等管理软件大多数都不是很成功一样，项目管理软件系统效果也不尽如人意，使用上也有阻力，不是软件不科学，而是软件所依托的管理环境还不配套，使用人并不完全认同或掌握，致使没带来多大效益。

6.管理信息系统统的发展手工式管理信信息系统电子数据处理理系统（EDS）管理信息系统统（MIS））决策支持系统统（DSS））经理信息系统统（EIS））6.1项目目管理信息系系统的设计项目管理信息息系统包含的的9个子系统统造价管理子系系统进度管理子系系统设备管理子系系统材料管理子系系统合同管理子系系统财务管理子系系统投资控制子系系统档案管理子系系统工程质量管理理子系统6.2项目目管理信息系系统实例投资管理建筑工程项目管理信息系统生产管理技术管理预决算管理财务会计管理统计核算管理安全管理合同管理设备管理劳动人事管理质量管理材料管理施工准备管理计划管理6.3项目目管理软件主主要具备的功功能资源管理制定计划成本预算与控控制报表与查询监督与跟踪项项目的执行处理多个项目目和子项目安全性假设分析6.4常见见的项目管理理软件一专业项项目管理软件件（2000$以上）Prinavera公公司的P3;Gores技技术公司的Artemis;ABT公司的的WorkBench;Welcom公司的Openplan;低档项目管理理软件Timeline公司的Timeline;Scitor公司的ProjectScheduler;Primavera公司的SurTrakMicrosoft公司的Project98/2000/20026.5应应用项目管管理软件的的误区软件目的症症安全性错觉觉信息的超载载二、沟通管理沟通的概念念沟通的种类类沟通的方式式沟通管理的的概念项目沟通管管理项目沟通计计划沟通沟通渠道沟通技巧沟通场合祥祥解一个沟通不不畅的夸张张举例？在没有进行行有效沟通通的情况下下，项目的的相关方输输出的是：：用户想要的的用户真正想想要的是！1.沟通通的概念沟通就是信信息的交流流。包括：信息息的交换、、传送信息息的行为或或实例、口口头或书面面消息、有有效表达想想法的技术术/技巧、、在个人之之间通过一一般的符号号系统交换换意见的过过程等内容容。你能说出你你是谁吗？？1.沟通通的概念他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”我眼中的““我”我愿望重的的“我”现实中的““我”我试图设计计的“我”其他人眼中中的“我”过去的“我”其他人试图图改变的““我”1.沟通通的概念伟业大厦销销售：你：是房产产导购人员员；地点：售楼楼处职责：购房房推介时间：中午午天气：下雨雨进来一穿西西装中年男男子……伟业大厦背景：开发商：一家民营企业18小高层；港式全物业极高品质管理；产品定位：商务/公寓地段/交通/环境：较佳房价：均价3000元/平米物业管理费适中。你如何沟通通、推销？？1.沟通通的概念沟通的类型型1人人与人之间间的沟通，，主要通过过语言进行行的；2沟沟通不限于于消息的交交流，还包包括情感、、思想、态态度、观点点等；3沟沟通中，交交流动机、、目的、态态度等心理理因素很重重要，交流流结果能改改变人的行行为。4交交流过程中中，会出现现特殊的沟沟通障碍，，即人特有有的心理障障碍。人际沟通组织沟通2.沟通通的类型项目管理沟沟通流向项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成员B成员C成员D下行沟通上行沟通平行沟通对外沟通3.沟通通方式沟通方式书面正式的书面非正式的口头正式的口头非正式的口头沟通带带来高度的的弹性，以以个人间的的接触、小小组会议或或电话为媒媒介。