铁路工程建设公司二三次年度经营会议资料整理汇编

#1、李兴亚部长通报全局二三次经营工作情况并布置下一步工作各位领导同志们，大家好！我们在这施工的黄金季节召开全局的二、三次经营会议，有着非常重要的意义，主要目的是针对集团公司年的任务，认清形势，增强危机感紧迫感，实施精益化管理，下大力提高经济效益，通过加强二、三次经营工作，确保集团公司年创效计划目标的实现。关于一、二、三次经营的概念：“一次经营”就是工程项目的经营承揽；二、三次经营就是平时我们经常说的开源和节流，“二次经营”即开源，就是工程项目在施工的变更索赔工作；“三次经营”既节流，是过程控制，也是工程项目在建设过程中的责任成本管理工作。二、三次经营工作贯穿项目的始终，二、三次经营工作做的好，可以扭转某些先天不足的项目，不注重二、三次经营，很多含金量高的项目却最终达不到预期的目标，有的甚至变为亏损项目。这样的例子我们身边比比皆是。对于二、三次经营工作，股份公司高度重视，已经把这两项工作作为管理的重中之重，股份公司从200年5开始，陆续制定下发了系列的管理文件和办法，召开各种专题会议，逐渐加大了管理力度。从责任成本管理工作的角度来说，股份公司从200年5在南京召开的全系统责任成本管理工作会议开始，每年一次召开专题工作会，定期组织各种培训，下发相关管理办法。尤其是200年8，制订下发了股份公司系统责任成本达标标准，成立了达标检查评比小组，对各集团公司的责任成本开展情况进行认定并在股份公司范围内进行排序，检查内容从组织机构情况、部门配置情况到责任成本执行情况、考核兑现情况等全方位的进行检查。这种大规模的检查评比排序，已经进行过两次了，08年、09年各一次。具体到对我集团公司的检查，08年检查了局本部、一公司、六公司及两个公司所属的项目部；09年检查了局本部、三公司、四公司及两个公司所属的项目部。对工程公司和项目部的选择采用随机抽取的方式，并对局集团公司、工程公司、项目部三级分别进行打分后，采用权重的计分方法确定最终得分，并将排序结果在全系统通报，排序分集团公司、工程公司、项目部及综合四个层次。通过近几年的规范、检查，股份公司对本系统的责任成本工作的管理已经进入了正常的运行轨道。近期，股份公司还将正式下发《责任成本管理规范》，《规范》从人员配备、职责分工、责任成本管理核算到达标标准、考核都有严格的规定。其中对集团公司和工程公司责任成本管理部门的人员有硬性规定，工程公司最低不少于8人。年股份公司对全系统责任成本工作的达标检查即将启动，正式通知可能会在近期下发。责任成本达标工作按照股份公司的统一标准，对集团公司、工程公司、分公司、项目部开展责任成本管理情况逐级检查、分别打分，达到标准的发放责任成本管理达标证书，达不到标准的全系统通报批评。这是股份公司责任成本管理方面的工作安排。关于变更索赔工作，从200年83月份股份公司根据铁道部对46个竣工项目概算清理工作的通知精神召开的第一次铁路项目概算清理、梳理会议开始，陆续召开了几次研讨会及个别重点项目变更索赔专题研讨会，并在200年99月召开了一次大规模的股份公司经营创效工作视频会，在这次会上，股份公司李董事长、赵总裁分别发表了重要讲话，并要求各单位以整风的精神传达和落实。最近，股份公司又专门下发了变更索赔考核办法，要求各单位建立变更索赔体系，制订管理办法，成立专门的组织机构，定期上报变更索赔报表，对变更索赔工作进行日常化管理，同时对各集团公司下达了具体的变更索赔计划，并且把变更索赔工作的成效与对各集团公司主管领导年终的考核相挂钩，变更索赔工作完成股份公司下达计划，按对主管承揽任务的11进0%行奖励，如果完不成下达的任务指标，只能拿到承揽任务的80。%以上足以说明股份公司对二三次经营工作的重视程度达到了同经营承揽同样的水平。相对于股份公司在这项工作上的指示精神，集团公司在二三次经营工作方面的决心和总体目标也已经确定，在年的工作会上，已经明确提出了本年度的利润、创效目标，那就是两个“1”，即：毛利率提高1%，成本费用占营业收入的比重降低1%。要完成这两个“1”的目标，对于各单位来说具挑战性。200年9各单位毛利率完成情况最高的10.5，9最%低的只有4.8；52%00年9各单位成本费用占主营业务收入比重最低的是98.1，最8高%的达99.。1怎%们来保证这两项目标的实现，只有靠提高管理水平、降本增效的手段。对于二、三次经营工作，集团公司各级近几年做了大量的工作，尤其是08年、09年面对全世界的金融危机，国内扩大内需，加大基础设施建设，在铁路任务增加较大的局面下，各单位也想了不少办法，做了很多的努力，外抓承揽，内促管理，成本管理水平有一定程度的提高。在思想认识上，各级领导重视程度逐步提升，全员成本意识有所加强，责任成本管理的组织体系和制度体系基本建立，成本测算和方案优化引起重视，物资设备的集中招标采购逐渐规范，尤其是近一两年，在外包工程无论是单价还是合同条约的控制上均有一定程度提高。同时，二次经营工作得到普遍关注。目前，集团公司直属的四个铁路项目已经做了竣工结算，有了最终的结果，效果还是不错的。浙赣线、黔桂线收益超出预期，京津制梁项目从先天不足预计大额亏损变为赢利，井岗山铁路也通过变更索赔工作扭转了亏损的局面。通过近几年二三次经营工作，我们也从工作中得到了以下几条经验。二三次经营不可分割，息息相关。成本管理工作是工程项目施工管理过程中的主线，项目评估是成本管理的基础工作，要通过项目评估，分析投资缺口及可变的原因，来挖掘变更索赔的切入点。施工过程中更是要通过三次经营促进二次经营，给二次经营提供依据。领导重视是二三次经营工作推进的必要条件。只有领导高度重视了，相关业务部门才会积极配合，业务人员才会态度积极，才会把二三次经营的精髓贯彻到底。这里所说的领导高度重视，不是口头上的，不是唱高调，要用实际行动支持来体现。机构健全、制度完善是二三次经营工作推进的重要前提。只有有了健全完善的机构和制度，才能为二三次经营的开展提供最基本的组织保证和依据。责任明晰，定期考核兑现是二三次经营工作推进的有力保障。责任成本管理重要特征就是突出责任，有了责任主体才能使管理有了抓手，责任可以是经济责任也可以是行政责任。而变更索赔工作也必须要明确责任主体，才能保证工作成效。而定期考核是责任成本管理和变更索赔工作的灵魂，没有考核，二三次经营工作就没有生命力。高素质的业务人员是二三次经营工作推进的基本要求。业务人员素质决定了工作的质量和效果。没有质量和效果，工作就不可能有生命力，也不可能持久。近年，集团公司各级在二三次经营工作上取得了一定的成绩，但毫无疑问地，还存在很多问题，这些问题的存在，严重制约着集团公司管理水平及效益的提高。尤其是成本管理工作，集团公司在股份公司历次检查排名中都相对靠后。下面，我分两个方面把集团公司在检查过程中的问题通报一下：责任成本管理方面1、责任成本管理的执行力度不够。这是全局责任成本管理中的主要问题。责任成本工作已经开展几年的时间了，但是存在的问却是老生常谈，存在的问题没有非常明显的改观。集团公司在无数的会议、无数次地强调成本管理的重要性，但收效甚微。执行力不够的表现就是没有认认真真地按照规定制度去做，写的已套做的一套。有的单位工作停留在形式上，甚至形式上都没有做。没有建立成本管理系统，各部门各自为战，数据五花八门，没有归集。有的项目部位了应付检查，临时弄虚作假，数据禁不住推敲。最典型的一个项目，我们去检查了三四次，第一次去什么办法规定都没有，第二次去办法倒是有了，但是业务人员告诉我们，办法只是用来应付各种检查的，没有照此做。检查人员当场留下文字整改意见，要求项目部按照办法进行管理。可到了第三次、第四次检查的时候发现，项目的成本管理丝毫没有改观，致使目前项目已经进展近半，项目真实的成本没人说的清，财务只是账面数，计划只是计价数，至于材料只有实耗数字，实耗数据是否正确也是未知数，架子队更是没有核算。