战略管理与全球化11e55181中英文ch01竞争力

第1章战略管理与竞争力学习本章应该为您提供的战略管理知识有：学习目标定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程。描述竞争环境和条件，并解释全球化和技术进步如何促使其形成。使用行业组织模型（输入/输出模型）解释公司如何获得超额利润。利用资源基础模型解释公司如何能够获得超额利润。描述愿景和使命，并讨论其价值。定义利益相关者，并描述他们影响组织的能力。描述战略领导者的工作。解释战略管理过程。1–2二十一世纪的竞争1–3今天的竞争市场全球经济全球化快速技术变革增加知识和人才的重要性战略竞争力1–4一种卓越的价值创造战略的制定和实施实现超额利润和回报的承诺和行动公司将做什么公司将不会做什么竞争优势1–5全球竞争格局1–6上升由于市场变化的快速步伐带来的市场波动和不稳定性模糊的行业边界金融资本的全球化流动需要灵活性、速度、创新以及在使用技术方面的融合全球规模竞争的战略和运营复杂性提高产品质量标准

下降传统的适应变化的时间传统的竞争优势来源传统的管理思维模式超级竞争1–7创造新的专有技术并建立先行者的优势价格—质量定位保护或侵入现有产品或地域市场的竞争超级竞争环境中的战略选择全球经济技术和技术进步竞争成功因素1–8顶尖公司的运作有创业/机会主义的心态以市场/客户需求为导向充分利用有价值的竞争力提供新颖和创新的产品和服务技术与工艺变革1–9信息时代：互联网和全球低成本信息技术的激增增加的技术扩散速度和创造突破性技术增加知识密度作为竞争优势的无形资源技术趋势影响全球竞争环境战略灵活性战略的灵活性涉及应对超竞争环境的不确定性和风险。必须首先克服建立的组织惯性。需要发展持续学习的能力，并将新的和更新的技能和能力应用于公司的竞争优势。1–10行业组织（I/O）模型的平均回报率1–11公司的战略选择规模经济市场进入障碍多元化产品差异化公司集中度市场摩擦1–12I/O模型假设外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制。相关战略资源的相似性导致竞争对手采取类似的战略。由于企业的资源流动性，竞争对手之间的资源差异是短暂的。战略决策者是理性的，从事利润最大化的行为。1–13竞争五力模型1–14供应商替代品购买者潜在进入者行业内现有竞争者五力模型假设行业的收益性（即投资资本收益与资本成本之比）是五种力量之间相互作用的结果。确定一个行业的吸引力（通过利润潜力来度量）：以低于竞争对手的成本制造标准化产品或服务（成本领先战略）。生产客户愿意支付高价的差异化商品或服务（差异化战略）。1–15超额利润的资源基础模型1–16资源实物资本，人力资源和组织资本（有形和无形）能力结合运用众多资源

核心竞争力一种竞争优势的来源

建立竞争优势基于资源的模型假设企业间经营业绩的差异主要来源于资源和能力。企业获得各种资源、发展独有能力的过程是基于如何整合和使用这些资源。资源和能力在公司之间没有高度的流动性。资源和能力的差异是竞争优势和企业绩效的基础，而不是行业的结构特征。1–17资源作为核心能力1–18难以模仿稀缺不可替代有价值资源如何成为核心竞争力1–19战略决策1–20行业组织（I/O）模型资源基础模型竞争战略的决定愿景成功的愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画面好的愿景也会给人带来压力和挑战反映了公司的价值观和渴望。抓住所有利益相关者是最有效的。认识到公司的内部和外部竞争环境。得到上级管理决策和行动的支持。1–21使命有效的使命指明公司打算参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的客户。企业使命比愿景更具体。应该鼓舞人心，并与所有利益相关者相关。1–22利益相关者1–23受公司战略产出的影响可以影响公司的愿景和使命对企业经营业绩拥有可实施的主张权在控制关键或重要资源时具有影响力主要利益相关者（个人或群体）利益相关者的分类1–24资本市场利益相关者产品市场利益相关者组织利益相关者利益相关者类别1–25资本市场利益相关者1–26保留投资影响力增加财富风险/回报股东和贷款人的期望冲突产品市场利益相关者1–27顾客供应商所在社区工会产品市场利益相关者的类型组织利益相关者1–28组织文化和工作环境员工的工作技能和教育程度战略目标和全球标准国际派遣战略领导人对发展和有效利用公司人力资本的责任卓有成效的战略领导者的工作战略领导者具有坚定的战略导向，在采取行动时依靠彻底的分析。位于整个公司的各个层次。期望公司及其成员能够做到更多。是促进创新的创新思想家。可以利用与外部各方的关系，同时促进探索性学习。有一种国际化思维的管理方法。1–29战略决策的结果预测：利润池利润池包括行业价值链上的每个节点能够赚取的利润总和。帮助企业看到别人看不到的东西，并了解行业的主要利润来源。确定利润池:定义利润池的边界估计利润池的总量估计利润池中价值链上的活动协调计算1–30战略管理流程：ASP流程分析C2：外部环境C3：内部组织策略