精益管理实施与操作步骤实现精益管理全过程与十大招数

精益仓库管理

企业的基本经营概念●为客户提供高附加值的产品和服务●为员工提供最好的福利和发展空间

●为股东创造更多的利润●为社会创造更多价值企业的运营目的

制造产品?or制造利润？企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中如何获得最大的利润是企业运营的头等大事！

精益生产必然诞生●

1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。●丰田汽车经历了13年的努力，到1952年共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。●用常规的方法不能生存。●

日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，送货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。●日本劳动力不愿被作为可变成本不断被变换，工会会为员工争取更多的利益。●经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的技术。●

世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车。●寻求生存的有效途径。利润是如何产生的？获得利润的两大手法：手法一：降低成本手法二：提高效率通过改善消除浪费，提高附加价值实现精益思想告诉我们企业经营的目的是制造利润——在不同历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润（计划经济时代）售价-成本=利润（市场经济时代）售价-利润=成本（精益思想TPS）确保利润的成本保留法

精益思想

首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎么办？精益思想告诉我们如何增加经营利润——扩大生产规模（高投资、高风险）——提高价格（破坏市场，降低竞争力）——降低成本（无需投资，回报率高）成本降低10%，等于经营规模扩大一倍！！！成本可以无限下降——改善无止境成本取决于制造的方法工作和干活是不同的概念到处存在浪费的现象例如：工人作业的实际内容

◆有附加价值的作业

◆无附加价值的作业

◆浪费计算一下8小时真正在做有附加价值的作业时间是多少？

丰田生产方式的特征彻底消除浪费精益思想告诉我们

◆消除浪费可以有效降低成本

——（精益生产方式的特征）◆消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念，使用精益思想发现浪费工厂中的七大浪费

1、制造过剩的浪费

2、等待的浪费

3、搬运的浪费

4、加工的浪费

5、库存的浪费

6、工作的浪费

7、生产不良的浪费

浪费的源头★等待的浪费

★搬运的浪费

★加工的浪费

★动作的浪费

…………

★制造过剩的浪费，人员过多的浪费两大支柱精益生产方式

自准动时化化定义自动化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员使之停止的能力。自动化的有效工具

——异常警示灯

定位停止方式目标生产线安定解决问题防止再发管理者行动警示灯显示停线状况发掘问题定位停止系统：是在生产线上每一位员工都被“授权”，当异常时可以停止生产线，线内人员在异常时实施停止、呼叫、等待三个步骤，确保问题的充分暴露。就定位“停止方式”的运用说明如此，生产线作业员发现异常时，按上“ON”开关，警示灯即会亮，监督人员即迅速到达亮灯工程之处，能够马上掌握异常之状况。还有，装配线在停止的状态时，就先做好准备工作，让装配线能恢复运转为首要之工作。

例如，由于品质不良而作业发生延迟时，应立即着手处理延迟的部分。此外，除了先使装配线恢复运转后，必须去了解为什么会发生品质的不良，其次再观察移动至此的产品更逆向的往前工序去发掘其导致不良的原因并采取适当的对策。停止方式追求的目标：1、首先是发现问题2、用异常警示灯显示停线3、管理者行动解决问题并进行再发生防止通过循环使生产线安定——我们最终目标准时化定义在必要的时间按必要的数量生产必要的产品仓库的准时化要做到:在正确的时间,正确的地点向客户提供正确数量的正确产品库存是百害之首库存的危害

★增加利息负担

★占用场地厂房

★管理人员增加

★出入库的搬运

★除锈等工作浪费

★长时间失效的浪费

★最大的问题是：完全掩盖了工厂里的问题库存——冰山之下的暗礁

库存水平供应商问题

停机质量问题

转换生产率废工艺问题产品问题品时间长

生产线失衡维修问题产生库存的根源1、“时代错误”的库存2、“积习难改”的库存3、“产能不均”的库存4、“工序集结”的库存5、“消化不良”的库存6、“候鸟作业”的库存7、“讨厌换模”的库存8、“月底赶货”的库存9、“基准没改”的库存10、“顾及安全”的库存实现精益生产的核心问题

