新奥素质模型分享

素质模型相关分享2009年6月12日目标目标一：明确X公司素质模型体系；目标二：明确X公司人才梯队政策、流程；目标三：重新认识360度测评。目录一、素质模型二、人才梯队三、360度测评四、附：XXX素质模型素质模型—什么是“素质模型”素质模型（SuccessProfile）：做好某一职位或某类工作所需要的性格特质或工作动力匹配度、行为标准、知识与经验。绩效经验做过什么经历过的工作历练行为标准知识知道什么组织、流程、系统、产品、服务、专业技术等我的性格/我喜欢做什么促成工作成功的性格特质或是否喜欢工作所具备的特点

性格特质落实到具体职位的素质模型组成要素怎样做的做好工作需要展现的行为我们要的素质模型—行为标准行为标准是工作者本身所具备的专业素质、对所从事工作的喜好、以及担任该项工作角色所展现的可观察行为。

知识/技能：是与工作或行业相关的专业知识或技能，例如：软件知识，市场推广，财务管理，及外语能力。行为：指工作者从事该工作或行业所必须展现的行为，大部分此类能力展示的行为高于知识/技能，例如：决策能力和计划组织能力。工作动力：指工作者必须喜欢该工作或行业的特性，此类信息帮助可以帮助使用者确认应聘者的个人喜好和工作、组织和地点所能提供的是否匹配。行为商业驱动力访谈高管层、业务模块代表领导（30-40位绩优人员）行为标准清单访谈（BEI）、座谈会、问卷等综合手段所需经验清单

所需知识清单顾问搜集信息、设计模型初稿决定会议模型终稿背景资料分析（业务板块基本资料、业务描述等）验证：问卷、实施测评、含义理解等素质模型—建模流程素质模型—由层级到职位（1）战略高管运营高管中基层经理基层员工一个经营实体中会有战略层、运营层、中基层干部及基层员工四个能力素质差别较大的层级群体，每个层级群体素质要求中的行为标准比较一致，而经验、知识及性格特质要求则因岗位不同而有较大差别建立四层模型库可以针对群体进行集中的加速培养发展还可以避免因组织、职位发展变化而造成的素质模型迅速过时素质模型—由层级到职位（2）xx总经理（职位素质标准）角色（商业驱动力）行为经验销售与业务领导制定实施业务战略…新奥的形象代言人协调地方政府关系…公司文化与价值观的推动者…行为标准建立战略方向执行力商业敏感度影响力发展团队……承担业务盈亏责任跨部门协作经验多文化工作经验……角色要求（商业驱动力）行为标准经验要求样本样本样本公司产品知识对新奥文化内涵的了解……知识要求高度的进取心有好奇心不过度关注细节……性格特质知识性格特质行为标准库卡片排序法将行为标准落实到具体职位商业驱动力商业驱动力举例商业驱动力高管需要的行为标准新产品线发展企业家精神驱动结果建立商业伙伴关系市场与品牌战略企业家精神客户导向建立战略方向二级城市渠道发展客户导向建立商业伙伴关系运营决策供应链流程变革领导建立商业伙伴关系执行力建立销售团队团队发展授权委责指导素质模型—行为标准特点与世界优秀企业的经理人对标结构化的行为标准角色或商业驱动力有针对性培养/选才好的绩效用“对标”方法建立——有效是行为的逻辑顺序，容易学习与记忆，易于评价，行为牵引——结构化每个行为标准背后都有相应的培养手段——可发展及可培养四个维度的行为标准——系统化不同情境下的行为标准——强调与事的结合素质模型—行为标准分类（四维度系统化）人际交往技巧领导技巧有影响力的沟通说服力发展战略人际关系客户导向辅导团队领导培养组织人才变革领导力描绘愿景商业/管理技巧个性特征相关的行为标准全球视野建立战略方向企业家精神业务敏锐性真实性观察环境高管风范结果导向样本样本样本素质模型—行为的逻辑顺序