书面沟通是是则是准确确的，它以以通信（记记录/信件件/备忘录录/报告））、电子邮邮件和项目目管理信息息系统为媒媒介传送。。一些人把视视觉的沟通通，如手势势和身体语语言也作为为接收的方方式。沟通对象沟通方式电器行业汽车行业银行建筑行业上级正式书面报告204250非正式书面报告181050正式口头汇报1527非正式口头汇报47215050下级正式书面报告201950非正式书面报告183550正式口头汇报1511非正式口头汇报47355050客户正式书面报告42非正式书面报告3正式口头汇报28非正式口头汇报27沟通方式调调查％％4.沟通通管理的概概念沟通：为了了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群群体间传递递，并达成共同协协议的过程。5.项目目沟通管理理项目沟通管管理就是要要保证项目目信息及时时、正确地地提取、收收集、传播播、存储以以及最终进进行处置，，保证项目目信息畅通通。项目信息产生，收集、传播、保存和配置利用的过程，要有规范的信息编码来统一沟通的标准；如作业分类码、资源费用码、WBS编码、作业代码、文件格式标准等，以便于信息汇总、分类与管理。信息编码

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

很少有人这样做，认为没必要，或者嫌麻烦！6.项目沟通计计划项目沟通计划的内容信息收集渠道的结构沟通日程表信息分发格式信息分发渠道的结构沟通计划更新和细化方案沟通管理过程控制

沟通计划消息传递实施情况行政总结6.1项目沟通计计划的内容容输入工具和方法输出1沟通要求2工作结果3制约因素4假设因素1涉及人分析1沟通管理计划6.2沟沟通计划过程6.3信信息发送过过程输入工具和方法输出1工作结果2沟通管理计划3项目计划1沟通技巧2信息检索系统3信息发送系统1项目计划6.4执执行报告过过程输入工具和方法输出1项目计划2工作结果3其它项目纪录1执行复查2差异分析3趋势分析4盈余量分析5信息发送的工具和方法1执行报告2变更请求6.5项项目阶段总总结过程输入工具和方法输出1衡量执行的文件资料2项目产品的文件资料3其它项目纪录1执行报告的工具和方法1项目案卷2正式接收3经验总结有效的信息息发送

谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪

何处发送信息？地点是否合适不被干扰

Who?Where?7.沟沟通7.1沟沟通过程的的一般模式式发信者编码通道译码接信者过程可逆编码系统混乱乱发信息译码错误会错意7.2沟沟通的重要要性决策和计划划的基础组织和控制制管理过程程的依据和和手段成功领导的的重要手段段建立和改善善人际关系系必不可少少的条件沟通

许多管理专家和知名企业家都把沟通能力看作是高层主管的第一领导力！国内外众多的项目失败最主要的共性原因之一就是未能有效沟通。二十年来的国企改革始终没有突破，很重要的一点就是领导与员工没有真正意义上的沟通；领导们踌躇满志宏大的改革计划，不乏有眼光、有胆识、有魄力；但是他们往往不重视与基层员工的沟通，变革没有得到普遍的理解和认可，没有及时沟通妥善解决变革的利益损失方的阻力问题，所以往往失利。7.3沟沟通方式方方法正式沟通、、非正式沟沟通上行沟通、、下行沟通通、平行沟沟通单向沟通、、双向沟通通书面沟通、、口头沟通通言语沟通、、体语沟通通8.沟沟通渠道当项目组成成员为解决决某个问题题和协调某某一方面的的事，并在在明确规定定的组织系系统内进行行协调工作作时，就会会选择和组组建项目组组织内部不不同的信息息沟通渠道道，即信息息网络。