目前，部分工程公司责任成本体系只是摆设，管理制度未得到落实，没有起到真正作用，对项目的监管、检查督促、帮扶工作没有开展。公司对项目的检查走过场，浮于表面，发现不了问题或发现问题反馈后不了了之；平时不暴露问题，一旦暴露就是大问题。；还有的项目部，把公司业务部门当做挡箭牌，劳务招标、材料招标也请上级业务部门去了，但是至于选哪只队伍、单价定多少、材料用哪个厂家早就内定了，根本不考虑业务部门的合理意见。这些都是执行力不强的表现。2、对责任成本管理认识不到位。我们在对工程项目成本进行检查的时候听的最多的就是，认为项目人员少，工作量已经很大了，责任成本工作是进一步加大了工作量，所以不做。这是最大的错误。首先，责任成本工作是最基础的工作，比如各种台帐，物资消耗记录、节超对比、成本分析等等。成本管理的要求无非就是把你日常必需做的工作体现出来。如果我们连这些最基本的工作都不做，那么我们还谈什么管理。责任成本管理的一切工作都是以基础工作为出发点，基础工作不到位，其他工作不可能顺利开展。3、项目经理管理思路混乱，不掌握项目利润状况，反正领导安排当项目经理我就来当，让交几个点也同意。至于项目是不是能盈利、利润有多大、变更索赔有多少余地，根本不清楚。对二三次经营工作更是没有思路、没有想法。使得有些本来有些上进心的业务部门人员也失去了管理的热情。这类项目的最终结果往往是一塌糊涂。、4领导意志高于一切。有些工程公司业务部门，对项目进行的项目评估不是根据项目实际情况进行，而是根据主管领导的意志来决定结果。所以近期就发生了初评盈利9%，再评亏损25的情况。这样的业务部门到项目上去，项目部的人不可能能尊重你，也不可能有威信。这种问题的发生时业务部门的责任还是领导的责任？我看二者皆有。说句良心话，我也是业务部门，我能够理解业务部门这样做的难处，领导要求了不敢不听。但我认为你要是按照领导的意思做了，丧失的是自己的威信和良知，不可取，不划算。5、项目计划人员素质不高，变动频繁，给二三次经营工作造成了很大被动。最近，集团公司连续接到几次业主来函来电，都是反映我集团公司项目部对业主验工计量滞后、变更资料不齐手续不全、上报不及时业主超拨款严重、业主欲动用我单位保函抵超拨款的情况。这种现象非常令人震惊。一般来说，都是施工单位抱怨业主计量不到位、变更不及时，没有倒过来业主催促施工单位变更、计量的现象。后来，在我们了解的过程中，工程公司和项目部有关人员的说法更是令人吃惊，工程公司说项目计划人员已经很长找不到了，不知道到哪去了，项目经理说项目上的问题已经向公司反映了，没有得到回音。这种情况反映出工程公司和项目部两级管理的失控。6、项目管理漏洞多。部分项目与劳务队合同单价中包含的工作内容有部分重复计量，合同中明确应该由分包队承担，已经含在单价中的，在计量的时候又单独计列；有的不执行合同单价，合同单价与计量单价不一致，发生这种情况不知道是因为计划人员不清楚合同内容还是另有隐情；有的零星用工和临时调用设备数量非常大，并且临时用工和临时调用设备手续简单漏洞大，单子上只有一个人签字，就可以到财务领钱。有的租赁设备数量多、时间长，设备租赁费用高的离谱。7、大部分采用架子队模式施工的项目，基本未进行成本核算。目前，不论是两级管理还是一级管理的项目，都有自己职工组建的架子队，今后会有越来越多的项目采用这种施工模式。架子队的组建无疑在项目施工进度、安全等方面使企业具备了一定的可控性，也应该在成本控制、材料控制上更加严格。但目前的实际情况反而是架子队模式的施工成本、材料消耗居然高于分包模式管理。为什么出现这种情况？还是项目经理责任心上出了问题。首先，这项分项或分部工程需要多少人不进行核算，凭感觉，反正是发工资，上多少人算多少钱，。对于材料，更不进行限额发料，工地上到处都是乱丢乱放的材料，超耗的数量惊人。至于设备，根本没有核算的概念，租赁的设备都是按月计算，但有些设备一个月工作不了几天，其他时间都是在修理，这样的设备一租就是很长时间，有的从开工直至工程结束。成本概念还赶不上包工队。8、材料物资设备问题仍是责任成本管理中最突出的问题。存在的主要问题一是集中采购和招标力度不够、不规范，监督措施不到位，质次价高的问题仍然存在，有些公开招标流于形式，没有真正起到降低成本的作用。二是在物资设备的调剂管理方面，还没有完全形成统一的调剂使用平台，各自为战，重复购置和闲置浪费的现象比较普遍，造成企业资源浪费，加大了成本费用的支出。三是物资材料的浪费超耗现象仍很严重，造成经济效益的流失。四是项目收尾剩余的物资管理薄弱，管理不善，流失严重。9、个别两级管理的项目，局指对工程公司项目部验工计量不及时不到位，对项目部实际发生的业主已批复内容未按时计量，造成不必要的纠纷和矛盾。变更索赔工作方面1、有些单位主管领导对变更索赔工作重视程度不够，从制度办法上，没有硬性的、明确的管理费规定；没有建立完善的体系和操作链条；更重要的是没有建立索赔变更长效机制，基本上属于临时行为。集团公司变更索赔目前的现状是：大部分项目基本从不主动汇报变更索赔进展情况，有的上级部门问到了还不愿意透露。项目部索赔变更工作要看项目经理的素质，有这个意识的做的就好一些，没有的就差，也没人去追究；有些项目工程干完了但未结算，就已经找不到项目经理了，更别提什么索赔了，都是被索赔，被分包队伍索赔。2、有些工程公司不掌握所属项目索赔变更情况，没有全盘意识。有的项目变更索赔正在关键时刻，新上项目缺人了，领导立刻把主要部门的业务人员派往新的项目，根本不考虑这项工作的重要性，不考虑什么连贯性，也不考虑什么效益，着急用人了就什么也不顾了，到最后每个项目都不可能系统的把能够要回来的钱全部地或超额地要回来。还有的工程公司，业务人员素质有待加强。部门也有这方面的人员配置，但是配置的人员不懂工程，没下过工地，不知道什么是变更索赔，对项目丝毫的指导作用也起不到。久而久之，项目上的人对公司业务人员的能力产生怀疑，有了问题也不找你了，而自己也不太明白，最后的结果就是每个人都稀里糊涂，最终受损失的是企业以及职工。3、有些工程公司和项目部不清楚国家有关部门政策法规的调整和变化，没有人研读合同，合同一签完就把合同置之高阁、珍藏起来了。以至于不清楚合同约定，哪里有陷阱、哪里有活口都不知道。比如四公司的达陕高速公路项目，就是比较典型的例子。本来，与业主签的合同中有一条，钢材的调差采用按每季度完成产值当期交通部门公布的价格调整差价，中标的时候正是钢材价格最高的时候，已经露出了价格下滑的苗头。可从公司到项目部就没有人注意到这一合同条款，反而把预期钢材降价的空间作为了利润空间来向领导汇报。目前的情况是这个项目仅此一项，就减少了150多0万。4、项目部没有形成索赔变更的理念，业务人员素质不高。具体体现在：（1）对合同的掌握死板、不灵活，对政策调整部掌握。比如，目前铁路工程的合同中，二、三类变更时包干的，很多项目部就认为既然是包干的，多出来的变更肯定解决不了。因此，变更手续不及时，有的虽然手续完善，但是费用不汇总、不上报，自己先把希望扑灭了。（2）有的项目部不及时审核设计图纸，施工图纸到了快半年了，不审核不计算，是否有虚量或设计量够不够也不知道。有的图纸中的虚量是设计单位故意放上去的，施工单位不去想办法留住，最终在更正图纸的时候又被扣回去，这种情况尤其在有些铁路项目上还是存在的。还有的不去在设计院出图的时候做工作，应该进施工图的量进不了，变更设计解决起来难度又大，带来非常大的麻烦。（3）有些项目，设计院工作也做了业主工作、监理工作都做了，验工计量也计回来了，但是因为某些手续不全，材料物资发票数量不够，少于按设计计算量，在审计的时候又被强行扣回。（4）低估设计、监理、业主的智商，所报数据空泛巨大、缺乏应有的支撑，比如，灾害损失，一报就是上千万甚至几千万，很空，经不住推敲，结果往往适得其反，业主认为你不诚实，心里很反感，进而对我们实实在在的东西也产生了怀疑，得不偿失。5、个别局指挥部项目，局指和参建工程公司项目部不能很好的配合使得变更索赔受到影响。