——缩短制造周期长的制造周期带来的问题：生产情况需要预测对订货内容估计不足按照计划进行生产前工程向后工程送大批量制造使时间不均衡解决问题的方法——连续的生产河流与水库在连续流生产过程中，一定设法使物流、信息流、价值流使其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。物流≠物留精益管理实施过程第一正确地确定价值-意识改革第二识别价值流第三拉动PULL第四追求流动第五持续改进追求卓越精益管理操作的八步骤1.现场5S活动2.价值流分析3.现场改造-单元生产4.进度控制----拉动生产5.快速切换6.IE持续改善7.TPM全员生产保全8.TQM质量改善方法实现精益生产的十大招数

第一招：流程式生产的U型布局第二招：选用适当流程式制造的设备第三招：实施一人多产的标准作业第四招：用TDM防止机器故障第五招：确保生产的现场品质第六招：用5S和目视管理管理现场第七招：流程制造的基础平准化生产第八招：小批量多频次生产快速换模具第九招：快速信息传输看板拉动系统第十招：不断追求完美持续改善活动第一招：U型布局的八大原则

★

进出料一人担当，组成一个流生产的布局

★

按工序排布生产线

★

生产速度的同步化★

多工序操作不是多机器操作

★

作业员多能工化★

移动式作业方式

★

机器设备小型化★把U型线连起来，消除孤岛

第二招：

选用适合U型布局的设备

★

三不原则：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居★

容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快★

买裸体设备：只具基本功能、门当户对，不用巨舰大炮★

设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车”，出入口同位置第三招：实施一人多序

——标准作业

★确定制造节拍

★确定作业顺序

★

确定标准手持

★搬运工作标准化

★少人化

★多能工培养★动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧”

标准作业

作业组合汇总在一起的结果叫标准作业标准作业

作业方面n

以人的动作为中心n

反复作业

设备方面n

设备故障少n

线上作业的偏差小

品质方面n

加工品质的问题少n

精度偏差小标准作业条件

u

工作u

重视性u

人的动作u

设备及生产线u

最少的问题u

品质u

均匀

标准作业三要素

1、节拍时间节拍时间=制造一个产品所需要的时间日产量=每月产量/每月工作日数节拍时间=每日工作时间/每日产量

2、作业顺序

3、标准手持第四招：确保设备运转

——TPM

n

实施TPM——日常保养、定期保养、突发保养、预防保养n

日常保养：清扫、润滑、点检n

迈向零故障做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓遵守使用条件提升操作工的保养能力第五招：

确保生产顺利的品质保证

★

追求零不良：100%检查

★

品质三不政策：不制造不良、不流出不良、不接受不良

★

不良杜绝法：一个流生产、标准作业、全数检查、自主品管、防错装置第六招：提高现场管理水平

——5S

★整理、整顿、清扫、清洁、素养

★使用目视管理方法红牌作战标示画线定位不良品斩首示众第七招：生产基础理工作

——平准化生产

★

月计划的平准作用

★

人喜欢有节拍的平稳工作

★混流生产是平准化的最高境界数量均衡品种均衡

第八招：减小批量的利器

——快速换模

★经济批量不经济

★方法：彻底5S

迎福进门，驱鬼出门消除螺栓运动手动，脚和基准不动将轮换标准化生产前准备为什么会产生导致生产周期冗长的停滞现象

1.生产批量大2.程序复杂3.按售出的情况进行生产的概念薄弱4.物流水准低第九招：快速信息传输

——看板系统

1、看板拉动的后补充方式

2、信息泛滥导致无法交货

3、所有的标识都是看板

4、看板系统是确保信息流的畅通手段第十招：追求完美的持续改善

1、改善的需求为基础

2、并不只做会做的事，向应该做的事挑战

3、应成为改善者，不能成为被改善者

4、彻底的追究真相

5、改善设备之前先进行作业改善

6、改善方案确定之后，首先确认安全和质量企业的钱都去了哪里？

几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那么整个供应链上的资金去了哪里？全部变成了库存被“储存”起来。破产企业的共同点：库存巨大。用精益擦亮我们的眼睛