在信息传递递过程中，，发信者并并非都是直直接将信息息传给接收收者，中间间需要某些些人的转承承，这就导导致了不同同的沟通渠渠道和沟通通网络。8.1沟沟通渠道（（正式）链式Y式环式全通道式轮式8.2沟沟通渠道（（非正式））单线式流言式8.3沟沟通渠道（（非正式））偶然式集束式8.4沟沟通渠道分分析链式最常见：级级别等级间间的传递链式渠道的的弊端：传递迟误传递失真信息的构成成事实客观存在情感我们在特定定情况下诉诉诸感情程程度的反应应观念对自己、社社会、文化化等的不变变的看法观点我们观察事事物所采取取的态度和和主观看法法9.沟沟通技巧9.1有有效信息沟沟通的障碍碍语义上的障障碍知识经验水水平的限制制知觉的选择择性心理因素的的影响组织结构的的影响沟通渠道的的选择信息量过大大环境混乱无反馈9.2有有效信息沟沟通的途径径沟通前先澄澄清概念只沟通必要要的信息明确沟通的的目的考虑沟通时时的一切环环境计划沟通时时尽可能听听取他人意意见使用精确的的表达进行信息的的追踪与反反馈言行一致的的沟通利用多种沟沟通方式要着眼于未未来应该是一位位好听众一个人的成成功，20%靠专业业知识，40%靠人人际关系，，另外40%需要观观察力的帮帮助。因此此为了提升升我们个人人的竞争力力，获得成成功，就必必须不断地地运用有效效的沟通方方式和技巧巧，随时有有效地与人人接触沟通通，只有这这样，才有有可能使你你事业成功功。以下提提供几个有有效的沟通通行为法则则：9.3有有效的沟通通行为法则则自信的态度度一般经营事事业相当成成功的人士士，他们不不随波逐流流或唯唯诺诺诺，有自自己的想法法与作风；；且很少对对别人吼叫叫、谩骂，，甚至连争争辩都极为为罕见。他他们对自己己了解得相相当清楚，，并且肯定定自己，他他们的共同同点是自信信，日子过过得很开心心，有自信信的人常常常是会沟通通的人。体谅他人的的行为这其中包含含体谅对方方与表达自自我两方面面，所谓体体谅是指设设身处地为为别人着想想，并且体体会对方的的感受与需需要。在经经营人的事事业过程中中，当我们们想对他人人表示体谅谅与关心，，惟有我们们自己设身身处地为对对方着想。。由于你的的了解与尊尊重，对方方也相对体体谅你的立立场与好意意，因而做做出积极而而合适的回回应。9.3有有效的沟通通行为法则则善用询问与与倾听询问与倾听听的行为，，是用来控控制自己的的，让自己己不要为了了维护权力力而侵犯他他人。尤其其是在对方方行为退缩缩，默不作作声或欲言言又止的时时候，可用用询问行为为引出对方方真正的想想法，了解解对方的立立场以及对对方的需求求、愿望、、意见与感感受。运用用积极倾听听的方式，，来诱导对对方发表意意见，进而而对自己产产生好感。。问问要要问到对方方的兴趣点点上！一一位优优秀的沟通通好手，很很善于询问问以及积极极倾听他人人的意见与与感受。在在许多人与与人接触以以及沟通的的机会里，，如果我们们能随时随随地仔细观观察并且重重视他人情情绪上的表表现，慢慢慢就可以清清楚了解他他人的想法法及感受，，进而加以以引导激励励。9.3有有效的沟通通行为法则则直接告诉对对方是有效效的方法一位知名的的谈判专家家谈到他谈谈判成功的的经验时说说道：“我我在各个国国际商谈的的场合中，，时常会以以‘我觉得’（说出自自己的感受受：适用于于平级沟通通）‘我希望’（说出自自己的要求求或期望：：适用于上上对下沟通通）为开开端，结果果常会令人人极为满意意。”这这种行为是是直言无讳讳地告诉对对方我们的的要求与感感受，若能能直接有效效地表达你你的观点，，将会有效效帮助我们们建立良好好的人际网网络。但要要注意时间间、气氛、、对象是否否合适。9.3有有效的沟通通行为法则则信息传递者者沟通时明明确：信息是传递递给谁的？？