局指对于参建项目部实际发生的变更索赔进展、批复情况过于封闭，参建项目部配合积极性不高，提供基础资料不积极，忙于和局指算账，没有形成一致对外的局面，受损失的还是局处两级项目部。6、部分工程公司亏损项目没有人跟踪，没有建立扭亏责任制。项目亏损了，公司没人去想办法减亏，不去过问，而是人人躲之不及，没人承担责任。项目还没干完能走的都走了，留下的人士气低落，分包队趁机索赔，倒卖材料，由此形成恶性循环，本来能够扭亏的变为亏损，小额亏损的变成严重亏损。7、对亏损项目故意瞒报。有些单位在上报成本报表的时候故意隐瞒真实情况，一些已经亏损或过程亏损的项目，却人为的报成盈利。经管部打电话追问，有的就说是领导不让报，有的说项目上自己就是这么报的。报表成了弄虚作假的手段。目前，这种现象十分严重。三、下一步工作安排成本管理方面1、按照集团公司责任成本管理体系，继续完善工程公司及各级项目部的责任成本管理体系，要有作为，真正起到作用。责任成本管理不是哪个部门能够独立办好的事情，是企业的综合管理，不是一句空话。要加强、理顺、分解成本、工程、安质、物资、设备、财务等部门的责任，确保成本控制责任的有效传递，达到责、权、力无空白、无重叠。会后，各单位对照集团公司的责任体系情况，完善本单位的体系链条。具体到谁牵头、哪个部门做什么、谁负责，完成阶段任务的时间等等，都要明确规定。另外，各公司要针对成本部的现状，配齐配强人员。要求，1、2、3、5电务公司成本部最少达到人，、、哈建集团最少配置人以上。人员调整必须通过集团公司批准。各单位人员调整工作5月5日前必须完成，调整情况5月10日上报集团公司经管部。2、集团公司成本管理工作验收达标。按照股份公司的安排，各分公司达标验收工作预计从5月份开始，分项目部自评、工程公司检查、集团公司评价、股份公司验收四个环节进行。会后，各单位立即开始自评，对于欠缺的内容要迅速补充完善，资料要真实禁得起推敲。要保证股份公司达标检查时达到标准，不允许任何单位拖后腿，给集团公司抹黑。此次会上下发了集团公司责任成本检查项点，这是根据股份公司的要求结合集团公司责任成本工作的现状一一列出的，都是项目管理中最基础的工作，没有额外增加工作内容。从年开始，集团公司也将参照股份公司的做法，对全局内责任成本管理工作实行达标验收，责任成本合格的单位发放证书，对于连续两次达不到标准的将采取严厉措施进行惩处。3、集团公司责任成本管理基础工作也将实行标准化管理。此次，集团公司经济管理部针对各级项目部在成本管理中的问题，再次下发了工程项目各类基础工作的统一表格，这些表格不是新鲜事物，早在集团公司成本管理的小册子中就有明确。但各单位在实际做的过程中五花八门，数据前后不一，各部门数据没有关联性。对此，此次会议特地把这些基础内容表格做了部分修改，更加明了。要求，各单位今后按照下发的表格、台账进行管理。看似这些表格很复杂，其实就是一些最基础的工作，分三部分内容。三部分内容包括基础台账、成本分析、责任预算编制。台账是平时要做的，成本分析是定期做的，而责任预算编制是项目前期要做的工作。4、建立项目计划人员岗前培训制度，具备条件的公司可实行项目计划人员委派制。针对目前各单位人员匮乏的情况，各工程公司要建立计划人员岗前培训制度。这种培训可以是集中式的，也可以单独进行，最好是到项目上进行培训。各公司职能管理部门及要能够担当起这个任务，要指导、帮助项目计划人员开展工作。。今后集团公司在对各工程公司成本达标检查的时候把岗前培训纳入检查内容。要保证计划人员的稳定，不能临阵换将，工作要有连续性。提倡计划人员委派制，实行了委派制，计划人员有了归属感，工作业绩有人关注了，工作起来更有成就感。同时，公司对项目的经济情况增加了掌控能力。一举两得。目前，各工程公司都有条件实行计划人员委派制，尤其是专业性较强的二公司、电气化公司更有条件这样做，希望各单位会后加以探讨实施。5、继续加大重点项目经济技术指标公示活动。200年9，集团公司对在建局指项目进行过一次经济技术指标的公示，尽管公示的范围较小，但效果还是比较好的。今后，集团公司将加大公示的范围，除局指挥部外，其他重点工程也将列入公示范围。同时陆续增加公示的经济技术指标，除分包单价外，把材料单价、设备租赁费用及管理费等统统纳入公示的范围。请各工程公司参照此办法，对本公司内部的工程项目在一定的场合进行公示。可以在半年工作会上，也可以在定期召开的成本分析会上公示。集团公司将在三季度开始，对各单位的公示情况着重进行检查。6、局直属项目部与参建工程公司项目部签订内部合同。为规范局指挥部项目的管理，避免两级扯皮现象的发生，请各局指挥部参照与业主签订合同及集团公司与局指挥部签订的内部承包合同，分别与参建项目部签订合同，合同中应明确双方责任划分、任务数量、合同单价、大型临时工程数量费用、计价规则、变更索赔责任及计量、上交款比例及局指管理费收取比例等内容。一拖二项目照此办理。在建项目请于6月30日前完成此项工作，签订的合同同时报送集团公司经济管理部。7、加强责任成本管理定期分析制度。成本分析是变更索赔的基础，也是通过管理发现问题、堵塞漏洞从而增加工程效益的重要途径。这项工作的关键是各级领导要协调好工程技术、计划、物资设备、财务等部门的配合。首先要确保成本归集准确、关联数据准确，才能确保成本活动分析质量，有效防范风险。公司每季度、项目部每月要坚持召开成本分析会，适时分析成本活动控制情况，对出现的问题及时进行纠正，逐项找出成本节超原因，研究解决办法，制定纠偏措施，化解或规避潜在的风险。要求各工程公司组织所属项目部完整、真实的进行一次从开工到截止四月份的成本分析，完成情况请于5月20日前上报集团公司经济管理部。8、继续加强分包合同备案制度。集团公司从08年开始，要求各公司对其项目部实行分包合同统一编号、备案制度，目前基本上各公司都这么做了，但有的公司做的比较好，有的公司做的不到位。要继续加强这项工作，工程公司对项目的合同必须统一编号，这是一项制度，必须执行。工程公司项目部包括局指挥部管辖下的项目部。9、对已完工项目必须及时确定收尾阶段的任务和责任目标，要及时收回收尾项目银行账户的管理权，有条件并帐的及时并帐，扎住项目“失血口子”，堵塞漏洞，杜绝资金帐外运转和管理费严重超支，要注意控制后期风险。1、0进一步加大对项目成本管理的检查力度。按照股份公司要求，集团公司对项目的监督检查覆盖率每年要达到在建项目的20，%重点工程、亏损或潜亏项目以及新开工投资额较大的项目作为监督检查的重点。工程公司要根据自己的实际情况，列出本单位检查重点，检查范围要达到在建项目的80以%上。要建立检查档案制度，责任成本督查组每检查一个项目，都要建立一套督查档案，一式两份，督查组与督查对象各一份，作为考评奖惩追究责任的依据。变更索赔工作方面1.加强领导，坚定信心，建立索赔变更工作长效机制。各单位必须将变更索赔管理提升到事关企业生死存亡、事关企业长远发展的高度，作为一项常态工作，与经营承揽、施工管理工作同步部署、同步落实，要形成“机构落实、责任明晰、制度有效、目标明确、奖惩分明”索赔工作长效机制。今后，工程公司两名主管领导必须明确一名主管作为公司变更索赔工作负责人，请给予理解和配合。2进.一步健全组织机构，制订科学的操作办法和体系。变更索赔工作是一项系统性的工作，业务上涉及到资料的收集、整理、上报、审查、批复各个阶段；人员涉及到内部的、外部的，内部的有项目部、工程公司和集团公司，外部的有地方政府、监理、设计、建设单位和铁道部、建设部等；工作性质上有内业资料的、公共关系的、与各方面沟通的。哪个阶段、哪个环节、哪个人、哪个方面的工作不到位，都可能导致前功尽弃。所以，对这项工作我们要上下动员，进一步健全组织机构，制订科学的工作规划。把清概工作当作日常工作来抓。要求各工程公司5月1日前根据集团公司下发的《变更索赔指导意见》建立本单位的索赔变更体系及制定详细的变更索赔办法及奖罚机制，明确主管领导、分管领导，明确工作职责，界定工作程序，为变更索赔工作提供制度保障。