企业管理资料-绩效管理：如何构造目标体系文档范本

绩效管控：如何构造目标体系？许多企事业单位整体管控基础薄弱，绩效管控只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价干部及员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企事业单位建立卓越的绩效管控体系，如此而使得绩效管控流于形式.战略的目的在于总体绩效的提升,因此绩效管控是打通从战略管控到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企事业单位执行力的工具.作为绩效管控核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发,将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使干部及员工执行行为与公司的长期战略目标、企事业单位文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应.绩效管控的旗舰：干部及员工角色定位、明确责权利实施绩效管控，首先要让每1个干部及员工都有明确的目标，“3个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力,社会惰性导致团队效率低下.因此除了干部及员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使干部及员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者.横向计划深度分解，明确任务细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好,反过来，执行动作越清晰细致,有助于干部及员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻,能保证团队上下对战略战术策略的理解的1致性和清晰性,从而形成合力，提升绩效.比如，结果导向的销量指标很抽象,让干部及员工很盲目，以致不知何从下手.每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每1个客户身上,在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩;20%的产品的销量占总销量的80%,因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级,将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好.于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性.而且，每个细分目标的估计,也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划,并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈,更能保证作业效率与效果.其意义在于，目标深度分解将结果管控转化为过程管控，让每个队员清楚自己的职责和任务,消除干部及员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管控双方监督与控制，保证执行效果.纵向相关标准化流程，把握细节企事业单位可以推行相关标准化流程作业与管控，帮助干部及员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管控，最重要的工作就是要将任务分解为统1的相关标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力.举例而言，销售相关部门在贯彻终端生动化的问题上,公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上,用相关标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学.并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成相关标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统1规范的形式全面推广，加上主管现场指导，很容易达到要求.相关标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行；而且，相关标准化的流程有统1的相关标准，易于监督、控制和考核；还有,成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的1致性与清晰性，有效防止沟通失真.更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就可以是新品上市方案、竞品打击营销案、防守反击方案等等，无论是什么方案，干部及员工只需按照手册做好各个细节动作就行,当干部及员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的相关标准化独立流程,不仅可主动配合公司的各种方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强了企事'也单位对市场变化的反应速度.绩效管控的航道：把握关键的业务控制点目标管控与过程管控并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管控其实是多个结果管控，每1个结果既是1个目标往往也是1个控制点.换言之,目标体系就是控制体系.计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管控繁琐,太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优？这些控制点又该如何平衡分配？过程管控与结果管控当任务结构化程度较高，步骤清晰,工作内容固定，则任务流程容易相关标准化，利于监督控制，这1类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的干部及员工往往是新干部及员工；而当任务比较模糊和不确定时，管控者的工作重心如果在细节上，无疑是对干部及员工缚手绊脚,尤其在处理情急的危机事件的时候，频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示,往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管控,往往会事倍功半.优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成(1)非结构化任务，授权给能者过程管控与结果管控其实是对应着集权与分权的管控思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜即对于工作能力较强，对环境有较强的洞察力和驾驭能力的干部及员工，应该适当授权，对他们的工作的管控的重点在于设置1个明确，适度的目标，激发他们的内在动力，把实现目标作为1种有乐趣和成就感的事情去做，能充分调动干部及员工的主观能动性和创造性思维.（2）结构化任务，岗位轮换，形成团队凝聚力干部及员工工作很细致、单1,这样虽可确保动作执行到位，但也会引起干部及员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，公司可采取岗位轮换规章，以丰富干部及员工工作内容，不仅可提高干部及员工满意度，更重要的是，这样干部及员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养干部及员工的团队合作精神；再者，干部及员工可互相流动,这样对于干部及员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情,还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调.结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管控的手段.两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰.让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现,从而保证整个目标体系均衡与协调.控制点在空间与时间上的达到综合平衡，形成逻辑的目标体系，以保证在空间上，各目标的进度保持协调与1致；在时间上,各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调1致.绩效管控的风向标：充分沟通，上下同欲当干部及员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，也是“照葫芦画瓢”，由于缺乏对方案本身充分理解〃往不能根据实际情境权变，而现实情况总是“计划没有变化快"干部及员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事，哪怕环境变化是很微小的，其结果也往往会差之毫厘，谬以千里.干部及员工要能根据实际环境权变，是基于对公司的大政方针，战略战术策略以及企事业单位文化等充分理解的.因此沟通与协调是绩效管控不可或缺的1环.鉴于这个前提，管控者就有责任、有义务与干部及员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合干部及员工的职务说明书与特点,共同确定干部及员工的阶段性绩效目标.参与决策，加强沟通（纵向协调）（1）干部及员工必须了解公司的战略干部及员工应该深刻理解公司战略计划的设计,比如诺基亚从1995年起，将250名1线干部及员工纳入到战略的审核通过的进程中，以确定干部及员工对战略的理解，也充分吸收1线干部及员工的意见，博采众长，以增加战略的可行性.如果干部及员工走了弯路,但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，尚若没了大方向，走错方向就很难调整过来,理解了总战略，干部及员工就能自发调整，使干部及员工自我管控与控制变得更有效.这样，干部及员工在执行的时候，既能站在战略的高度,从全局上把握部公司的发展方向，使目标的1致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标（或控制点）服务和服从于总战略、总目标.（2）干部及员工应该参与绩效计划设计绩效管控的根本目的是赋予企事业单位每个干部及员工绩效的自我管控能力，使干部及员工成为自我绩效管控的专家，使管控者从繁忙的管控活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作，提升企事业单位的管控的水平.让干部及员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案,以获得“民心”，提高干部及员工对目标的接受程度,自然会促进干部及员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性；而且会消除干部及员工对考核的抵触情绪，相反，干部及员工与主管1起自上而下，结合自下而上选择自己的目标,能够诱导个人设立更困难的目标，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响,因为他们是在主动地挑战自我设定的目标,甚至能促进干部及员工变被动为主动，实现从自觉向自发执行层面的转化.团队沟通（横向协调）团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调1致，有明确的方向感,也促进管控者与干部及员工达成1致目标，让主管对工作有明确的了解,以便后期执行阶段的监督、控制与协调.团队会议也是相互学习与经验交流的过程，优秀的成员可针对“困难户”的问题提出1些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀干部及员工的操作手法和成功经营思路.更重要的是通过充分沟通，达到团队在横向层面上的分工协作，均衡地推动整个团队绩效的进展，因为仅个别成员过于优秀或过于落后均有可能导致团队整体作业失衡而引致协同失效.走动管控（动态协调）管控者要下到基层,置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从1开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案.再者，通过现场的指导与沟通，甚至拿出1部分时间与基层干部及员工共同作业力」强干部及员工对方案的把握程度，也通过控制检验方案的可行性,以便作出及时调整.绩效管控的源动力：绩效考核与激励绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管控循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管控开了1个好头，也就成功1半了.在每1个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调1致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免干部及员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标导向的“拉力”来引导个人行为.在设计激励方案时,应注重组合：考核目标与个人目标联系起来方案合理化只能使干部及员工接受，但并不能成为执行的诱因,传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是1个多元体系，因人而宜,更重要的是与干部及员工职业生涯设计相联系，以形成干部及员工执行的动因.企事业单位应将干部及员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养干部及员工的归属感，给干部及员工足够的发展与施展空间,比如对于有能力的干部及员工，给他1亩3分地,以施展所长；对于能力差的干部及员工,给他轮换岗位的机会,1是给干部及员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单1的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助干部及员工找到兴趣与能力所在.如此才能最大程度上挖掘干部及员工潜力，这样公司在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现.目标与过程联系起来我们知道，高考数学计算题是按照步骤给分，纵使考生不能完全做出来，也会竭尽全力写出几步，虽然只能得2、3分，比起满分10分而言，差之甚远，但如果按结果给分，得分无疑是零分,2、3分又是质的不同.绩效考核同是如此，由于结果管控是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥干部及员工的创造性，故管控者往往青睐以结果论英雄，却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的干部及员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，从1开始就会放弃，于是目标的有效性大打折扣.过程好，结果自然好,考核应该关注过程，“按过程打分"以总目标指导方向，而过渡性目标考核干部及员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成.比如除工资奖金之外,设立各种比较灵活的奖项，用来承认干部及员工的“苦劳”；而且细分目标和相关标准化流程都是过程量化的工具，目标与战略联系起来,以求综合平衡企事业单位往往难以把握绩效考核的“度"过于单1,不利于全面协调；指标1大套，让人眼花缭乱，无所适从,两种极端都不可取，企事业单位既要明确设定考核指标，又要对干部及员工职责范围的所有事项进行考核洞时还要考虑操作上的便利性,如何才能有效设定目标指标体系？制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企事业单位目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系或联系，将企事业单位追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动因相联系.这种多元的目标结构，要求企事业单位在既定的长期战略前提下,发展出与之相配合的短期发展针