我为什么要要进行沟通通？我的动动机是什么么？确定和明白白需要沟通通的是什么么信息？选择最佳时时间使用接收者者能够理解解的语言，，语言明确确，不可含含糊其词选择不妨碍碍信息接收收、理解和和接受的地地点与接收者保保持联系9.4沟沟通时注意意的问题信息接收者者沟通时密切关注传传递者积极倾听正正传递的信信息如有必要请请求解释或或重复与传递者保保持联系9.4沟沟通时注意意的问题信息传递者者、接收者者沟通时：：认识到误解解是在所难难免的留神应该正正确理解的的次要刺激激反复听，不不厌其烦地地听检查信息理理解是否有有误共享由信息息产生的观观点、情感感和知觉9.4沟沟通时注意意的问题项目经理应应该具有以以下几种交交流技能怎样简明扼扼要说明任任务的性质质？怎样告知员员工去做什什么，如何何做？怎样鼓励圆圆满完成任任务的员工工？怎样与职员员一起探讨讨问题，听听取他们的的意见，了了解他们的的感情？怎样有效地地委托职责责，以便了了解员工应应该向你提提出的问题题？作为领导，，怎样解释释在特定环环境中你的的失常行为为？沟通场合会见演讲会议谈判调查10.沟沟通场合合详解10.1会会见步骤骤确定目的制定计划选择合适场场所为会见做准准备进行会见判断分析会会见结果成功的会见见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！10.2演讲10.2.1演讲步步骤确定演讲目标标筹划演讲准备素材预讲或实习做好演讲准备备工作演讲总结经验10.2.2演讲时间间安排开场白、引入入主题、阐阐述述主题、集集合、、结尾10%20%40%20%10%10.2.3演讲技能能语言仪表嗓音体语提纲教具问题解答10.3会会议议10.3.1会议失败败的原因组织不当理解不透备忘录有误议程安排不当当主持人原因why会议存在那些问题：迟到争吵推诿扯皮不发言没有结果……

有则“笑话””：市上召开开一个农村工工作会，8点点半开会，通通知区上8点点到，区上通通知乡上7点点到，乡上通通知村上6点点到，村上通通知参加人5点到。于是是参加人4点点钟就起床了了！在一个研究所所，开会迟到到严重，如果果让你拿出改改进迟到的方方案和措施，，你会怎么做做？10.3.2讨论主持人责任会前会议目的、议议事日程、与与会人员、时时间地点、会会议类型、应应散发的材料料会间创造和谐的会会议气氛，宣宣布开会、控控制议程、鼓鼓励讨论、总总结发言、控控制发言、作作出决议、确确认行动和责责任、闭会会后回顾会议情形形，评价会议议进展情况和和结果记录员责任会前检查会场情况况、通知会议议参加人员、、准备必要的的文件、资料料、饮品、座座位、视听设设备会间记录会议备忘忘录、与会人人数、应采取取的行动、具具体实施人员员及实施约束束会后备忘录整理成成文、核对必必要事实数据据、向主持人人递交备忘录录并与之达成成一致、散发发备忘录会议成员责任任会前研究问题、记记住开会时间间地点、准备备在会间发挥挥作用会间倾听他人观点点、积极发表表自己意见、、与主持人密密切配合会后努力完成会议议安排的各项项任务10.4谈判10.4.1与谈判有有关的问题谈判主题谈判准备谈判气氛谈判方式问题解决让步谈判行为项目沟通管理理课后实践1.ISO9000标标准中，大陆陆、香港、台台湾有一些术术语翻译使用用不一致；假假如你新到东东莞一外资企企业从事质量量管理工作，，你会怎么做做？2.你将要要参加IPMPC级面面试，请你制制定小组的沟沟通计划。三、冲突管理理西北大学日本本留学生事件件冲突分析预预测项目冲突的概概念冲突的分析冲突来源项目冲突的原原因项目冲突的阶阶段项目冲突的管管理主要内容1.