3、要对变更索赔工作实行系统化、集成化、标准化管理。目前，集团公司铁路项目多、标段大、决策层上移，各项目的管理水平不一、掌控难度大，因此，我们要将变更索赔工作集成化、流程化、标准化管理。通过系统集成管理，将施工生产、工程经营、经济控制等在工程项目这个平台上集成，做到生产和经营相结合，经营与经济相结合，经济与生产相结合，实现接口无缝对接，落实终端责任，形成系统闭合管理。对此，集团公司制定了详细的变更索赔办法，办法中明确了各级组织及业务部门在变更索赔工作中的侧重点并明确规定了工作程序和标准，请各单位遵照执行。4、要求各单位制定索赔变更计划，逐个落实。5月31日前，各单位与项目部一起制定所属项目的变更索赔计划并上报集团公司经济管理部。计划要包括工作内容及目标并详细明确变更索赔责任人。详细的内容见本次会议上下发的变更索赔管理报表中相关内容。同时，各级的公关、施工组织以及变更资料的收集、编制等工作要进行分解、细化，责任到人，要前后方呼应，后方要什么，前方要提供什么，前方信息要准确，后方提供的资料要完整，要抓好每个环节的工作质量，确保整体工作落实到位。编制变更索赔计划时要找出可能进行索赔的项目，然后进行分类，一类是优化减少结算价的项目，另一类是增加结算价的项目。两者的意义均为以寻找利润为目的，前者应属于变更的内容，部属于索赔范围，后者属于索赔范畴，是要通过变更手续来实现的。年年度各工程公司、局指项目的变更索赔计划，局经济管理部根据股份公司对集团公司的计划，结合目前各单位在建任务组成情况和专业情况进行了分解，资料袋中有相关资料，下午还要在会上进行讨论。会后将根据讨论情况，下发正式文件，确定各单位年变更索赔计划。5、要建立详细的变更索赔台账。各单位要根据集团公司变更索赔办法要求，建立本单位变更索赔台账，台账内容包括变更计划、落实情况、负责人等，台账要求每月更新一次，同时要求每季度经主管领导签字、盖章后上报集团公司经济管理部。6、建立变更索赔例会制度，要求工程公司定期召开由主管领导和分管领导和相关部门参加的变更索赔工作例会。通过例会全面获取索赔创效的动态信息，有针对性地解决变更补差索赔工作存在的困难，协调各业务部门的工作。同时，根据信息反馈情况，调整变更索赔思路，形成动态管理。工程公司的例会也有利于各项目间的技巧、方法等的交流，提高变更索赔调差的整体水平。7、建立项目亏损预警机制和减亏、扭亏责任制。建立项目亏损预警机制，对经过项目评估后，发现有预警风险的项目要进行重点监控，要通过定期的成本分析活动及时发现项目潜亏情况。工程公司要针对不同情况，指导和协助项目部制定相应对策，及时调整资源配置，尽量化解风险。同时除项目经理外，还必须另行明确一名工程公司领导与项目经理一起承担起该项目扭亏责任，会后，各单位立即清理本单位所有施工项目，把已经亏损和有潜在亏损风险的项目一一列出，分析亏损或潜亏原因、亏损金额、扭亏措施、存在困难、扭亏责任人等，此项工作材料各公司经主管领导签字后5月20日前上报集团公司经济管理部，集团公司将对这些项目进行重点监控，同时也愿意随时对项目提供帮助。9、与生产经营业绩考核挂钩，加大变更索赔奖罚力度。按照股份公司对集团公司主管领导的考核管理办法及对每个集团公司下达的年度索赔变更计划情况，集团公司也要在近期出台相关政策，同时根据各单位的情况，下达工程公司及局直属项目变更索赔计划，使工程公司和局直属项目的变更索赔指标的完成情况与主管领导年终的业绩考核挂钩，同时对项目的索赔加大奖罚比例，激发业务人员索赔变更工作积极性。变更索赔的具体奖惩办法，集团公司将另行制定。工程公司、局指（项目部）要根据上级的有关精神，制定符合本单位实际的奖惩办法。建议项目部变更索赔的考核兑现或按阶段性兑现，或一事一议按时兑现，不提倡清算结束一次兑现。10、工程公司要重视二三次经营人才队伍建设，建立健全业务培训制度，以多种形式如内部培训、委托培训、现场培训等，多种内容如预算合同、典型案例、成功经验、专业技术等，专题培训如合同意识、变更索赔意识、风险意识、成本意识、时间观念等组织开展培训，形成稳定的变更索赔人才培养机制。人才培养要在专业上打好基础，在复合上提高质量；队伍建设要兼顾各工程专业方向，兼顾各年龄段搭配，兼顾人员数量和质量，为变更索赔工作储备充足的人力资源。近几年集团公司基本上每年组织一次大型的培训，目前参加过培训的可能达到二百人以上。今年集团公司还准备再次组织一次，时间待定。2、王庆国副总经理在《中铁二十二局集团公司二三次经营会议》上的讲话围绕搞好二三次经营，结合我局的实际情况，提出了八个“必须”。在这八个“必须”中，包括了做好二三经营的办法、意见和要求。对于这八个要求，请各单位理解、领会并执行，不当之处提出宝贵意见。这八个“必须”是贯穿于二三次经营工作全过程的工作，是做好二三次经营工作的基础和保证。一、必须高度重视二三次经营工作通过几次会议的要求，对各单位的检查，应该说，全局在二三次经营工作上都有很大程度的提高，大多数单位的领导，特别是负责二三次经营工作的同志，都引起了一定的重视，并且在实际工作中有所体现。但是，就二三次经营工作而言，有一些单位和个人对这项工作麻木不仁、视而不见，或者说把此项工作抛在脑后、只说不做、不认真去做者还大有人在。在一定程度上，也导致了我们在二三经营工作上问题百出，甚至由于我们三次经营不到位，造成一些工程项目出现责任性亏损。在我们中铁二十二局而言，总体上讲，二次经营好于三次经营，三次经营不尽人意。一二三次经营，是我们建筑施工企业的主旋律、生命线，是决定我们生存发展的关键。那么，一二三经营在企业中能起到什么样的作用？应该摆到什么样的位置？怎么样对一二三经营工作进行论述和评价？我们股份公司有一名资深的领导，也是一位专家型的领导，在对一二三次经营工作进行论述时讲了三句非常经典的话“一次经营论胜负，二次经营论英雄，三次经营论成败”。这三句话的内函是：1、一次经营论胜负，就是能不能在承揽是拿到合同，有没有中标的工程项目，有天大的本事，如果没有新签合同，没有中标项目，必负无疑，无胜可谈。2、二次经营论英雄，同样的项目，同样的业主，同样的合作条件，同样的内外部环境，谁能争取得到，谁能做得最好，谁就是英雄。尽管我们有很多项目报价很低，合同条款极其苛刻，但任何一个项目，任何一种合同条款，都是有可争取和回旋余地的。在二次经营过程中，有的单位争取得到，有的争取不到，就有一个不同的经营结果。谁能拿得到，谁就是英雄；谁拿不到，谁就是狗熊。3、三次经营论成败，再好的工程项目，再好的报价，再好的内外部的环境，不同的人去操作，不同的理念、不同的方式去管理，其结果必然不同。这三句话讲得很直率，也很直白，但很有哲理性。同样的工程项目，由几个工程局施工，有拿多拿少、拿大拿小之分，有盈亏之别。我们二十二局的工程项目，由几个子分公司施工，也有盈亏之差，甚至出现让人目瞪口呆之差，让人难以意料之差，具体说，我们的襄渝线工程项目，虽然没有最后水落石出，但是一、五公司两个单位最终的效益上，肯定是有差别的。我们的井岗山项目，二、四、六公司及四公司的梁场，四家单位施工，现在已经有一个初步的结算，同样的条件，同样的项目，同样的报价标准，也是出现了叫人难以意料之差。产生的结果，归根到底，就是我们在二三次经营工作上不够重视，就是我们的内控、成本管理工作不到位，管理不严格。我们的三次经营工作，是一项实实在在、脚踏实地的工作，是一个决定项目和企业效益的工作，是一个决定成败的工作，在这些工作上不能做表面文章，不能走形势，不能走过场，不能玩数据，更不是可搞可不搞。如果说我的一次经营实现了中标的目的，二次经营实现了索赔的目标，三次经营抓不好，照样是一败涂地。我们各级领导一定要高度重视二三次经营工作，要抓好二三次经营工作。抓做了二三次经营工作，也就是抓做了我们的工作要害，抓做了纲。