二级招聘与配置

招聘与配置安建新人力资源管理师教材第二篇讨论：招聘配置现状在贵公司招聘配置中，您的困惑有哪些？1、2、3、4、5、教学思想教材理解为主线（专业）专业理念为重点（实务/综合）考证40%+理解40%+信息20%系统人力资源实战技能讨论答疑素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理办法培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。资料：招聘配置是人力资源管理起点人力资源是一个管理系统！终点？富士康的“招聘、配置与管理”南方周末记者潜伏富士康探寻“八连跳”自杀之谜

（摘自2010-05-13《南方周末》）编者按：全球最大代工厂富士康的员工在不到半年内,已发生“八连跳”系列自杀。在“六连跳”时，南方周末的实习生刘志毅以打工者身份潜伏进富士康28天,南方周末记者又正面接触大量富士康员工，多次访问富士康高层……但这篇报道所揭示的,并非是人们想象中的“血汗工厂”的自杀内幕，而是中国部分地方产业工人的真实生存状态。深圳政府：富士康管理使负面问题叠加感到不安深圳市政府26日举行富士康跳楼事件说明会，市政府新闻发言人李平表示，虽然政府、企业等各方面做了大量的工作，但由于富士康员工坠楼事件问题的复杂性、严峻性，并未能有效防止坠楼事件的连续发生。对此，我们感到十分遗憾和不安。李平指出，富士康科技集团发生的员工连续坠楼事件，是快速工业化、城市化、现代化转型期出现的特殊问题，有些深层的原因，涉及员工个体、企业和社会多个方面的因素，情况比较复杂。李平分析说，从个体来看，富士康员工大多数是“80后”和“90后”，时代观念不够明确，涉世不深，经历磨炼不够，心理比较脆弱，对一些情感纠纷、环境变化、工作生活压力调节能力不够。从企业来看，富士康集团相同年龄段的员工聚集在一起，加上企业管理文化建设等方面的问题容易使一些问题和情绪产生叠加效果。从社会层面看，这些员工远离家乡，缺少亲人、朋友的关心，社会服务、关爱、支持、援助也不够，容易产生一些意想不到的事情。李平表示，下一步深圳市政府将进一步加大工作力度，切实增强工作的针对性和有效性，多管齐下，防止再次发生坠楼事件。第二篇招聘与配置第五章

招聘准备

第一节

岗位胜任力分析

第二节

招聘策略

第三节

招聘来源和渠道的分析与选择第六章

招聘实施

第一节

人员选拔的主要方法及其应用

第二节

招聘风险的控制第七章

员工调配与晋升

第一节

员工调配

第二节

员工晋升第八章

员工离职管理

第一节

员工离职问题的处理

第二节

降低员工流失率的策略准备/实施/离职招聘与配置第五章

招聘准备第一节

岗位胜任力分析第二节

招聘策略第三节

招聘来源和渠道的分析与选择第五章

招聘准备第一节

岗位胜任力分析一、岗位胜任力的概念

岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。从外显特征到内隐特征第五章

招聘准备三、岗位胜任力模型的基本内容

1．知识

2．技能3．社会角色

4．自我认知

5．特质

6．动机“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与一般普通者区分开来的个人的深层次特征，它是可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。第五章

招聘准备二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别

1．研究对象不同（人、岗位）

2．分析能力不同（人能力、岗位能力）

3．表现的内容不同（人特征、岗位任务）

4．战略意义不同（前瞻、目前）第五章

招聘准备四、建立岗位胜任力模型的步骤

（实务/综合）：请你对某大型电器营销公司的销售经理进行岗位的胜任力模型构建。

建立岗位胜任力模型有五步骤:

1．定义绩效的标准

2．选取分析绩效标准样本

3．获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料：以行为事件访谈法为主

4．建立岗位胜任力模型：通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力

5．验证岗位胜任力：采用回归法或其他相关的方法第五章

招聘准备五、岗位胜任力模型的作用1、在工作分析中的作用2、在人员选拔中的作用3、在绩效考评中的作用4、在员工培训中的作用5、在员工激励中的作用招聘第五章

招聘准备六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区4、缺乏对企业战略文化导向的分析、盲目照搬5、人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素第五章