项目冲冲突的概念1、“矛盾表表面化、发生生激烈争斗””《《现代汉语词词典》2、项目冲突突即是项目中中产生的矛盾盾，并引起某某种程度上的的争执。1.1冲突突的定义冲突是两个或或两个以上的的决策者在在在某个争端问问题上的纠纷纷。从心理学的角角度讲，冲突突是指发生于于两个或两个个以上的当事事人，因其对对目标理解的的矛盾以及对对自己实现目目标的妨碍而而导致的一种种激烈争斗。。1.2冲突突剖析1冲突是发发生于两个或或两个以上当当事人的。2冲突只有有在所有的当当事人都意识识到了争议存存在时才发生生。3所有的冲冲突都存在着着赢或输的潜潜在结局；参参与冲突的各各方为了达到到各自的目标标总会千方百百计地阻碍对对方实现其目目标。4冲突总是是以当事人各各方相互依存存的关系来满满足各方的需需求。1传统的观念是是：害怕冲突突，极力避免免冲突，消灭灭冲突，回避避冲突。典型型表现―和为为贵，拉不下下面子；2现代的观观念是：冲突突是不可避免免的，只要有有人群的地方方就有可能存存在冲突。许许多冲突本身身并不可怕，，可怕的是对对待冲突的态态度和处理的的不当。有些冲突可以以待其发展到到一定阶段再再合理加以解解决有些冲突如不不及时处理，，则可能引发发混乱，导致致项目的失败败，危害组织织的发展；1.3对待待冲突有两种种观念1.4项目目冲突积极性性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突1.5项目目冲突的良、、恶分类判断界定良性性/恶性的依依据：对目标标实现的影响响、对团队建设的的影响；项目冲突良性冲突恶性冲突少多2.冲突的的分析冲突在项目环境中中，冲突是不不可避免的。。大多数情况下下，冲突总是是因人而起。。如果采取正确确的方式，这这些冲突通常常在不影响计计划之前就化化解。认识冲突的起起因和来源有有助于更好地地识别预计冲冲突和解决冲冲突。冲突产生的起起因价值观念的不一致冲突事实的不一致利益的不平感目的动机的不一致3.项目冲冲突来源项目成员项目目标技术问题项目计划项目成本资源分配组织结构优先权问题管理程序3.1冲突突来源之一：：项目成成员在项目的进行行过程中，项项目成员在项项目的开始时时间、项目进进度、实施技技术等方挥发发生分歧。涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面：项目成员的个性冲突；（遇到挫折的消沉）队员之间的冲突；(两人无法相处；一人不合团队)团队之间的冲突；(同一目标不同团队之间的角逐)团队内部的冲突；(帮派、小集体的内讧)3.2冲突突来源之二：：项目目标项目团队中，，并非每位成成员对项目目目标的理解后后趋于一致。。由于在项目目组织中所处处的位置不同同，项目经理理和团队队员员在对从对项项目目标的理理解到项目的的实际产出中中都会产生分分歧。公司目标个人目标这是正常的事事情关键的是如何何将组织目标标和个人目标标有机统一起起来，这应该该是项目主管管人员高度重重视的。3.3冲突突来源之三：：技术问题当项目采用新新技术或需要要技术创新时时，冲突便随随技术的不确确定性相伴而而来。这种冲突应该该属于一种良良性冲突，技技术问题只有有充分的讨论论，分析，验验证才能有正正确的结论。。所谓：“不辩辩不明”就是是这个道理。。3.4冲突突来源之四：：项目计划项目计划几乎乎是产生冲突突的最主要因因素。项目团队总是是认为他们没没有足够的时时间来规划出出一份完善的的项目计划，，时间的仓促促会导致粗略略的可行性分分析，这不可可避免的会导导致决策时的的争议和冲突突。除了时间因素素，复杂项目目的不确定因素多，许多多情况在计划划制定阶段是无法准确预预计的，所以以也导致计划的欠缺。