当我们使用传统观念思考的时候，即使问题摆在你面前，你也看不见。理念的挑战“效率”提高了，为什么赚不到钱？

●

要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费，还要提高效率。●

传统想法的误区：在固定时间内制造产品越多生产效率越高，事实真是如此吗？●

事实往往相反：我们发现很多企业生产能力很大，生产产品多了，反而在亏损，为什么？●

企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品用力做并没有效率

●在现场，员工的动作有创造价值和不创造价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率

●努力改善消除不创造价值的工作是人性化管理的表现，只有这样，效率才能提高改善是这样完成的

★改善目标的达成，以克服问题为主要手段★ 不要被问题挡住改善的脚步

精益生产方式

(LeanProduction)

所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值≥资源＋管理成本永续经营之根本

三种经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大1、成本中心型售价=成本＋利润成本上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型利润=售价－成本成本保持不变，用售价决定利润缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想产品售价企业无法完全掌控3、利润中心型成本=售价－利润在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。

精益生产方式（LP=JIT+柔性）

精益生产方式(LeanProduction)JustInTime(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品

＋柔性生产

根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，目录第一部分:

认识工厂常见烧钱现象案例第二部分:精益生产方式中生产管理体系第三部分:利用5S等技术实现精确的内部物流第四部分:精益生产的物料管理与采购管理第五部分:精益生产在制造过程的3大要点第六部分:目前精益生产的发展-VSM价值流程分析

以批量降低成本成本降低进一步扩大批量少品种大批量生产

JIT诞生背景传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足的时代）福特汽车1980年以前。传统生产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将

众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式精益求精式。有了浪费，立即暴露，彻底排除传统生产方式问题点什么是浪费什么是浪费：

不增加价值的活动，是浪费；

尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

只有识别了问题，才能改善

库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式JIT要改善认识工厂常见烧钱现象某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近3个月的数据如下：

1.原材料月保管金额总计：3000万元/月成品月保管金额总计：5000万元/月

2.原材料保管使用面积：4250平方米/月成品保管使用面积：8250平方米/月该工厂建筑面积每月费用为：25元/平方米.月

3.使用人员：原材料组——30名工人+1名职员成品组——15名工人+1名职员该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月库存的浪费

4、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为5万元/月，请根据上述数据建立模拟公司。

分析：建立模拟成本，也就是制定：

仓库库存成本制度案例（续一）以下全是库存浪费

零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为不合理形成浪费管理制度无意识浪费制造量＞市场需要：是浪费前工序生产（投入）量＞后工序用量制造太多的浪费·生产线的品种切换；·每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；·时常因缺料而使机器闲置；·因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；·机器设备时常发生故障；·生产线未能取得平衡·有劳逸不均的现象·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。停滞（等待）的浪费辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产库存是万恶之源观念上：库存、停滞、制造太多

可能造成是企业负资产

搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。

搬送的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。动作的浪费管理浪费所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等了解产品的生产周期：（Leadtime)信息处理周期物品流动周期产品的生产周期生产订单接受生产销售决议生产计划作成采购计划作成采购周期加工周期组装周期送货周期工厂管理追求Win=Market=(Quality×Tech）/(Cost×Time)

赢市场品质技术成本时间

永续经营之根本——持续获得利润生产管理追求管理项目1、品质(Quality)2、成本(Cost)3、交期(Delivery)4、安全环境(Safety5S）5、效率（Productivity）6、士气（Moral）第二章、精益生产中生产计划管理体系——明确从接定单到产品出货生产管理体系生产管理与制造管理分离:生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。