招聘准备第二节

招聘策略一、招聘策略的规划

1．与企业战略相结合

2．对现状进行分析

3．对候选人进行分析

4．招聘最好的人员

5．不要忽略现有的员工—继任规划和留用

资料：招聘企业适合人才

匹配？匹配？匹配？1）文化适合问题2）条件适合问题3）薪酬适合问题……关键在企业！第五章

招聘准备第二节

招聘策略二、招聘的人员策略

1．企业主管应积极参与招聘活动

2．招聘人员的标准之一是热情

3．招聘人员应当是一个公正的人

4．对招聘人员的其他要求—具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗。第五章

招聘准备第二节

招聘策略三、招聘地点的策略

1．招聘范围—范围越广，优秀人才越多，成本越高

2．就近选择以节省成本？

3．选择地点应相对固定：一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。？？第五章

招聘准备第二节

招聘策略四、招聘时间的策略：

1．在人才供应高峰期招聘—每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时。

2．计划好招聘的时间—确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择一、招聘来源的分析与选择1．内部招聘—从组织内部选拔合适人才来补充空缺或新增职位。

⑴内部招聘优势

1）双方彼此了解，可信度较高

2）员工融入企业文化，对组织忠诚度较高

3）双方彼此了解，便于沟通和协调

4）对内部员工的激励性较强第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择一、招聘来源的分析与选择⑵内部招聘的不足

1）控制不力，易影响组织内部团结

2）会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新

3）评价系统不合理，易诱发员工负面情绪

4）可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择一、招聘来源的分析与选择2．外部招聘—从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来

⑴外部招聘的优势

①带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。

②增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生“鲶鱼效应”

③挑选的余地大，能招聘到优秀人才，节省大量内部培养和培训费用

④可以树立良好的企业形象

⑤促进人才合理流动第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择一、招聘来源的分析与选择⑵外部招聘的不足

①筛选难度大，所费成本高

②需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程

③容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。

④可能出现“水土不服”的现象

⑤可能出现“中转站”的风险

⑥外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择一、招聘来源的分析与选择3、内部招聘与外部招聘的结合倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。

一般情况下，需要从外部招聘的岗位有：初级岗位；获取现有员工不具备的技术的岗位；获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择二、招聘渠道的分析与选择1．内部招聘的方法

⑴晋升

优点：①内部员工更熟悉组织人员、工作流程、政策以及组织特性

②员工会感到更稳定

③比起外部招聘，内部晋升更为经济

缺点：①可能挑选不到最胜任空缺职位的人

②带来内部冲突以及目光短浅的弊病

基于以上优缺点，大多数组织使用内部晋升与外部招聘相结合的方式。第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择二、招聘渠道的分析与选择1．内部招聘的方法

⑵职务调动——能为雇员提供更广泛了解组织的机会，对其今后的晋升至关重要。一般是永久性的在组织内部晋升或调动候选人的一个主要问题是：以资历还是业绩作为标准尺度。第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择二、招聘渠道的分析与选择1．内部招聘的方法

⑶工作轮换——往往是临时性的。可以使接受培训的人员适应组织内各种不同的环境，还可以减轻处在工作高度紧张岗位上的雇员的工作压力。第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择二、招聘渠道的分析与选择2．内部招聘的渠道

内部招聘最主要的三种：1）职位公告和职位投标；2）职位技能档案；3）雇员推荐除以上三种重要的方式外，职位转换也是填补职位空缺的一个最常见的方法。第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择二、招聘渠道的分析与选择2．内部招聘的渠道⑴职位公告和职位投标—內聘的一般方法

优点：①是企业发现被忽视的潜在内部员工；②提高雇员开发水平；③节约招聘开支；缺点：①文件处理量大；②必须对没有选上的雇员解释未选上的原因；③可能造成企业內聘频率过高；

在内部进行职位公告时应注意6个问题

①资格问题；②职位公告的内容和范围；③应保留一定时间；④减少对原有雇员的负面影响；⑤保证公开性；⑥时间安排

第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择二、招聘渠道的分析与选择2．内部招聘的渠道（2）职位技能档案计算机化的技能档案。技能档案包括：雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面信息，经常更新。技能档案能很全面和及时的反应所有雇员的最新的技能状况优点：可以在整个组织内发掘合适的候选人，还可以作为人力资源信息的一部分。如果经过适当的准备，且技能档案信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。E-HR第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择二、招聘渠道的分析与选择2．内部招聘的渠道（3）雇员推荐