定义：在分析事实信息和假设，并考虑资源、限制条件和组织价值观之后，制定并坚持一连串长期行动路线，以实现长期目标或愿景。

行为指标：

收集信息-确认/发现需要补充的额外信息，并清楚说明所需知道的内容以及获取方式，以此来获取这些额外的信息；询问相关的具体问题，以确认事实并获得额外的信息。组织信息

-组织定性信息和数据，以识别/解释趋势、问题及其原因；比较、对照并整合信息，以鉴别深层的问题根源；寻找表面上彼此独立的问题或事件之间的联系，以认清趋势、问题和潜在的因果关系。进行数据分析-整理并处理定量数据，以识别/解释相关趋势、问题及其原因。评估/选择战略-为实现长期目标或愿景，制定多种可选方案；考虑相关因素（如，成本、收益、风险、时机、认可程度和组织目标及价值观）及决策对员工、组织和客户的影响，制定决策标准；考虑各种可选方案相应的机会与风险；选择成功机率最高的行动路线。制定时间表-分析短期和长期战略目标，并设定长远的行动目标；根据这些战略目标，发展较宽泛的初步时间表。执行计划-确定达成目标所需的关键任务和资源（包括人力）；采取行动，确保出色执行。范例｢建立战略方向｣范例范例范例情境高阶中阶与基层员工变革变革管理引领变革适应力、持续改善指导高管指导中阶指导人才管理建立组织人才指导、授权、发展他人持续学习愿景与价值观愿景领导愿景与价值观领导团队发展团队建立成功团队团队合作授权高阶授权中阶授权客戶高阶客戶导向客戶导向服务技巧决策战略决策决策分析计划执行力计划与组织高工作标准商业敏感度商业敏感度企业家精神建立互信结果导向驱动结果高工作标准、积极主动学习、正直、建立信任、精力素质模型—强调与事结合的行为标准范例范例范例素质模型—行为标准可培养、可发展每个行为标准均有独立的发展指南范例范例范例素质模型—行为标准范例

发挥最高绩效AligningPerformanceforSuccess致力于引导他人完成工作目标。主要行为KeyBehaviors设定绩效目标——与部属共同制定可行、明确的绩效目标及评估方法。建立达成目标的方法——与下属一起确定可帮助其达成目标的行为、知识及技巧；确认需要加以努力和评估的行为、知识和技巧领域。创造适合学习的环境——确保有足够的机会及资源支持下属发展；帮助个人克服学习障碍。共同制订发展计划——与下属一起找出可帮助其达成目标的学习方法，如指导、训练、课程及讲座等。追踪绩效——实施一个系统或运用技术来追踪下属的目标达成情况，及其在达成过程中，是否展现必要的行为、知识及技巧。评估绩效——定期与下属讨论绩效，评估其在目标达成、行为展现、知识及技巧强化等方面的表现。范例范例范例素质模型—素质模型范例素质模型—素质模型应用领域（1）素质模型选才公司治理与管控晋职晋级人才战略规划薪酬绩效管理人才梯队培训与发展素质模型—素质模型应用领域（2）岗位变化管理：岗位变化时，员工必须符合基本素质要求和必须完成的基本培训与认证岗位变动包括：入司、上岗、转岗、职位晋升和职级晋升素质模型选才公司治理与管控晋职晋级人才战略规划薪酬绩效管理人才梯队培训与发展素质模型—素质模型应用领域（3）个人在岗管理个人在岗的绩效目标设定、追踪与评估；通过培训与发展消除实际素质水平与岗位素质标准之间的差距按岗位能力与绩效取酬素质模型选才公司治理与管控晋职晋级人才战略规划薪酬绩效管理人才梯队培训与发展素质模型—素质模型应用领域（4）人才梯队（人才库）管理为加速人才跨越式发展而进行的跨层级的人才选拔、测评、发展和任用素质模型选才公司治理与管控晋职晋级人才战略规划薪酬绩效管理人才梯队培训与发展素质模型—素质模型应用表能力认可个人发展计划评估反馈能力差距分析培训效果评估能力提升反馈基于素质标准的人才甄选能力评估能力培养能力获得能力标准激励性的人员培养机会基于能力和绩效的人员晋升机制体现能力价值的职位晋升通道设计满足战略需求的能力供给人才引进计划基于素质模型的人才招聘制定内外部人才引进及培养计划绩效辅导和沟通个人发展计划制定实施课程开发和实施导师计划轮岗计划……晋升人力资源规划培训发展绩效管理招聘组织能力诊断人员能力整体盘点日常干部考察干部能力盘点班子团队能力诊断高潜人才甄选干部管理（人才梯队）实施核心人才配备计划制定梯队培养计划实施人才梯队培养计划实施领导力提升以素质模型为规划的标准和依据以职位的素质标准为参考因素之一以素质模型为选才的标准以素质模型为基础开发培养方式根据绩效评价结果修正素质模型接班人上岗通过能力评估后上岗试用期内培养计划－入司培训，上岗培训以素质模型作为选才和培养的标准素质模型配以能力提升的主线目录一、素质模型二、人才梯队三、360度测评四、附：XXX素质模型1.确定标准及名额3.潜力评估并确定高潜力人才2.提名候选人4.人才评估5.制定发展计划6.人才培养与评估内生人才需求