制定一个完美美无缺的计划划是每一个项项目管理人员员梦寐以求的的，可是，这这的确很难！！3.5冲突突来源之五：：成本在项目过程中中，经常会由由于某项工作作需要多少成成本而产生冲冲突。这种冲冲突多发生在在客户和项目目团队之间。。在签订合同时时，就要考虑虑有关物件的的涨价和降价价事宜。这个涨价了，要追加费用！否则不能按期完工。#*（%￥#·！3.6冲突突来源之六：：资源分配在资源分配中中，首先人员员是关键，这这会引起很大大的冲突。此外，设备、、工具、设施施等资源上也也是冲突的诱诱因。资源配置的合合理利用，也也是非常重要要的一个问题题。我要这个，女士优先。啊、啊、这个…3.7冲突突来源之七：：组织结构在传统的组织织结构里，冲冲突常因队员员的惹事生非非、自私自利利而引起。这这种冲突极度度有害；在现现代的项目组组织机构里，，冲突还取决决于组织的系系统结构和各各组成部分之之间的关系。。不好的制度，，使好人也心心生邪念。敢不敢？该不该？对不对？3.8冲突突来源之八：：优先权问题题优先权问题有有两方面的冲冲突：工作活活动的优先顺顺序；资源分配的优优先顺序。确立优先权的的责任在上层层管理人员，，确定的原则则是:大家都都感到公平和和合适。1234顺序排队3.9冲突突来源之九：：管理程序在项目管理中中，项目报告告的数量，种种类以及信息息管理渠道等等管理程序，，也会引发冲冲突。如：项项目成员常常常会因信息的的获得产生冲冲突。合适的原则是:大家都感到公平和合适。为什么不给我们？！4.项目冲冲突的原因[美]戴维••威尔蒙项目团队队员员的专业技能能差异越大，，其间发生冲冲突的可能性性越大项目决策人员员对项目目标标的理解越不不一致，冲突突越容易发生生项目团队成员员的职责越不不明确，冲突突越容易发生生项目经理的管管理权利越小小、威信越低低，项目越容容易发生冲突突项目经理班子子对上级目标标越趋一致，，项目中有害害冲突的可能能性越小项目组织中，，管理层次越越高，由于某某些积怨而产产生冲突的可可能性越大项目管理者就就是项目冲突突解决者！[加]明茨伯伯格在研究管管理者角色时时指出管理者者其中之一角角色为“救火火员”5.项目冲突的阶阶段潜伏被认知被感觉出现结局企业一号公园园定于9月18日晚在现现场召开中华华环球小姐代代言42栋产产业别墅活动动，由于下雨雨，活动延期期（具体日期期未定），但但是有一位感感兴趣的北京京客户不知道道延期，下午午来到了售楼楼处；如果你你是销售经理理，你会怎么么办？讨论论项目进度冲突突项目优先权冲冲突人力资源冲突突技术冲突管理程序冲突突项目成员个性性冲突成本费用冲突突6.项目进进程中平均冲冲突强度6.1项目目生命周期中中冲突强度（（项目启动））项目优先权冲冲突管理程序冲突突项目进度冲突突人力资源冲突突成本费用冲突突技术冲突项目成员个性性冲突项目优先权冲冲突项目进度冲突突管理程序冲突突技术冲突人力资源冲突突项目成员个性性冲突成本费用冲突突6.4项目目生命周期中中冲突强度（（项目规划））项目进度冲突突技术冲突人力资源冲突突项目优先权冲冲突管理程序冲突突成本费用冲突突项目成员个性性冲突6.2项目目生命周期中中冲突强度（（项目实施））项目进度冲突突项目成员个性性冲突人力资源冲突突项目优先权冲冲突成本费用冲突突技术冲突管理程序冲突突6.3项目目生命周期中中冲突强度（（项目结束））项目冲突解决决方法回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥协正视7.项目冲突突解决方案卷入冲突的项项目成员一方方撤出，有时时这不是一种种积极的解决决途径；特别别是工作上的的回避。