优点：①推荐人因对组织和候选人都有一定了解，推荐的人员一般与组织具有相匹配性

②被推荐着会先对企业有个基本了解

③推荐者只有在认为被推荐者不会对自己带来不好影响时，才会主动推荐他人

缺点：①被推荐人被拒绝后，可能会引起推荐人的不满

②推荐人数过多，易形成小团体和非正式组织第五章

招聘准备第三节

招聘来源和渠道的分析与选择二、招聘渠道的分析与选择3．外部招聘的渠道P126

⑴人才交流中心——特点：针对性强，费用低廉，但对招聘热门专业的人才和高级人才效果不理想

⑵招聘洽谈会——直接进行接洽和交流，节省企业和应聘者的时间，选择余地大，但招聘高级人才较为困难

⑶传统媒体——刊登招聘广告会减少招聘工作量。报纸、电视费用高，但易体现公司形象。

⑷校园招聘——针对应届生和暑期临时工。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕分办大学生就业中心推荐3种

⑸网上招聘——优点：费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便

⑹员工推荐——对招聘专业人才比较有效。优点：成本小、应聘人员素质和可靠性高

⑺人才猎取——适用高级和尖端人才。成本高。需要被猎取人才年薪的30%针对性招聘与配置第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用第二节

招聘风险的控制第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用一、结构化面试

1．概念：结构化面试又称结构化面谈或标准化面谈，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的面谈方式。第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用一、结构化面试

2．结构化面试题目的类型

⑴背景型：询问背景，如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己近几年来的个人情况及工作表现

⑵智能型：出一些复杂问题或社会现象

⑶情境型：展示一个假设的情景

⑷行为型：要求面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况，这类面试题要体现“STAR”路线，情境（S）、目标(T)、行动(A)、结果(R)。

⑸意愿型：直接询问面试者对某一问题的意向

如让面试者谈谈为何选择处于低谷期国有企业

⑹作业型：让面试对象现场完成一项任务第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用一、结构化面试

3．结构化面试的方法与技巧

结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成，形成一套完整的招聘方式。

⑴面试的开始环节：应选择适当的地点，好的开场白缓和面试气氛。

⑵面试的中间环节：需要遵循STAR原则：背景（Situation）、任务(Task)、行动(Action)、结果(Result)。

⑶面试的结束环节：询问面试者是否还有问题，如有，需针对性的解释，最后再次表示感谢。资料：STAR原则考官：请你回顾一次顾客投诉的例子。当时情况是怎么发生的？应聘人：一个月前，但我在大厅进行值班巡视时，我突然听到有人在前台高声喊叫，根据经验我意识到是顾客在抱怨。（Situation)考官：谁来解决这个问题？应聘人：我是当天的值班经理，我有责任来平息顾客的抱怨。（Task）资料：STAR原则考官：接下来你是如何做的？应聘人：我把顾客请到客户休息室，告诉客户我是谁，然后聆听顾客的不愉快经历，并且提供了令顾客满意的解决方案。（Action）考官：结果怎样？应聘人：顾客感觉很好。他认为我很重视他的感受，我们已成为朋友。（Result）第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用一、结构化面试

4．结构化面试的追问策略

⑴追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解

⑵运用追问的一些具体策略

①营造宽松的面试氛围

②学会倾听——是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕捉重要信息

③灵活运动追问方式

㈠态度型追问

㈡学习型追问

㈢假设型追问

㈣激发型追问

④追问要适时、适度第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用二、评价中心技术1．评价中心简介

评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。

评价中心最突出的特点是：使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。

评价中心的优点：①发掘管理人才、防止或减少错误晋升

②可全面考核和评价应聘者的能力和态度

③在选拔的同时完成了特殊的管理训练第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用二、评价中心技术2、评价中心技术的产生与发展（1）评价中心的起源（2）评价中心的发展阶段第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用二、评价中心技术3、评价中心技术的特点P138（1）模拟性（2）综合性（3）动态性（4）预测性（5）真实性（6）行为性（7）标准化（8）整体互动性（9）全面性（10）公正性第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用二、评价中心技术4、评价中心的测试方法有8种，常用的测试方法有：⑴文件筐处理⑵小组讨论⑶角色扮演⑷即席演讲⑸管理游戏⑹模拟面谈⑺案例分析⑻事实判断等