素质模型绩效数据筛选标准绩效数据素质模型测评中心资源人才梯队发展计划梯队人才评估结果发展培训资源人才梯队—人才梯队实施一般流程人才梯队—人才梯队的整体架构（传统接任计划）业务单元A业务单元C业务单元B人才梯队—人才梯队的整体架构（人才库最佳实践）建立品牌进入全球市场创新商业驱动力1商业驱动力2商业驱动力3高管后备人才库人才梯队—人才梯队的整体架构（人才供给线）一线领导人运营领导人战略领导人核心团队：指业务单元总经理、职能部门总监、副总监、经营中心班子成员副职经理人：职能部门业务单元副总经理、总经理助理利润点班子成员关键1谁有潜力可以进人才库（潜力标准）关键2人才库成员要发展什么能力关键3如何针对性的发展这些能力关键4那些行政的资源支持他们的发展1.以标竿或是战略决定未來的标准6.建立接班人系统4.决定任用方向5.决定发展策略3.测评与未來的差距2.决定潜力人才人才梯队—人才梯队的整体架构人才梯队—人才梯队培养计划的特点加速培养的过程基于群体培养支撑个体不是所有的职位都要选接班人和不是所有的层级都要建人才梯队人才梯队—潜力标准领导力的展现展现领导他人的意愿激发他人潜能注重个人诚信同时注重结果及达成方法展现公司文化结果导向个人学习发展的倾向善于接纳他人的回馈善于学习新的知识技巧处理复杂状况适应性思考逻辑克服不明确性识别高潜力人才的主要误区在于只看目前的绩效表现。这样的风险在于不能准确识别真正的高潜力人才，因为当前绩效==潜力。高潜力后备队伍根据第一部分设定的选拔流程，识别高潜力领导人才的工具，盘点现有人才，选拔真正的高潜人才进入人才中心。人才梯队—潜力-绩效九宫格后备队伍经理－（干部管理经理）筹备后备队伍检讨会议确保后备队伍资料的更新计划后备队伍所有活动追踪群体发展计划衡量成果后备队伍管理委员会－（人力资源委员会、公司执行委员会、经营单位班子）每半年一次后备队伍检讨会议决定后备队伍的人员变动决定后备队伍关键人员的任用决定后备队伍关键人员的发展(调动、项目、导师特殊、发展经验)检讨关键岗位的继任人选与风险参与后备队伍活动人才梯队—人才梯队管理时间：9月责任主体：测评中心管理活动：针对上一层级通用行为标准标准，实施行为标准测评出具行为标准测评报告，并进行反馈6时间：10月责任主体：执行委员会（经营单位班子）管理活动：召开人才梯队管理会议，制定个人培养计划及群体培养计划7时间：10月底责任主体：HR管理活动：根据培养计划，完成资源配置8时间：次年3月责任主体：执行委员会（/经营单位班子）管理活动：召开人才梯队培养回顾会，对梯队培养计划的实施和行为标准提升效果进行回顾，调整人才梯队名单及具体培养计划。10价值分配与兑现三一计划计划预算绩效目标与承诺战略发布调整目标年度考核绩效审计季度、年度回顾季度、年度回顾91011121245678战略年会8.643战略绩效主线人才梯队培养计划制定培养计划实施效果评估及培养计划调整问题：如何确定培养计划？