二、必须按要求和实际工作需要，建立完善的组织体系和工作制度做好二三次经营，需要组织保证，需要组织机构去管理，需要人员去工作，没有相应的组织机构，没有能胜任本职工作的人员，是不能完成工作任务的。因此在二三次经营组织架构的配备上，必须要满足功能的需要。制度，是单位的规和法，是保证工作质量和实现工作目标的重要条件。股份公司与集团公司下达了一系列重要文件，对二三次经营工作提出了要求，并且在文件里涵盖了一些具体的制度和办法，各部门、各单位、各级主要领导，要结合本部门，本单位的实际情况，建立起切实可行的制度。我局原计划做一个涵盖全方位的工作制度，但各项目不同，各子分公司情况不同，各单位的企业文化和管理方式不同，如果拿出一个统一的制度，不能达到对症下药、切合实际的效果。所以要求各单位要在大的原则的基础上制定出切实可行的制度，并在实际工作中贯彻执行。目前，我们有些单位，组织不完善，人员不足，制度没有形成，或者说是写在纸上，挂在墙上，没有落实到工作中，这次会议后要限时进行调整。对于组织机构和组织体系，要在年5月5日前完成并报局集团公司经济管理部，局集团公司要跟踪进行检查，人员配备和要求按局要求进行配备，机构设置后，要保证机构稳定、人员稳定。三、必须逐级落实好工作责任和工作目标要准备合理地分工，要清晰明确地落实责任和目标，要按照谁主管谁负责，谁实施谁负责的原则，对领导、部门、具体人员的分工责任和目标，进行量化、细化、阶断化、数据化的分解。在做好一二三次经营工作时，一定要注意工作的整体性、系统性，一二三次经营工作，是一个相辅相成的工作，是一个整体的工作，是一个系统的工作，要确定分管和部门的责任上，一定要准备、合理地予以分工。在分管和部门牵好头、负好责的基础上，要明确配合部门和配合人员的工作，在工作的互动上、连锁上、闭合上、相辅相成上等几方面下功夫。在落实责任上，要建立长效的工作机制，要做到不留扯皮空间，不留回旋余地，不留工作死角，一定要清晰明了、真实准确。关于各单位二次经营的目标值，在本次会上因时间的关系，不再作讨论，可以在会后沟通，原则上不做重大调整。四、必须要实实在在的、有针对性的工作和开展积极有效的攻关联络实实在在的工作，是做好事情的基本前提，也是人员和干部素质的基本体现；有针对性的工作，是做好事情的方法，也是干部水平的外在表现；积极有效的工作，是工作的基本态度，是处理复杂事务和外部事务的基本体现。通过这段时间的工作，我感到，如果说二十二局同高标准的兄弟局相比较有差距的话，是在有针对性的工作和开积极有效的攻关联络上的差距。我们有的同志，一天看起来很忙、很累，特别是有几个项目长没有到这儿开会，说项目离不开，或者说某个领导来检查必须要陪同，这是一种无能的表现，是工作没有做好的表现。我们的同志看起来很累，整开跑来跑去、飞来飞去、吃来吃去、喝来喝去，但一遇到事需要较真，真朋友寥寥无几，成事的很少，究其原因，就是缺乏实实在在的工作、有针对性的工作和开展积极有效的攻关联络，就是没有不到黄河不死心、不达目的不罢休的韧劲和态度。二三次经营，面临竞争激烈的市场，面对内外部均不轻松的客观环境和条件，必须要强调实实在在的工作和积极有效的攻关联络，在认真、务实、有效上下功夫，华而不实、不下真功夫、做表面文章，必定在成果上有所体现，是要吃苦头的。五、必须加强政策性文件的学习和标书合同的理解市场经济的一个基本特征，就是不断的调整和变化，建筑市场的变化尤为频繁，因此要做好工作，就要加强二三次经营文件的学习和标书合同的分析理解。通过我在工程局这六年来的体会，工程局与铁路局相比较，就是在认真看书学习、执行规章制度和政策原则上有差别。我们常讲，我们局个别单位、个别人在执行力上有差异，执行力上有问题是一种现象，其实质和原因是多方面的，但是有一点必须承认，就是对规章制度、文件政策学习掌握的不够。我局建局以来，我们出了大量的规章制度和文件要求，如果能够落实30%就是较好，能够落实50%就是很好，能够落实80%我们就是中铁建的佼佼者，现在来看，不是我们没有规章，不是没有制度，不是没有遵循，而是我们学习和落实的不够。对这一些政策、文件、规章、制度，不清楚、不知道、不掌握、不深入、凭感觉、凭概念、凭一知半解去理解、去执行、去工作，难免事倍功半，难免搞错。二次经营，特别是铁路项目的变更索赔，多层面审核把关，原则性很强，确实存在一点不能差，差一点也不行的问题，要做好，必须要吃透文件，必须要理解政策，必须要遇着红灯绕着走，必须要找到打擦边球、找突破点的政策依据，否则一事无成。但是我们负责这项工作的同志，到底学的怎么样，理解的如何，是否在依法合规的基础上，通过技术性的操作实现我们的目的，我看还是有差距的，不客气地讲，二十二局有多少在二次经营上具备专家水平的人，或者具备一二三次经营专家水平的人，有多少对一二三次经营讲得通、吃得透、对答如流、操作熟练到位的人，我不敢说，但我敢说，我们有若干个“三合一型”的专家，或者说这种专家是基本称职，或者说在一定程度上不称职的，所谓的“三合一”，一是对建筑经济一知半解，上学时候学的不专业，工作后参与的不具体，似懂非懂；二是对政策文件学习的不深、不透，信息不快、不灵，有些规定的东西处于知道又不知道的状态，较不住真吃不住劲；三是工作不认真、马马虎虎、粗枝大叶，本来水平就不高，再加上粗枝大叶，就连连出错。这样的同志有多少我不敢讲，占多大比例我不敢说，我感觉到我们缺乏一二三次经营专家型的人才，我们缺乏政策上学习和理解。三次经营，股份公司与集团公司已经发了很多的文件，要求的已经很具体，兄弟局的经验，我们已印发过、交流过，我们的各类程序图、责任图、统计表、分析表、各类台帐，都已下发给各个单位，但落实的效果不理想，而且在执行的过程中很不规范，经不起分析和推敲。特别是股份公司在检查中，认为我们二十二局工作做了，事情也办了一些，但是找轨迹、找依据、找数据，不准确、不闭合。在和我们局一位领导沟通时，没有做好这些工作，我的观点是我们局有三分之一的人不会做，三分之二的人不想做，他认为有三分之二的人不会做，三分之一的人不去做，我看我们俩都不正确，低估了我们同志的水平，因为这些工作都很好做，决对不存在不会做，要说客观的话，我们没指导好，没有引领好，在这次会议之后，一定要严格的执行，不要再犯低级错误。六、必须加强过程分析控制这个必须主要是针对三次经营的，施工生产的控制过程是一个漫长而又复杂的过程，过程控制的好坏，直接关系到最终各项成果。质量、安全、进度、效益，都有一个过程控制的问题，抓好过程控制，就是抓住了重点，就是落实了科学发展观的一个体现。刘志军部长在铁道部会议上提出了“高标准、讲科学、不懈怠、抓源头、抓过程、抓细节”的理念，这个理念不但适用于铁道部的建设管理，我看更适用于我们工程局的一二三次经营，只要我们以较高的标准，用符合市场经济和现实的科学方法，以坚定的毅力和韧劲，就是以不懈怠的精神，在源头、在过程、在细节进行细化、量化的工作，就一定会取得好的工作效果。检查几个单位的过程控制，都不是十分的理想，有的很差，玩游戏，胡弄自己，欺骗别人，这样的工作有三次经营上，结果只能是死后验尸。这样的例证太多了，就在我们身边，包括二次经营过程，不检查不分析，一上报就问题百出，不是不合规就是不合法，要不就是资料不全。襄渝线的内业资料问题，在二次经营上，已经到了结算阶段，还出现了业主要我们补充资料。洛湛线有设计意图的跟踪上没有到位，造成一些被动和困难。我们的各级领导要高度重视过程控制，切实抓好过程控制，特别是我们要在认真地填写各类报表、认真地填写各类台帐并科学地分析上下功夫。七、必须建立施工方案逐级优化，工程量逐级认定，各类价格逐级控制，工序分包范围明确的原则施工方案逐级优化制度是确保工程进度、质量、安全、效益的关键，是成本、效益的源头，方案优化是成本管理的灵魂。