⑴文件筐处理⑴文件筐测验——又称文公处理测验，指将工作就情景中可能遇到的各种典型问题设计设计成信函、请示、备忘率等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。较适合管理人员的测评公文处理的内容有三种形式：①

背景模拟

②公文处理模拟

③处理过程模拟⑵小组讨论⑵小组讨论——包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，后者更为常用。具体分类：根据有无领导分为：有领导小组讨论和无领导小组讨论；根据讨论背景的情景性分为：有情景性讨论和无情景性讨论；根据分配角色的角度分为：有角色讨论和无角色讨论；根据所完成的任务的相关关系分为：竞争型讨论和、合作和竞争向结合型讨论。⑶角色扮演⑶角色扮演——要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事物。强调在测评中要了解被评价者的心理素质其他⑷即席演讲——主测者给被评价者出一个题目，让评价者稍作准备后按题目要求进行演讲。

⑸管理游戏——是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动

⑹面谈模拟——是一种特殊的情景模拟。要求被评价者与另一个下属、同事或顾客进行对等性的谈话。

⑺书面案例分析——让被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求其向高层领导提出一个分析报告

⑻事实判断——在看到少量信息的情况下，通过收集获得判断的信息。第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用二、评价中心技术5、设计评价中心应注意的问题P143（1）评价维度的选择和评价标准的确定（2）根据评价的维度选择适当的任务（3）评价中心的任务在时间安排上应相对集中（4）评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则（5）保证测验的保密性（6）对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用二、评价中心技术6、使用评价中心应注意的问题（1）准确界定测评的维度和标准（2）应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委（3）必须考虑成本问题第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用三、如何制定人力资源测评方案1、测评指标的确定2、测评方法的选择：（1）常用的测评方法：有三种，心理测试、结构化面试和评价中心技术（2）选择人才测评方法的原则：科学原则、人本原则和权变原则第六章

招聘实施第一节

人员选拔的主要方法及其应用三、如何制定人力资源测评方案3、测评程序的设计（1）进行工作分析（2）选择一项专业的人才测评（3）对所有相关研究进行分析（4）进行独立的评估（5）确定成功实施测评的企业（6）正确地对测评进行管理（7）使用正确的标准（8）进行准确的选择决策（9）评估人才测评的投资回报第六章