培养的行为标准目标是什么？如何得知个人/后备队伍团队 需要培养的需求?哪些方法可以培养这些行为标准?人才梯队—梯队培养计划实施一般流程项目建立项目建立项目建立行为标准行为标准战略高管运营高管中基层经理员工其它员工行为标准利用上一层级的行为标准人才梯队—培养行为的目标是什么工具名称说明评估方式用途使用对象360度测评反馈行为标准，现在的工作表现自我/主管/下属/同事评估（可以线上测试或纸笔测试）个人发展培训发展后备队伍及接班人管理测评中心行为标准现在及未来的工作表现专业测评师综合模拟、案例分析，业务决策挑战，行为访谈等多种手段选才发展高管招聘及发展后备队伍及接班人选拔PDP测试风格特质測試性格特质测试自我测评（可以线上测试或纸笔测试）中高阶选才或发展参考应用合适的个性特质，避免不合适的个性特质高管招聘及发展后备队伍及接班人选拔IWAM测试个人动力测试自我测评（可以线上测试或纸笔测试）个人激励全员、后备队伍及接班人管理DISC测试风格特质測試性格特质测试自我测评（可以线上测试或纸笔测试）中低阶选才或发展参考应用合适的个性特质，避免不合适的个性特质中低层招聘及发展大学生选拔人才梯队—如何得知需要培养的需求（评估选材工具）现职CurrentRole:-南方分公司总经理组织内经历:-客服部副总经理-个险业务总经理组织知识:客户关系管理系统；核保流程历练过的职务范畴:-设计并执行客户关系管理系统-业务统筹-新寿险产品研发李文琦到岗日:04/16/01基本资料GENERALBACKGROUNDP尊重差异性S高阶领导者风范个人技能P商业敏锐度S营运策略决策D建立策略方向业务/管理技能D授权与能D变革领导P培育组织优秀人才领导力技能S沟通行为标准S客户导向P建立良性工作关系人际关系技能行为标准COMPETENCIES个性特质PERSONALITYPROFILES人才梯队—如何得知需要培养的需求（行为标准报告）范例范例范例活动对象内容产出个人反馈针对参加者本人对他本人测评结果的反馈参加者了解自身的优势和劣势；团体反馈发展计划会议管理委员会/人力资源对全体参加测评人员的结果进行分析和总结对于人才加速储备中心成员共性的优势和劣势有清楚的了解；提出团体发展计划；战略人才分析管理委员会/人力资源针对关键人员对测评所得到的科学、客观的资料进行分析关键人员在现在或未来担任某项工作可能会发生的风险，以及可以创造哪些优势；得到管理这些影响的方法，降低任用风险。人才梯队—如何得知需要培养的需求（不同目的反馈）AssessmentCenterResultsAdvancedGroupSortedToptoBottom人际关系技能领导技能