施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时工程布置和标准无一不对项目的效益产生巨大的影响，不掌握这个原则，不把握这个关键，抓不住这个源头，成本管理就会事倍功半，甚至是图劳无功，对此，各级领导和专业人员必须要有一个清醒的认识，各个单位要充分发挥总工程师的方案优化作用，把施工方案的优化作为控制投入产出的重点，把施工方案同现责任成本紧密挂钩，按制定和严格控制方案优化审批制度，明确什么样的方案由哪级提出、哪级制定，哪级把关，哪级审批，明确各级都负什么责任，明确方案做到什么样的深度，履行哪些手续，优化后的方案如何检查落实和执行。我们有些方案说是说，写是写，但在执行过程中，那就由不得工程技术人员了，对这种情况也要检查落实，形成管理节约后的奖励提成和激励机制都要有所考虑。十二局2004年就已经开展方案优化，节约费用、成本奖励提成的办法，反之对方案制定的不佳或不认真执行对成本造成的超支，也要有所处罚。方案优化和制定的重点，在局、工程公司、局项目部和工程公司项目部，工程数量逐级认定。建立工程数量逐级认定的制度，主要是为了科学准确的掌握实际工程数量，依据工程数量合理地进行资源配置，计算成本费用，同时也是做好变更索赔、主材管理漏洞的主要措施。实事求是地讲，我们有一部分工程任务是靠分包来完成，工序分包、劳务分包、分部分项工程分包，无一例外地和工程数量发生关联，甚至我们自己施工的项目，也与工程数量有直接的关系。特别是在对外劳务计价中，因为价格高低有横向比较，十分敏感，相对来说，价格有好控制的一面，有好掌握一面，而工程量是比较灵活的，有的分项工程数量，在项目实施后，又很难核对和检查，所以在工程计价上的效益流失是有所发生的，是有惨痛教训的，也是有明显例证的。在工程数量逐级认定上：一是要认真地编制好工程数量责任预算，控制好责任成本，按照图纸和现场的实测实量确定工程量，按照图纸计算和现场的实测实量相结合确定工程量，这是确定工程量的一项基本原则，这也是建筑施工企业多年以来形成的方法但是，工程数量认定这项工作，现场就是没人做，我们的总工程师和技术人员，就是要实实在在地拿出工程数量来；二是要逐级审核，项目总工和子公司总工都要承担各自的审核责任。三是要履行审核签认手续，承担签认责任。四是对内对外计价，必须要依据所确认的工程量。要专项掌握和控制，现场发生的变化，要有书面确认的资料，不能随意计量计价支付，同时要建立上下道工序交接的质量数量认定制度，对上道工序形成的质量和数量要进行签字认定，上道工序发生的额外工程数量，谁的责任谁承担费用。在股份公司的会议上，赵总经理举了一个例子：按照我们股份公司目前所承担施工的隧道，按每延米超挖5cm,超挖总额就是18亿元。我们施工的隧道，不管是光面爆破，还是四五级围堰的施工，都有超挖，到底是自然因素，还是我们光面爆破没有搞好造成的，没有人去追究，都由后道工序去承担费用支出。我们的路基施工标高控制不准，造成道碴数量增加，也是上一道工序责任不清造成的。各类价格的控制，主要是工料机分包价格，各级领导必须要负起责任来，对物资采购、机械设备租赁、定额的使用，有各种各样的、完善的相关规定，决不能擅自操作，各级领导要对此检查和过问。当清官容易，当明白官难，当清官只要自己做事情就行，当明白官就必须不能让人期骗自己，那就更难，各级领导不要做那种让人占了便宜，自己当了冤大头吃了亏，还不知道的事。关于工序分包、劳务分包的范围和价格问题，要认真要析预算中所含的工序和费用，特别对综合价格进行计价的，一定要进行细化。八、必须按架子队、工程队和施工班组的模式进行施工组织和成本管理股份公司、集团公司对按架子队、工程队班组的模式组织施工作出了明确的要求，这是降低企业风险、保证质量安全、提高经济效益的治本措施。目前，我们做的还有差距，特别是成本核算中，显现的比较明显，股份公司检查很难过关，我们不是为了检查而检查，但是，股份公司要对我们严格检查，是很难过关的，现在我们要彻底解决这些问题，也不客观。下一步，特别是新开工的项目，一定要求去办，有特殊难度的，要拐弯绕弯，不要直接显露出实质性的问题。一、三、五和深圳公司人员较少，按工程队班组施工实现不了，就要在架子队上进行运作和探讨，关键是要增强掌控能力，不要出现时管时不管现象，尽量不要实行分部分项分包。二公司、电务公司专业性比较强，需要专业组织和施工，但要注意培养自己的专业队伍和基本队伍，四、六和哈建公司要恢复到工程队班组模式，有条件也有困难，一定要下决心，长痛不如短痛，早晚要这么办，要不再有什么幻想。下一步，我们要对项目全面的检查，纪委也要组织纪委执法检查，都要过问这个问题，包括我们合同管理的问题，希望各个单位做好这件事。司家海总经理在《中铁二十二局集团公司

二三次经营会议》上的讲话同志们：今天这次会议，是二三次经营的专题会议，也是一次非常重要的会议。上午由经济管理部的李兴亚同志传达了关于股份公司二三次经营会议的要求，分析了我们局二三次经营的关况，明确了二三次经营工作的程序，布置了下一步的任务，由黔桂线和哈建介绍了二三次经营工作的经验，特别是刚才庆国副总经理作了重要的讲话，讲了八个必须，应该说讲得很好，对于我们搞好二三次经营，能起到重要的指导作用，一会儿董事长还要作重要的讲话和指示，希望要认真地抓好贯彻落实。下面我重点强调三个问题：一、首先要解决对二三次经营的认识问题，增强紧迫感和忧患意识。关于认识问题，刚才庆国副总讲了很多，我想对于这次会议的重要意义就是解决大家对二三次经营的认识问题，如果解决了这个问题，我们这个会就没有白开，在集团公司工作会、职代会上，我们提出了加强二三次经营，并且把二三次经营作为精益化管理的重点，作为我们经营创效的主要手段，通过变更索赔和成本控制实现经营创效，实现我们年初提出的效益目标，也就是实现我们的“双一”目标。从近期运转的情况看，二三次经营，可以说是喜忧参半，甚至说忧多于喜。喜的方面：我们这项工作在全局范围内逐渐开展起来了，并且在浙赣、黔桂等项目已经实现了一定的效益，京津制梁实现扭亏为盈，还有津秦、湘桂、洛湛、哈齐、广州新客站等一些在建项目，成本控制力度要加大。从各单位来讲，哈建和六公司效果不错。忧的方面：一是有些单位的领导同志对二三次经营的认识还不到位，没有引起高度重视，没有把成本控制和变更索赔，特别是铁路的变更索赔及调差作为工作的重中之中，也没有作为难中之难，应该说韧劲一般、工作一般、水平一般，效果不好。二是二三次经营工作的体系和机制没有真正落实到位，没有形成变更索赔层层有人管，层层都管的管理架构。三是执行力不够，近几年，集团公司制定了一系列的关于二三次经营的管理制度，编写了文件汇编，下达了管理办法，撰写并下发了责任成本分析报告等等，同时近期加大了监督、检查和执行力度，但是有些单位和干部，有令不听，禁令不止，有的应付了事自欺欺人，有的项目经理不按制度办事，有的会做而不去做，有的根本不动，想做但不知道怎么去做，还有一小部分，损公肥私，该做的不去做，该把关的不把关，有的为了蝇头小利而不惜牺牲公司利益。四是机关的各职能部门相关的责任落实不到位，二三次经营不是经济管理部一个部门的事，也不是庆国副总一个人的事，是我们大家的事，是集团公司一件重要的事情，特别是机关有关的职能部门要有相关的责任，必须联动，必须配合，目前，我们相关的责任不到位，没有真正形成齐抓共管的局面。更令人但忧的是近期接连出现一些工程项目，有的是捂着不报，业主来电报了我们才知道，有的是明知道超出了规定，就是不去管不去问不监督，事情闹大了我们才知道。铁路方面，襄渝线的问题非常严重，局集团公司要加大襄渝线变更索赔和收尾工作的力度。公路方面，四公司的达陕项目，这是一个世行项目，项目不到3亿，现在完成任务不过半，但亏损达到了三四千万，这个项目有它的先天不足，世行项目单价比较低，但是我们的内部管理非常不力、管理混乱。只有亏损的项目经理没有亏损的项目，好的项目如果用差的项目经理，一样变成亏损，亏损的项目，如果用好的项目经理，能做到扭亏为盈。