董事会在公司治理中的的作用-伟大的董事会成就伟大的公司

伟大的董事会成就伟大的公司伟大公司无需伟大领袖,个人过于伟大的领袖反倒对公司的长期发展有害。但是，那些伟大公司一定都有一个伟大的高层管理团队，一个伟大的高层领导集体,这就是一个独立和有效的董事会。伟大的董事会就意味着伟大的公司。纵观那些国际上享有盛名的企业,我们可现代企业公司化改制和股份公司法人治理结构建设是当今企业制度建设的一个非常重要公司中的上市公司建立完善的股东大会、董事会、监事会、经理管理层等公司治理机构。自从阿道夫伯利和加德纳董事会在公司治理中的作用日益凸现经营者更可能背离股东的利益。各类利害相关者利益的原则，指导和管理公司日常运作的机构。董事会的基本职责是什么呢？现代公司中,尤其是那些上市公司，维持组织稳定性和可持.制度等等而这些《公司法》规定的董事会决策内容，本质上涉及到企业生死攸关的大事,关系到企业的战略决策并不是全在董事会这面,总经理除要实施董事会的决策和公司战略外，也分如根据《公司法,我国企业在实行公司制改制过程中，经常会出现董事会和管理层职责不清、相互扯皮、甚至关系紧张等情况,,,涉及到企业生死命运的大事，诸如企业的收购、合并、多元化、本土化和全球化、股权转让、机构精简或重组和流程再造、新市场和新业务的开发等重大决策问题，董事会要率先垂范，积极听取监事会、管理层、公司员工、社会贤断时一定要及时决断，以便管理层有充足的时间去实施决策,从而使企业抓住市场、抓住商,,第二、董事会要积极支持配合管理层的工作,大胆授权。一些非关键性战略的制订应该交给管理层来做,战略的细化和实施更要充分授权管理层去做。其实，对于一个中小公司而言，如果董事会人数较少，且董事们对公司经营的领域比较外行,董事会可以根据公司的有理灵活性的表现。值得一提的是,董事会和总经理的关系非常重要.我们很多公司，特别是我国的很多中外合资企业，董事会和管理层的关系非常紧张.导致平时很少沟通，开会就吵架。一些中外合资企业甚至中外方两套班子，甚至两个董事会。很多公司战略决策无法制定，更无法实施。究其关键，董事会成员和经理阶层利益结合点太少，董事会向管理层授权太少,或董事会及相关层面的人员素质太低等.成功的企业往往有一个团结进取、具有广泛共识的集体，一定有一个紧密团结、同甘共苦的董事会和经理层.董事会充分积极的授权对管理层实施企业战略有着十分重要的意义。没有授权,董事会但给管理人员实施战略的信任比战略本身还重要,导致总经理没有充分的空间去管理和实施董事会的战略。其实，董事会不但要在管理层实施战略方面给予充分的授权和信任.我个人认为,应该把更多的战略决策权授权给总经理或经理层。很多成.,提高企业员工待遇和福利的激励机制。此外,董事会往往汇聚了众多行业的精英和专家，董.这样的董事会一定是积极为公司解除障碍、排忧解难的董事会。,公司才能成长。一个起不到任何监督作用的董事会是没有存在的必要的。董事会和监事会的监督工作涉及到企业重大扎略决策是否执行、也应该涉及到管理层个人的业绩问最有力的保障。国内外成功公司的董事会更注重公司经营结果,而不是特别强调公司的经营过程.,而不是去考虑公司的发展战略和前瞻性的问题。.时向股东大会和监事会通报一下经营结果就行了。我觉得这是一种错误的公司战略决策方式，也是一种失败的组织形式.其实，不论股东大会和监事会，绝对不能只当摆设，而应在,更重要的是要发挥这些人的聪明和智慧。这对企业战略的制定和实施都十分必要。.这些企业在发展壮大后，企业尽管为上市或提高,,所有的机构都没有摆脱企业大老板的“带头人”管理模式CEO，还是总经理,公司大事始终是一个人做主。这样的企业的战略决策,其实质永远是一个人拍脑袋做出的，干脆不能集*＊**＊决策和监督质询。这样的企业连现代企业制度的基本思想都没有..作为具有监督和质询功能的董事会，只有每个成员之间精诚团结、万众一心才能很快就董事长或某个董事或经理提出的战略建议做出迅速及时地反映.很多企业的董事会聘用独立董事的其中一个原因是增加企*＊＊＊＊、公司和企业职工的利益，只有这样，才能在战略制定过程中很快达成共识。以上尽是个人认为董事会在企业战略决策中应该考虑的几点.不论是从法律角度、管理,以及谁来细化战略、谁来制定战略、谁又来,绝不可套用某一模式。领袖洞见：我眼中的“定位战略”李兴浩（志高空调董事长)：思路决定出路10月17ft李兴浩指出，志高之所以有今天，就是它的定位准确。志高的定位是:“全球最大的空调制造基地，造全球最好的空调文化可以统一整个企业精神的目标.怎样把这盘棋下好？在管理上，不能完全抄，要领悟、提高.李兴浩指出，定位包括三个方面的内容,一是定时；二是定位，即个人的定位；三是定1996,注意了以下几点，首先是要勇敢，要对自己的事业充满信心，要明确自己的定位,知道自己的主业。对自己要充满自信，其实最大的对手就是自己，战胜了自己才能战胜对手.其次是弄.要有自己的个性和风格，从企业大的方面来.李兴浩讲了一个朋友的故事，这个朋友投资4000万，用三10100550％做培养制造空调的总经理。志高在收购企业时主要看这个企业有没有人才，有人才的企业才收购。浙江方太厨具有限公司董事长：定位不清易出现第二个“德隆”浙江方太厨具有限公司董事长茅理翔在首届中博会“中小企业高峰论坛”中认为,定位是中小企业做大做强中必须突破的第一大瓶颈.他说，目前，很多中小企业是做到哪里算哪,定位是中小企业做大做强中必须突破的第一大瓶颈。他说，目前，,速度与规模的定位。他提倡走专,企业陷入了困境，众所周知的德隆危机实质上就是多元化扩张导致失败的典型例子.油烟机、燃气灶、消毒柜等产品都与厨房息息相关。他认为，只有专业化才能专心、专注，做透本行，从而做大、做强。第二个定位是市场定位。茅理翔说,中小企业经常犯的错误是他们不能准确确定自己的,.几年前红遍全国的保健品三株口服液就是走入这个“歧途三三是收入尤其是同行业的竞争对手正以高速的状态发展的时候，内心难免会有冲击,会产生一鼓作气.方太从1996俞尧昌（广东格兰仕集团公司副总裁：定位要学会放弃.格兰仕一直坚持“有所为，有所不为”的原化的合作联盟,格兰仕空调、微波炉等家电产品已经进入世界主渠道，但是，格兰仕下一步还是要做强做精做透“全球制造”.格兰仕暂时的成功，是“全球制造”定位的成功，不管,要能清醒而勇敢地认识自我，扬长避短，取长补短,每一个企业都有机会成为各自领域里最好的那一个。赫尔曼·西蒙（教授：定位是战略的一部分赫尔曼·西蒙教授将全球中小企业中各行业的领袖称为隐形冠军.他总结了这些隐形冠军成功的经验，第一条就是目标定位非常成功。他说,隐形冠军公司一般都有野心勃勃的目标,如“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”等等，而要实现这个庞大的野心,一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部按照隐形冠军公司典型的说法是“我们是这个行业的专家旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。个参数，他们可以自己调节。他举了个例子，有个叫Winterhalter10