招聘实施第二节

招聘风险的控制一、招聘风险的类别⑴招聘成本的回报风险

⑵招聘渠道的选取风险

⑶人才辨别的测评风险

⑷招聘回复的速度风险第六章

招聘实施第二节

招聘风险的控制二、控制招聘风险的方法

1．履历分析个人简历两种写法：按年代顺序编写；从经验出发编写（横向发展问题）

2．背景调查

⑴背景调查的时机：安排在面试结束后与上岗前的间隙

⑵背景调查的内容：以简明、实用为原则

⑶雇前背景调查包括：①学历调查

②个人资质调查

③个人资信调查④雇员忠诚度调查3、背景调查的方法4、调查工作如何取得应聘者的谅解与配合招聘与配置第七章

员工调配与晋升第一节

员工调配第二节

员工晋升第七章

员工调配与晋升第一节

员工调配一、员工调配的含义和作用1、员工调配的含义

员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。

特点：⑴经过劳动人事部门认定并办理相关手续

⑵较长时间的职位或职务改变。第七章

员工调配与晋升第一节

员工调配2、员工调配的作用

⑴是实现组织目标的保证

⑵是人尽其才的手段

⑶是实施人力资源规划的重要途径

⑷是激励员工的有段手段

⑸是改善组织气氛的措施之一第七章

员工调配与晋升第一节

员工调配二、员工调配的原则和类型

1．员工调配的原则

⑴因事设人

⑵用人所长，容人所短

⑶协商一致

⑷照顾差异：①性别差异

②年龄差异

③气质差异

④能力差异

⑤兴趣差异四种气质类型气质差异中，心理学又把人的气质分为：

①胆汁质：兴奋型，宜从事革新、攻关或突击的工作，直率，有冲劲

②多血质：活泼型，热忱高效率的行动家，宜创造性的工作

③黏液质：安静型，实际劳动者，宜从事有条有理，重复性较强和持久性的工作

④抑郁质：抑制性，多愁善感、犹豫不决，宜从事上下工序连续性不强的具有独立性的工作61气质类别多血质胆汁质粘液质抑郁质气质特点活动，好动，敏感热情直率，外露，急躁稳重，自制，内向安静，情绪不易外露，办事认真适合的职业政府及企事业管理者，外事人员，公关人员，驾驶员，医生，律师，运动员，公安，服务员等导游，推销员，勘探工作者，节目主持人，外事接待人员，演员等外科医生，法官，财会人员，统计员，播音员等机要员，秘书，人事，编辑，档案管理员，化验员，保管员等不适合的职业单调或过于细致的职业长期安坐的细致工作热闹、繁杂环境下的职业第七章

员工调配与晋升第一节

员工调配二、员工调配的原则和类型P1662．员工调配的类型⑴工作需要⑵调整优化⑶照顾困难?

⑷落实政策第七章

员工调配与晋升第一节

员工调配三、员工调配的程序1、本人提出申请，填写调动审批表2、组织审核3、调出调入单位双方洽商4、调入单位发出调动通知5、办理调动手续

第七章

员工调配与晋升第二节

员工晋升一、员工晋升的意义

1．经常保持人事相宜

2．激励员工进取

3．使员工队伍充满活力第七章

员工调配与晋升第二节

员工晋升二、员工晋升的原则1、国外员工晋升制度（1）美国的“功绩晋升制”（2）日本的“年功序列制”第七章

员工调配与晋升第二节

员工晋升二、员工晋升的原则2、企业员工晋升原则⑴德才兼备原则

⑵机会均等原则

⑶民主监督原则

⑷“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合

⑸有计划替补和晋升原则第七章

员工调配与晋升第二节

员工晋升三、员工晋升方式

⑴选任制——选举方式确定任用对象

⑵委任制——由董事会或总经理直接指定下属职位的任用

⑶聘任制——单位通过契约或合同形式聘任干部和员工

⑷考任制——通过公开考试、公平竞争、择优录用，广泛选拔优秀人才第七章

员工调配与晋升第二节

员工晋升四、建立和完善员工晋升的内部机制和外部环境1、员工晋升的内部机制2、员工流动的外部环境招聘与配置第八章

员工离职管理第一节

员工离职问题的处理第二节

降低员工流失率的策略第八章

员工离职管理第一节

员工离职问题的处理一、离职员工仍是公司的人力资源1、给公司传递市场信息，提供合作机会；2、介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；3、在新岗位上出色表现折射企业文化之光；4、其他第八章

员工离职管理第一节

员工离职问题的处理二、离职员工的关系管理

1．建立程序化沟通

与离职人员面谈时需要了解的信息：离职人员离职的真正原因，导致其离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系看法；对所在部门或公司层面需要改进之处提出的合理化建议；对离职后本职位后续工作展开提出的建议以及离职后个人职业生涯规划等。第八章

员工离职管理第一节

员工离职问题的处理二、离职员工的关系管理

2、分析关键因素1）领导层2）工作/任务3）人际关系4）文化与目的5）生活质量6）成长机会7）全面薪酬第八章

员工离职管理第一节

员工离职问题的处理二、离职员工的关系管理

3、值得关注的问题1）检讨甄选与招聘程序2）检讨新人入职辅导程序3）员工岗位适度的压力4）绩效管理程序5）分配体系的公平、公正6）创造学习投入的机会7）自助化福利策略8）开放的管理文化9）关爱员工及家人第八章

员工离职管理第一节

员工离职问题的处理三、员工离职的原因分析1．个人原因指个人追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因离职第八章

员工离职管理第一节

员工离职问题的处理三、员工离职的原因分析2、组织内部原因——组织内部存在制度上和管理上的问题，这些问题不但延缓了组织自身的发展，也在一定程度上对离职者产生了一种“推力”第八章

员工离职管理第一节

员工离职问题的处理三、员工离职的原因分析3．组织外部原因——指组织外部的环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等。

有时候三类原因都存在，就会使员工产生离职的想法

第八章

员工离职管理第一节