H建筑工程公司基于战略定位的战略发展规划建议,mba战略管理论文

H建筑工程公司基于战略定位的战略发展规划建议,mba战略管理论文本篇论文目录导航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】H建筑工程公司基于战略定位的战略发展规划建议【第7部分】6H建筑工程公司基于战略定位的战略发展规划建议6.1基于纵向一体化的战略发展目的及战略重点H建筑工程公司的战略发展目的能够根据时间长短制定。首先是从10年的长期规划做出战略发展目的定位；其次是将10年的长期战略规划根据步骤分解为中期的战略目的；最后，再将战略目的分解为短期能够通过各部门之间协调合作而实现的短期工作任务。〔1〕H建筑工程公司的战略目的定位为：施行纵向一体化战略的第一步是积累企业财富，逐步具备向产业上下游兼并企业的能力。因而，企业首先将以利润增长为主要动力，以企业核心业务能力提升为主要手段，通过企业资质升级以及逐步办理新的专业资质为途径，做大市场份额，在房屋建筑施工领域做到专业化、信息化，做到房屋建筑施工总承包，到2020年成为河北省廊坊市房屋建筑施工领域的龙头企业，首先在廊坊市内构成品牌效应；其次，在企业通过资金积累以及与上下游企业的关系累积，能够逐步向产业链上下游扩展业务，增加咨询服务以及设计服务等项目，提高企业的竞争力和抗风险能力，到2025年成为河北省数得上的建筑施工企业。〔2〕战略重点：在第一个五年内的战略重点为企业资质升级以及企业核心业务能力专业化，企业主要设备愈加齐全，原材料采购构成批量采购，抵抗原材料价格上涨风险。通过第一个五年核心业务不断扩展逐步累积资本，为下一个五年做好资金储备；并且不断扩展业务关系网，为下一个五年做好资源储备。在第二个五年内向产业链上下游扩展业务，通过设计、服务、承包一体化使得企业更具竞争力。同时，通过业务能力的扩展初步在廊坊市内构成承包前期采购、设计，中间施工的平台化业务组。6.2基于纵向一体化的战略阶段划分以及施行步骤第一阶段〔2021年到2021年上半年〕：逐步转变以项目为导向的管理形式，完成房屋建筑施工资质升级，实现销售收入30亿，税后利润1亿元。做到河北省的房屋建设施工项目领域的高、精、尖.首先，以河北省为主要市场，辐射全国房屋建设施工项目领域。提高业务量。其次，在廊坊市构成房屋建设施工项目品牌，构成独特的自有口碑；另外，采购专业化施工设备，对外构成房屋建筑施工总承包，并且提供专业设备租赁等服务。提升整个项目工程质量以及施工管理能力。最后，拓宽大型房屋建筑以及特种房屋建筑业务，开拓基础设施施工项目。在强化大型和特种房屋建筑市场的品牌形象，初步确立基础设施市场品牌，维持并拓展现有市场区域，开发未进入的市场。第二阶段〔2021-2020〕：实现销售收入60亿元，税后利润1.5亿元。将房屋建设施工项目做成企业的支撑业务，同时具备专业化房屋建设施工能力，确立基础设施市场的优质品牌，通过前面对于上下游企业的熟悉程度逐步开场投资或兼并部分原材料生产企业以及设计单位。并且在河北省构成原材料以及设备租赁方。树立H建筑工程公司投资、设计、施工、管理的整合企业形象。第三阶段〔2020-2025年〕：实现销售收入100亿元，税后利润3亿元，完成第二个步骤之后，开场尝试多种投融资项目，将原材料加工以及设备租赁和设计施工构成一体化服务，并且通过一体化服务提升企业口碑，构成口碑效应。其次是完善财务分析与决策能力，转变商业形式，将部分业务能力转向BOT项目，实现融资投资一体化。建立H建筑工程公司自个的财务分析部门，对各项目进行全流程信息化监管，不断对于市场中新的技术设备进行投入，并且成立自个的设备研宄部门，把握行业内的领先施工技术。在市场建立其良好形象同时，加强对企业员工认同感的培养，企业员工建立起对于企业的价值认同感，企业为员工进行各项培训，通过良性循环，使得员工任用机制愈加完善，晋升通道愈加广泛。[36]6.3基于纵向一体化战略的主要施行措施6.3.1全面施行精益建筑的管理方式精益管理最早并没有应用在建筑领域，而是被广泛的运用在生产行业。能够很好地节约成本。建筑施工行业的施工现场普遍存在管理混乱，原材料浪费等情况。施行精益建筑的本质就是降低成本，确保企业资金链充足。这是H建筑工程公司在施行纵向一体化战略中非常关键的一个环节。引进精益建筑也意味着企业管理水平的提升，包括施工现场的流程化，承包商形式以及引入仿真模拟等n技术鉴别项目的可操作性。6.3.2施行C0S0内部控制框架纵向一体化战略施行经过中可能出现的情况是引入新的业务内容，例如对于原材料的把握或者是对于设计的引进等等。这种情况下，固有的管理框架就与业务内容不再匹配了，企业很容易在刚引入新的业务时出现内容。C0S0内部控制框架能够避免这种情况的发生。施行C0S0内部控制框架，要求企业做到下面四点：一、管理层要先建立起内部控制制度，并且此项制度要对高层管理构成约束，同时兼顾每个级别的员工。尤其是针对分包队伍，要从过去一人拍板做决定变成通过内部制度实现的全员介入。短时间内管理层可能会以为这项制度的施行非常拖沓，长远来看，是为管理层解放了双手。二、建立起与建筑工程企业相匹配的用人机制。人员的流失在建筑工程企业中发生的f青况非常暗中，尤其是关键技术岗，建立起完善的用人机制，为员工提供明确地福利制度、鼓励制度、培训制度等，躲避这种现象的产生。三、加强企业文化建设。H建筑工程企业当下所缺乏的也是对于企业文化的建设。过去企业的发展经过中总是强调项目的重要性，很少强调人的作用，讲的都是施工安全，施工质量，很少谈及人在里面发挥的作用，因而，部分员工没有建立起对于企业的认同感。对于施工现场的安全要求可能只是出于制度约束，也没有构成对于周边可能造成不良影响的思维意识。企业文化的建设对内是进行人员管理的一面旗，对外也是树立形象，构成口碑的企业形象。因而，H建筑工程企业应在企业文化建设方面构成足够的认识。四、组织机构愈加完备。H建筑工程公司当下的组织架构主要是以项目为导向建立起的组织架构，将来施行纵向一体化，应当逐步将组织架构中的重点转移。一味的以项目为导向就还是过去的形式。优化组织架构，让其愈加完善，能够平衡好各部门。6.3.3施行全国质量奖对企业的各项要求全国质量奖是每个企业的荣誉，获得该奖项意味着的是企业质量过关，并且处于行业内的领军水平。H建筑工程公司的应以此为标准的开展内部管理，只要这样才有进一步施行纵向战略一体化的可能。全国质量奖对于建筑施工企业的要求主要有一下几个方面：领导者作用、以顾客为导向、培育学习型组织和个人、建立组织内部与外部的合作伙伴关系、灵敏性和快速反响、关注将来持续稳定