上述的这些问题，要引起我们局处两级和指挥部的高度重视，这些问题如果控制不住，如果我们自身消化不了它，亏损的漏洞就会越来越大，我们辛辛苦苦挣来的效益，就会被这些漏洞吃掉。今年效益目标，就是落实“双一”，如果说这些亏损项目治理不好，如果我们二三次经营拿不出成果来，我们“双一”的目标就会落空，效益增长就无从谈起。因此，这次会议重要的问题就是要解决二三次经营重视的问题，特别是要解决我们领导层面对这项工作的认识问题。如何看待二三经营工作的作用，我们在这次会上要达成基本的共识。要达到这个目的，要树立几种观念：一是要树立有工程合同就会有变更索赔的观念，把变更索赔作为一项不可或缺的、正常的业务。变更索赔是我们施工企业的常态，是我们甲乙双方之间一项正常的业务，而决不是时有时无的意外现象，不是时有时无也不是可有可无，投标单价低需要索赔，投标单价高也需要索赔。我们要像搞好承揽、在建一样搞好成本控制、搞好变更索赔，要把变更索赔、成本控制作为一项十分重要的工作纳入到我们的管理事业，分管领导要知根知底，主管领导要亲力亲为。二是要牢固树立开源创效与节流创效同等重要的观念。节流创效就是成本控制，开源创效就是变更索赔，加在一起就叫开源节流，二者是相辅相成缺一不可，同等重要。现在我们承揽了一些项目，相当一部分单价都不高，如果不加大成本控制的力度，如果没有变更索赔，没有合同外的调整，再加上我们管理不善，项目将会发生大面积的亏损，这样的话，我们的企业将会是死路一条。可以说，没有成本控制，没有变更索赔，企业就没有效益。我们在重视成本的同时积极做好变更索赔工作，要把变更索赔放在事关企业生死攸关的位置，必须严肃对等。三是要牢固树立变更索赔与施工管理密不可分的观念。深化变更索赔，搞好成本控制，是提高项目管理水平的一个重要手段，也是一个重要途径。这项工作是一项细致的工作，不仅直接影响效益，而且对项目的管理有直接影响的作用，或者搞不好变更索赔就谈不上企业的项目管理，项目管理就不完整，尤其是项目的领导，不重视成本控制的领导，就是一位不称职的领导，不重视变更索赔、成本控制的项目经理，就是一位不作为的项目经理。项目的变更索赔离不开项目的进度、安全、质量和现场文明施工，干好工程是索赔的前提，只有把我们的工程干漂亮，各种管理到位，才能跟业主说话，我们去攻关和搞关系，人家才愿意和我们接触。因此，要想变更索赔，首先就要把自己的事情做好，首先要把我们的工程干好，这是前提，也是基础。四是要牢固树立认真负责、时不我待的观念。变更索赔有着非常强的时效性，往往是工程的节点突破，很难再进行变更索赔，甚至是节点一过就没有这种机会。在这个问题上，我们的项目经理，我们的项目其它领导人员，要有为企业高度负责的精神，要有不达目的誓不罢休的精神。特别是目前，我们项目的经济形势非常严峻，几个大的铁路项目，都处在收尾和即将收尾的阶段，抓好变更索赔工作迫在眉睫，全集团公司上下要立即行动，采取各自的手段，上下联动，内外配合，加大力度，搞好变更索赔，实现我们企业效益最大化。二、加强组织领导，尽快建立和完善工作体系和工作机制从目前我们的情况看，我们二三次经营工作组织体系不建全，相应的制度也不尽完善，这是一个很突出的问题，这种局面必须尽快加以解决。首先，集团公司要加强二三次经营的督促和管理，确保领导有力，集团公司已经明确由庆国副总经理负责这项工作，主要业务由经济管理部负责。局这一级，基本做到了有领导抓，有部门管，有专家指导。各子分公司要建立相应的机构和人员，要有一名分管领导，业务部门要配齐配强。各项目部，项目经理要亲自上手，有责任搞好二三次经营工作。二三经营工作的基础都在项目，项目上没有专人负责，没人专人去跑关系，没人专人去盯这件事，这项工作就会落空。变更索赔，项目是载体，业主是核心，设计是关键，监理是关口，每一个环节，每一个工序，我们都要高度重视，都要有责任心去做工作。工作做的不实、不细、不透、不到位就等于白做，该拿的钱也拿不回来，该给的钱也不愿给，这就是工作不到位，就是项目的责任。其次、要建章立制，要着眼于全局二三次经营发展和创效水平。目前，我们出台了一系列的制度和办法，但是没有真正形成职责明晰、分工把关、各级联动的运转机制。变更索赔和成本管理都必须建立一个有机的管理团队，各方面各环节都要有人去管，更不能各行其是，集团公司、子分公司、项目部要分工明确，确保落实。比如变更索赔，业主、监理、设计院的工作，就是项目部去做，只有项目亲自去做才能做好。集团公司和子分公司，积极做好铁道部等有关部委和政府的工作，才能上下联动。下面的具体工作做好了，上面打不进去，钱还是拿不到，只有上下联动增进合力才能做好。关键时候主管领导要出面，不然煮熟的鸭子也会飞掉，到了嘴边的肥肉也会跑掉。另外，要建立针对性、操作性强的制度和办法体系。既要有针对性、操作性，还要有简便性，这种制度和办法一定要建立起来。第三、拉通链条，做好各个阶段的工作。二三次经营发生在施工过程和结算阶段，一次经营发生在投标阶段，我们要把一二三次经营密切的结合起来，这样才能达到节流创效的目的，也就是说，二三次经营要从一次经营开始，通过承揽直接达到创效的目的。在承揽阶段一定要把好关，单价低或者明知道要亏损的项目，我们决不能承揽。在项目跟踪阶段，要和相关单位尽早地沟通，要深度介入项目的设计，力求施工方案上加以考虑，为我们中标后二三次经营埋下伏笔创造条件。我们现在有的局就是这么做的，特别是十二局，在投标前就和设计进行沟通，埋下了很大伏笔，在变更的时候就变得容易，我们也要朝这个方向去做。项目中标后，要认真做好优化设计图的工作，特别是初步设计招标的工程项目，这是决定项目效益关键的关键，因此，优化设计这项工作尤其重要。施工过程中，就是要下大力控制成本，下大力搞好变更索赔，特别是工程竣工结算阶段，这个阶段，往往才是项目真正实现盈亏的决定性阶段，我们千万不能工程一完工就人去楼空，一定要在这个阶段安排专人负责清概补差的工作，要确保项目收益的完整性。第四要清理思路，明确重点。从目前变更索赔和成本控制的情况来看，有的单位和项目领导重视，平时下了功夫，收到了很好的效果；有的单位在这个方面没有足够重视，收效不大，拿不出钱来。这就是一个办法问题，就是在思想方法和工作办法出了问题，当然成本控制存在一个人品问题，特别是项目经理的人品问题。关于思路和方法问题，股份公司的张副总裁在工作会上总结了“八要八不要”非常适合我们。这个八要八不要就是：“一是要敢想敢为，敢于突破，不要畏首畏尾，坐以待毙；二是要经验法规，找着重点，不要主观想象，盲目作为；三是要技术论述，经济可行，不要组织模糊、烂熟还珠；四要打足数量，宁多勿少，不要虎头蛇尾，事倍功半；五要超前准备，完善资料，不要临阵磨枪；六要攻关先行，友好协商，不要情急对立，意气用事；七是信息通畅，上下用功，不要无依无靠，单打独斗；八要坚忍不拔，追求到底”。目前集团公司变更索赔的重点在几个大的铁路项目上，湘桂、茂湛、哈齐、广珠等要坚持搞好施工阶段的变更索赔，广州新客站、襄渝和石太要搞好收尾阶段和工后的清概补差。第五、加大攻关力度，严格落实工作责任和目标。今年我们的效益目标就是要实现净润1.61亿元，并实现“双一”目标：在去年的基础上，毛利率提高一个百分点，成本费用占主营业务的比重下降一个百分点。根据这个创效目标，这次会议后要对子分公司和指挥部下达一个变更索赔的指标值，集团公司的变更索赔目标定为8.6%。这个目标值，不是凭空想象的，是根据近几年变更索赔的情况，结合目前的情况，经过了认真的会析、论证，广泛地征求意见后制定出来的，这个目标与老的工程局相比，是一个不算高的目标，在整个股份公司系统也是一个中等偏下的目标。这个目标的实现，直接关系到全局今年经营创效目标的实现。因此，我们要确保，各位要尽责尽力，不要讲客观，讲客观是一种无能的表现，不要讲条件，讲条件是一种不作为的态度，也不要打折扣，打折扣是一种不负责任的行为。