将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理供应链管理核心：

将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既

企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应

链管理（SCM=SupplyChainManagement）。所谓制造管理：所谓生产管理：什么是制造管理与生产管理？生产管理的组织的定位总经理事业策划室生产副总经理行政副总经理设计部品保部生管部技术部制造部大中型工厂采购部销售副总经理市场部计划组构成组仓库组仓库组生产管理管理项目一级管理项目二级管理项目三级管理项目主生产计划达成率………………生产管理管理项目主生产计划达成率是生产管理的中心任务仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。生产管理内容制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则维护产品物料构成（BOM）一览表对生产进度、订购材料等进行确认同销售部确认，明确成品出货计划预期生产计划与订单生产计划按计划制订的情报同顾客直接性来划分：

预期生产计划与订单生产计划根据预期生产计划安排生产,必然会出现过剩或不足因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产计划我们呢？JIT生产计划的制定核心思想抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。JIT生产计划与销售之间规则

JIT生产计划月度生产计划+周次生产计划+翌日生产计划月度生产计划制定：明确当月生产机型、数

量，下月大致生产机型、数量等，以便

制造、采购等部门准备。周次生产计划:根据市场客户需求,完成品在库及最今实际生产进度,在月度计划的基础上改定,形成未来一周或几日的的生产计划。JIT月度（周）生产计划的制定---

滚动式生产计划

周市场营业部生产计划其它部门N-1周周四N周订单截止N+1周订单X±αN+2周订单Y±β周五确定N周计划大致提供N+1、N+2周计划采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单X1±αN+3周订单Y2±β周五确定N+1周计划大致提供N+2周、N+3周计划采购制造仓库合同评审致评审合同相关部门：接市场部门40周的10月21日（周四）为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在10月21日前将本表返回生产管理室。制定人：审核人：日期：产品N周N＋1N＋2A12505001182B5001000600致生产部：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：合同评审

致库房：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。1、有2、不足若选2时，请附上品名及数量明细清单制定人：审核人：日期：合同评审致采购：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。(可参考库房清单)1、能按时调达2、不能若选1时，请附上预定到达品名\数量\时间\定单明细清单若选2时，请简述原因与附加的条件等制定人：审核人：日期：合同评审致XX部：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：合同评审生产管理中的模式选择

面对不断变化的市场，我们有这样一些方法可供选择！方法①

从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑：追随市场任意变动，尝试满足所有需求！

方法②

从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑：生产量变动越小越好！方法③

根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑：设定合理的滚动变动幅度！方法①、②都有被动的色彩！方法③才是主动的做法！时间N月N+1月N+2月流通在库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周时间N月N+1月N+2月工厂计划与库存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周实际定单实际定单过剩不足库存上限值库存下限值工厂库存及生产一览增产减产库存上限值库存下限值出某企业流通库存一览表生产计划的编排两种思路一，生产计划：既制定最终产品计划，也制定产品各配套车间的零件生产计划。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品使用出库传统生产方式推进式（Push）生产计划推进式（Push）生产计划问题

确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完

成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部

件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道

工序和下游生产车间当时是否需要。物流和信息流基本上是分离生产过程的异常始终存在，各种延迟一旦发生。成品、在制品、半成品库存大量存在，占用大量的场地与人员123N-1N信息流物流工作中心主生产计划生产看板？物流同信息流不分离,反向倒推计划部门成品计划制定正式指示参考参考JIT生产计划拉动式（PULL）

产品订单主生产计划仓库出库采购订单A车间生产指令A车间的下一工序车间指令供应商的准时送货信息流JIT的既日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。D车间计划A车间计划成品计划+看板看板看板看板JIT即日生产计划的制定与执行各生产中心用看板指示好处？1、各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产