意义：避免和和稀泥；避免暂时的冲冲突和争论，，没有把问题题讨论清楚，，认识没有统统一；或者把把隐患隐藏下下来；7.1回避避或撤出这种方法的实实质就是：““非赢即输输”。这种观观点认为在冲冲突中一方获获胜或占上风风分出输赢或或对错，要比比“勉强”保保持人际关系系重要。这是是一种积极的的的冲突解决决方式。7.2竞争争或逼迫这种方法的实实质是：“求求同存异”。。这种方法的的通常做法是是忽视差异，，在冲突中找找出一致的方方面。这种方法认为为，团队队员员之间的关系系比解决问题题更重要，通通过寻求不同同的意见来解解决问题会伤伤害队员之间间的感情，从从而降低团队队的凝聚力。。尽管这一方式式能缓和冲突突，避免某些些矛盾，但它它并不有利于于问题的彻底底解决。7.3缓缓和或调停这种方法的实实质是：协商商并寻求争论论双方在一定定程度上都满满意。这一冲冲突解决的主主要特征是““妥协”，并并寻求一个调调和的折中方方案。但两个方案难难分优劣时，，妥协折中也也许是恰当的的方式；项目中AB两组一组认认为费用是5万，一组认认为是9万；；经过妥协，，双方都接受受了7万，但但这不是最好好的预计方案案。7.4妥协协需要环境：团队之间的关关系是开放的的，真诚的、、友善的。这这样队员之间间才能以积极极的态度面对对冲突，暴露露冲突和分歧歧，经过分析析和讨论，寻寻求到最好的的解决方案。。7.5正视视直接面对冲突突是克服分歧歧、解决冲突突的有效途径径。7.6解决决冲突的5种种基本模式的的使用几率8.项目生命命周期主要冲冲突源及建议议（项目启动阶段段）优先权程序进度清楚定义的项项目计划。联联合决策以及及与有关部门门协商建立详细的在在项目执行中中队员都要遵遵守的管理作作业程序。建建立理解说明明或证明。在项目开始前前建立进度计计划。预测其他部门门优先权和对对项目可能带带来的影响。。8.项目生命命周期主要冲冲突源及建议议（项目规划阶段段）优先权进度程序通过碰头会向向项目计划需需求提供反馈馈与志能部门的的合作中，完完成工作任务务包的进度制定关键管理理管理问题的的预备计划。。8.项目生命命周期主要冲冲突源及建议议（项目实施阶段段）进度技术人力监控与有关部部门的沟通，，遇见问题并并考虑替代方方案，确定需需要密切监督督的问题或方方面。尽早解决项目目技术问题，，尽早对项目目的技术方案案达成共识。。尽早预测和协协调对人力资资源的需求；；并确定有关关优先权方案案。8.项目生命命周期主要冲冲突源及建议议（项目结束阶段段）进度个性和人力在项目生命期期中密切监督督进度，及时时解决可能影影响项目进度度的技术问题题。在项目接近完完成时做好人人员重新分配配计划，与项项目班子和写写作方保持和和谐的工作关关系，努力缓缓解紧张的工工作环境。讨论：以“和和”为工具的的中国“儒家家”传统管理理以“竞争”为为工具的西方方传统管理请各位写下对对“和””字的理解。。讨论论四、项目风险险管理“RiskisSaltandSugarofLife”“抱最大的希望望，做最坏的的准备”-----------英国古谚1.不确确定性不确定性，是是与风险紧密密联系的概念念。由于人们对于于将来活动或或事件一般不不能掌握全部部信息，因此此事先不能确确知最终会产产生什么样的的后果，这种种现象就叫不不确定性。有关活动或事事件的信息掌掌握的越充分分，不确定性性越小。说明或结构的的不确定性。。指人们由于认认识不足，不不能清楚地描描述和说明项项目的目的、、内容、范围围、组成和性性质以及项目目同环境之间间的关系。例如：算某个个项目引进投投资回报率，，年产50万台，70万台，100万台都卖出去去算回报率8/6/4年就收回成本本！1.1不确确定性有三种种类型计量的不确定定性。指在确定项目目变数数值大大小时由于缺缺少必要的信信息、尺度或或准则而产生生的不确定性性。