三、当前要重点做好的几项工作今年上半年离6月底还有两个多月的时间，从目前的情况看，各项工作进展有序，稳步推进，情况良好，集团公司上下为此付出了坚苦的努力，值得肯定。但是，我们也要看到，离年度计划目标，我们还有很大的差距，有的工作不到位，进展十分不理想。1、下一步总结经验教训，坚定信心，全力以赴，狠抓经营承揽。年度承揽的目标不变，节奏不减，确保今年经营承揽指标的实现。今年前三个月，我们经营承揽开局不利，几个大的铁路项目，由于我们跟的不紧，做的不深，加上方法不当等等原因与我们失之交臂，路外项目，也不太理想。到今天为止，新签合同额47.7亿，资质通过率79%，中标率16%，离年初制定的目标相差甚远，可以说目前形势严竣，压力巨大。因此我们要认真地总结经验教训，问题到底出在哪儿，后面的标怎么投。今年陆续的铁路标还很多，我们的机会也很多，现在的关键要树立信心，同时要改变打法，要分工负责，跟死盯紧，特别是要发挥几大区域的作用，凡是铁路任务多的铁路局和城市，我们都要有局领导亲自跟踪。按股份公司“五个一”的要求，这五个一就是：在铁路任务比较多的路局所在城市，要有一名局领导，要有一班人马，要拔一笔经费，要有一辆车子，要租一套房子。就是要有一帮人在那个地方，有车有房有钱，有领导有办事人员，各个环节、各个层面都紧紧不放。几个区域和子分公司要加大投入，今年上半年，我们在铁路项目还要争取承揽80到100亿元的任务，路外要争取40到50亿元的任务。不然的话，我们今年的承揽指标就实现不了，这个问题，我们在会后还要召开专题会进行研究。2、抓好在建。今年第一季度我们完成产值18.9亿元，与去年同期相比，增长了43%，但离今年的年度计划目标相差甚远，我们只完成了年度计划的13%，我们必须加大力度，集中精力、强化管理，确保产值指标的完成。一是要保工期保形象；二是要保重点保难点；三是要确保安全质量；四是要高度重视上半年的铁路工程量。希望各单位要按局分解的产值指标，按照在仁老总的要求，按照董事长的要求，认真抓好落实，确保我们今年165亿产值目标的实现。刘国志董事长在《中铁二十二局集团公司

二三次经营会议》上的讲话同志们：这次二三次经营工作会开得很好，是一个重要的会议，有关的情况通报和下一步工作布署以及总经理提的一些要求，讲的很好，也讲了很多，我就不再重复了，关键是会后抓好落实。今天我主要讲三个方面的情况和提两点要求。三个方面的情况就是我们近期的经营情况、生产情况和财务运行的资本管理情况。最后针对存在的问题提两点要求。一、经营承揽情况通报股份公司新签合同额和完成产值情况。股份公司年1季度铁路工程承揽统计表序号单位承揽（亿元）备注1中铁十一局962中铁十二局2353中铁十三局434中铁十四局485中铁十五局1006中铁十六局587中铁十七局888中铁十八局1009中铁十九局7510中铁二十局3911中铁二十一局8412中铁二十二局7.213中铁二十三局2514中铁二十四局11415中铁二十五局31合计1143.2股份公司年1季度产值统计表序号单位产值（亿元）备注1中铁十一局532中铁十二局563中铁十三局254中铁十四局365中铁十五局406中铁十六局327中铁十七局608中铁十八局589中铁十九局3710中铁二十局2011中铁二十一局18.912中铁二十二局18.913中铁二十三局3114中铁二十四局3615中铁二十五局18合计539.8承揽我们22局倒数第一名，我们施工总产值的完成情况也不优先。我们局的经营承揽情况，不管路内还是路外，都非常不理想，在路内没有大的突破，路外的进展也不大，我们各分子公司完成的指标也不好，也没有形成突破。有一些单位，我看是在依靠，在路外的承揽上很低，效果不大，我分析了一下其中原因：一、以局为主进行承揽。局里成立四大区域，但发挥的不好。按编制，已经有了组织机构，每一个区域有一名局领导做指挥长，三副总师做助手，最后又加了一个书记。但截至目前，我们的四个区域经营没什么成果。去年完善了区域管理办法，今年我们要进一步完善。会后，各区域指挥部没有家的赶紧去建家，没有点的赶紧选点，真正起到区域的龙头老大的作用。台上讲了很多，但台下听进了多少，执行了多少，这是一个执行力问题。执行不下去：首先就得想办法，就是要创造条件，没钱的给钱，没人的给人；再者，我们说的太多，总是执行不完，也就执行不下去，所以显得执行力不够；第三，没有按要求去办。我们的区域经营，已经两三年了，经营效果不好，首先是我来负责，其次是分管领导。我没有催着督办，没有下决心去办，在这儿向大家检讨。二、子分公司的承揽问题。各子分公司都存在有依赖的思想，依赖大铁路项目，依赖大的标段，局里中标后一分配就够干的了，也就不愿意去承揽路外的任务。在年初的工作会上，我就曾讲过，铁路的大发展，在高潮的时候，也是低谷即将来临的时候，对于路外市场不能丢，还得开辟新的市场，这是我们唯一的出路，不能在一棵树上吊死，不能放弃路外市场，放弃了这个市场，就为企业的长远发展留下了祸根。各子分公司，年初下达的指标不变，一定要想尽办法完成。通过分析现在的经营情况，我认为我们的大区域经营有问题，管不过来，范围太大，我们要选准一些地区或一个城市，我们的根得扎下去，有发展前途的城市，有发展前景的城市。以十二局的经验：“五个一”，一个管用的人，一个秘书，一个炊事员，配一台车，租一套房子。所以我认为，我们要选一选有本事的人，配一台车，租一套房子，配一个秘书和厨师，这样的模式比较好。今年的两会以后，各个城市都在搞拓宽城市，每一个城市，尤其大的城市，为了改善民生，都在加快发展，拓宽城市。特别是农民进城，每一个城市都在摊煎饼一样越摊越大，基础设施投资还是很多的，每一个省的投资额都很大，没有超过千亿的不多了。大家可以推举有代表的城市，也加大我们的城市基础设施工程承揽。像过去那样打一枪换一个地方，不可能有什么结果。我们现在的情况是一事一办，还没有建立起根据地，更没有深刻的关系，不叫搞经营。我们的机关，也没有搞出一个关系群，这一点需要我们改进。我们的经营工作，还有很多问题。经营工作要上中下三路同步进行才能取得好的效果，缺一不可。我们很多的项目就出现了这些问题，上边搞明白说清楚了，但下边没跟上，最终合同没签下来。工作责任不清，分工不明确，曾出现我亲自布置的一个标段，也出现了错误，对业主要求的强制性要求也写错了，要求350万写成了35万。关系接上了，后续接不上。我们一季度经营工作的效果不好，成绩也不突出，是不是二季度我们的运气就来了，这还靠大家努力。二季度的开局还不错，哈尔滨牡绥线中了一标32亿。在这次投标过程中，我们与业主关系到位，随时掌握情况，效果很好。以后我们的经营要达到牡绥线这个程度就行了。二、关于管理的问题我们有八个单位没有完成一季度的计划，在子公司中，比较差的有三公司（按一季度的指标71%）、五公司（按一季度的指标81%）、哈建集团（按一季度的指标78%），这三个公司一季度完成的指标都不好。完成比较好的有一公司（按一季度的指标100%）、二公司（按一季度的指标314%）、四公司（按一季度的指标102%）、六公司（按一季度的指标100%）、电气化（按一季度的指标108%）。各局指项目的完成情况：1、六沾（完成计划的28%）：六沾线的问题还是比较严重的，四公司在六沾线存在问题的整改有一个反复，整改一下好了，现在又不行了，请四公司的领导好好去抓一下，这是一个高瓦斯隧道的重难点工程，困难仍然没有过去，不要掉以轻心；现在问题最严重的是五公司，局里要设备给了设备，要政策给了政策，要钱给了钱，但事情没有解决，反反复复。六沾线从一上场开始就没有利索过，抓工作抓不到底，没有去病根。我们的工作组也没有少去，说也说了，做也做了，但效果都不好，我们解决问题，一定解决到底，解决一个是一个。2、广州新客站（完成计划的97%）：进展正常。3、津秦线（完成计划的134%）：完成比较顺利，这次信誉评比全线第一名，我们新局第一次在高铁的全线超过了老局。这次北京局的质量安全综评，也没有提到二十二局任何问题，这也很不错，说明新局还