业务/管理技能个性特质

参加者名单有影响力的沟通跨文化人际关系客户导向建立战略伙伴关系变革领导辅导/教导授权/委派描绘愿景业务敏锐性建立战略方向全球视野管理工作运营决策高管风范INDIVIDUALCOMPOSITE*PROFITCON.COMP.*CUST.FOCUSCOMP.SHAREDVISIONCOMP.*INNOVATION&FL.COMP.ParticipantA22312221233333321710913ParticipantB32322233222233341612913ParticipantC32232222322233331612914ParticipantD322222223322223116111013ParticipantE32222131332223311610914ParticipantF22122122333222291681113ParticipantG2213112223223228148914ParticipantH32322122122233301311713ParticipantI2211122112223224137611ParticipantJ1212222112212223138612ParticipantK2211123.21212222137510ParticipantL221112112222222312779ParticipantM22321221122212251110610ParticipantN221213121222122411979ParticipantO2222211.21222223119510ParticipantP221112112222122211778ParticipantQ221221112321.222118810ParticipantR1222221111222122119510ParticipantS2212112111222121107510ParticipantT221321211221.121109611CompetencyTotals4340333832333726364242373942CompetencyRank1511713118141022862共同缺乏，易于培养的行为标准：培训根据团体报告数据，设计多种发展方法共同缺乏，部分可培养的行为标准：培训+项目训练有强有弱，不易培训的行为标准，在成员间搭配辅导教练共同缺乏，不易培训的行为标准：体验式学习人才梯队—如何得知需要培养的需求（群体状况和发展策略）范例范例范例进入新市场建立团队系统整合READYNOW已成熟READYWITHDEVELOPMENT经发展可成熟NOTREADYATTHISTIME不成熟J.HowardM.ChaoL.BowlesH.GalopolousE.FranksB.ThompsonM.ChaoH.GalopolousT.DelGatoT.DelGatoJ.ConklinP.SamsonJ.HansonC.LeFrancC.SmithV.AikenJ.HowardB.ThompsonB.ThompsonE.FranksV.AikenC.SmithL.BowlesC.LeFrancT.DelGatoJ.ConklinP.SamsonJ.HansonM.ChaoL.BowlesJ.HowardJ.ConklinP.SamsonC.LeFrancJ.HansonE.FranksV.AikenC.Smith范例范例范例人才梯队—如何得知需要培养的需求（掌握团队状况）高管培训

过去如何做?

內部讲师体系?外界合作机构目前合作状况?EMBA?发展项目

过去內部是否有参加项目以发展的规划流程?

那个单位负责主导?ActionLearning过去组织內的经验?教练

內部教练系统?那些人?

运作流程?

多久培训一次?轮岗由谁负责?过去规划?根据什么资料?导师

系统?运作流程?那些人?

个人发展计划谁负责?多久review一次后备队伍活动

后备队伍谁负责?目前的计划?其他?新任主管入职培训，后备队伍的其它发展活动其它人才梯队—哪些方法培养这些行为标准后备队伍年度计划891011121234567提名程序

测评程序

发展决定程序

人才检讨会议

衡量程序

教练系统确任教练/导师关系

教练/导师培训四天

教练与后备队伍成员例会

教练认证

行动学习行动学习开始第一次会议–运作原则

各小组每月开会

后备队伍成员报告成果以及反馈

后备队伍小组交学习报告

培训后备队伍培训-辅导与建立高绩效团队

后备队伍培训-伙伴关系与影响力领导

后备队伍培训-执行业务战略

发展计划导师与后备队伍成员指派/个人发展计划完成

后备队伍经理追踪个人发展计划并归档

后备队伍行政人才梯队—人才梯队全年计划范例范例范例目录一、素质模型二、人才梯队三、360度测评四、附：XXX素质模型360度测评—360度测评概念

360度测评，又被称为多评价者评估，是一种以民主参与，多源反馈为特点的一种新型人力资源管理的评价方法。

客户同级领域：能力评估、干部考察等误区：评价不客观，与绩效挂钩比较敏感……360度测评—国内应用领域及误区

360度测评使组织员工能够获得来自内部和外部在很多表现方面对他们的评价。通过别人的评估与自我评估的对比产生四种情形：惊喜、盲点、优势、机会。

自评他评低中高高惊喜惊喜优势中惊喜机会盲点低机会盲点盲点360度测评—360度测评的价值360度测评最大的价值是用来做发展360度测评—360度测评前期培训识别行为标准的工具：STARAction行动Result结果SituationorTask

处境或任务总报告展现了所有能力项从优势项到发展项的一个排序状况；这些排序基于所有他评的平均分；自评分数只做参考比较，不参与平均分的计算。360度测评—360度测评反馈报告（附表全集）总报告范例范例范例根据能力项的排序状况，展现能力项所包含的各能力要点的排序状况；排序基于所有他评的平均分；另外，展现了各个他评与自评结果的比较。360度测评—360度测评反馈报告（总体报告）范例范例范例结果来自对具体能力要点的分析；把他评平均分最高的10项作为优势项，并按从高到低的顺序排列（P10）；把他评平均分