例如：准则举举例：房产开开发商将部分分公建绿地改改为停车位，，这对物管和和有车业主有有利，但对一一般住户则不不一定。1.1不确确定性有三种种类型事件后果的不不确定性干事情前不知知道后果或程程度会怎样。。例如：经常没没有把握，只只好试一试。。修理精密仪仪器，哑巴治治成聋子。电路排故：不会进行电路路分析计算，，只好试不同同的器件。高层决策失误误的例子教训训多！私利只只是极小的一一部分，更多多的是尽往好好处想；想当当然。1.1不确确定性有三种种类型1.2案例例分析慎密思维的典典范：树上有十只鸟鸟，开枪打死死一只，还剩剩几只？2.风险的的定义当活动或项目目具有：1与损失或或收益相关时时；2涉及到某某种或然性或或不确定性；；3涉及到某某种选择时；；才称为有风险险。

风险的定义：

所有影响项目目标实现的客观不确定性事件或因素的集合，是在项目管理中不希望发生的。2.1风险险来源给项目带来机机会、造成损损失或损坏、、人员伤亡的的原因就是风风险。风险来源分类1自然风险2社会风险3经济风险1项目内部风险2项目外部风险1自然风险2经营风险2.2风险的转化条条件和触发条条件风险是潜在的的，只有具备备了一定条件件时，才有可可能发生风险险事件。这一一定的条件称称为转化条件件。即使具备备了转化条件件，风险也不不一定演变成成风险事件。。只有具备了了另一些条件件时，风险事事件才会真的的发生，这后后面的条件称称为触发事件件。了解转化条件件和触发条件件及其过程对对于控制风险险非常重要。。控制风险，，实际就是控控制转化条件件和触发条件件。风险事件带来损失带来机会设法消除转化化条件和触发发条件努力创造转化化条件和触发发条件3.风险的的属性1、风险事件的随随机性2、风险的相相对性3、风险的可可变化风险事件的发发生及其结果果都具有偶然然性。符合某某种统计规律律。同一风险对不不同的主体有有不同的影响响，甚至有好好坏的不同。。风险在一定条条件下可以反反向转化风险性质变化风险结果发生变化出现新风险4.风险险的类型纯粹风险、投投机风险自然风险、人人为风险可管理风险、、不可管理风风险总体风险、局局部风险可预测风险、、不可预测风风险不同承担者的的风险行为风险经济风险技术风险政治风险组织风险项目业主风险政府风险承包商风险投资方风险设计单位风险监理单位风险供应商风险担保方风险保险公司风险等5.风险险管理利用科学的方方法去识别风风险、评价风风险并设计、、实施有效的的方法去控制制风险。5.1案例例分析钢筋砼下水管管泄漏污染地地下水源的风风险分析背景资料：90%的地下水源污污染是由（水水泥管）下水水管泄漏造成成的。5.2风险险管理策略风险回避风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险“融资”5.3风险险管理规划风险管理规划划是规划和设设计如何进行行项目风险管管理的过程。。该过程包括括定义项目组组织及成员风风险管理的行行动方案及方方式，选择适适合的风险管管理方法，确确定风险判断断的依据等。。风险管理规划划的方法及内内容风险管理规划划一般通过规规划会议的形形式制定。风风险管理规划划将针对整个个项目生命周周期制定如何何组织和进行行风险识别、、风险评估、、风险量化、、风险应对计计划及风险监监控的规划。。风险管理规规划应包括：：方法、人员员、时间周期期、类型级别别及说明、基基准、汇报形形式、跟踪等等。5.3风险险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核5.4风险险工具技术风险识别风险分析与评估风险处理风险监督识别询问层次分析历史资料统计现