不必要的产品2、因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不

急需品的库存量；3、因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成

品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是

一致的。“减少中间层，管理扁平化”主生产计划与看板实施6个基础条件1、

物料编号码体系建立2、

工序坐标制定3、

库房仓位坐标制定4、

主生产计划零点的确定5、

各工序LT（LeadTime）6、提前量计算（前置时间LeadTime）JIT变革需要从实物流改善为起点JIT的信息流流将从生产指挥做起精益生产的座右铭：“永远不变的是‘变化’”。“永远存在更好的方法”

改善的着眼点：

从现场5S为基础

由点到线，由线到面，由面到链。1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点

的改善，所有的物、人被激活使之流动，变

成“流水线”3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的

改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，

就变成“面的改善”。这一般称为“横向展开”。4、最终为链的改善：销售←生产→供应商

JIT生产方式的导入顺序：改善体系彻底的5S（6S）管理员工的培训（QC7工具、IE手法、ISO等）全员、全面、全过程自主保养专业保养焦点改善评价：QualityCostDeliveryMoralProductivitySecurity品质改善初期改善业务改善人财培养环境改善才第三部分：实施精益生产的基础工作

——5S简介

中国人在企业管理最突出的问题

“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。

——海尔总裁张瑞敏摘自《海尔中国造》

5S说明书：「成分」

整理（SEIRI）

整顿（SEITON）

清扫（SEISO）

清洁（SEIKETSU）

素养（SHITSUKE）为什么称之为“5S”？

中、日之差别在哪里？中国企业：

热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。日本企业：

把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。5S是一种企业行为——提升人的品质规范现场、现物

物品应该放在哪里

应该如何放置

如何区分

数量多少合适等等对错清清楚楚。有效地实施5S，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。5S活动概念——整理区分“要”与“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品定义目的“腾出”空间防止误送，误用。清理积压物料，设备。(再利用、变现、废弃。日常化)建立清爽的工作环境。本、量、利事例事例：某软件销售公司到某地软件展销会上出售软件A。该销售公司以120元单价从厂商买到软件，并享有一个月卖不出时，按原价退回的权利。A软件售价为每件200元，该公司给展销会主办方，付给2000元做为2天展销期的摊位租金，假设不再有其它成本及事项。问：盈亏平稳点是多少？收入－变动成本－固定成本＝0推行5S的首战：清除不要物，留下要的物品。领导要下决心制定呆料与死设备处理流程全体部门与员工从自己身边开始清除不要物。所有员工要转变观念：清除不要物为了减轻企业负担在有限的空间内只保留能创造价值的

定义目的消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。消除积压物品。为数字化管理奠定基础。制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。整顿整顿要明确“3决定”：定点、定容、定量在设备、人员、经济许可下:追求最小面积、空间、数量。主要对象:物料,辅助材料,工序间半成品,维修用

零配件,工具,夹具,模具,设备，文件记录。物料的定点、定容、定量方法仓库物料：三分原则分区、分架、分层以建筑物为基准分区。每区内分架。每架内分层，横纵坐标设定。三同原则：同定单同一种物料同一仓位如果我们要用电脑管理仓库物料来一批判定合格物料要输入哪些基本情报第四章、精益生产的物料管理与采购管理

回转率回转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额例：2月月末物料库存金额：2千万元

3月当月使用物料金额：1千万元物料回转率=2千万元/1千万元=2月某企业辅助材料回转率月份月末库存金额当月使用金额

回转率122700万元------------12850万元3900万元22985万元3060万元33030万元3090万元43400万元3230万元53500万元1900万元64188万元2280万元物料管理的3个要点:

不断料不呆料不积料安全库存量安全库存量=紧急订购必要时间每日使用量×定义:

应急缓冲用，当已经通知生产但没有按时交货完成而应急的库存

一般的计算公式:定义最低库存量最低库存量=正常订购必要时间每日使用量×一般计算公式:+安全库存量定义:

接生产通知后正常组织生产需要时间所对应的需求量

最大库存量最大库存量=一个生产周期时间×计算公式:+安全库存量每日使用量定义:在设备使用经济性、设备生产综合能力以及目前管理水平下可以允许库存的最大量。订货点:时间最大库存最低库存安全库存订货点订货点采购时间采购时间订货量:计算公式:订货量=一个生产周期时间需求量-安全库存量=最大库存量计算安全\最低\最大库存原则依据供应商距离远近：远的库存数量大，近的数量小物料体积大小体积大库存数量小，体积小的库存数量大物料金额贵重金额贵重库存数量小，金额低库存数量大生产成本换型时间长数量大，换型时间短数量小运输工具成本尽可能将利用运输工具（满载，运输成本低）购买周期的缩短、批量变小※

交货的细分（交货批量缩小）

（1）安全库存降低（2）峰值降低供应商的地理选择除了具有核心技术、专利技术、新技术、自然界资源的零件、物料外，供应商一般选择在车程在2~4h以内的厂家。供应商的送货1，本地区域的供应商送货：

a，数量大、金额大、体积大的主要供应商

送货1~数回/日b，数量小、金额小、体积小的物料，由厂家

租凭车辆每日巡回收货。供应翌日生产用。c，数量不多、体积大的物料，根据生产计划

指定日送货。2，外地外国的供应商送货：a，数量大、金额大、体积大的主要供应商

送货1回/周b，数量小、金额小、体积小的物料1回/月第五部分:JIT在制造过程实施的三大要点

JIT在制造过程实施的三大要点在制造过程中追求：

1、产能力匹配与平衡（均衡化与匹配）

2、生产同期化3、生产一个流8ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产（能力匹配）生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)×100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力×生产平衡损失率=9.6×16.7%=1.6流水线平衡率线速160秒（客户需求）线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒

971201101591009514012090126流水线生产效率?CycleTime(CT)流水线平衡率计算个别效率与整体效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员

的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。

工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个－5元精益生产第二要点：生产同期化

A车间在制品B车间在制品子流水线主流水线传统一个流同期化的一种不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（LeadTime），管理扁平化同期生产一个流特点-单件(单批次)生产做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低实现一个流准时化需要的变革

工厂布局与一个流瓶颈工序——设备问题与设备效率提高人的效率——标准时间与动作分析“万能工”与柔性组织

集群导向布局：同类工艺的集中放置在一起.产品工艺导向布局：

按产品工艺流程，一个流向布局混合布局：集群导向布局＋产品工艺导向布局1、将特大型设备的工艺采用集群导向布局2、一般设备、手工作业采用产品工艺导向

工厂布局与一个流常见的浪费设备无效使用的现象有哪些？我们的设备效率是如何计算？是多少？设备效率提升速度低下耗费（基准周期0.5分/个;

实际周期0.8分/个）15分60分460分400分200分196分475分工作时间负荷时间稼动时间有效稼动时间（生产量）价值稼动时间

（最终良品）管理停止时间（早晚令、5S等）LOSS停止时间故障停止20分品种切换20分品质故障停止20分400个/日392个/日不良废弃品耗费（8个）80分120

分4分（某一日）稼动时间=运行时间点点停32次（5分锺以下）

设备损耗计算

设备管理的浪费

以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要措施，而实现均衡化生产，最关键的问题就是设备的快速装换调整问题.

缩短设备的装换与调整时间是减少瓶颈、降低成本、改进产品质量和实现准时化生产方式的关键。

SMED精益生产实践快速生产切换法

----「一分钟换模」

生产制造过程中的快速转换技术SingleMinuteExchangeofDie产品快速切换常用方法

品种切换（转换）时间1).严格区分“内部操作”和“外部操作”;2).将“内部操作”转化为“外部换操作”;

3).缩短内部操作时间.4）.彻底的5S

SMED法有四个基本要求：

快速换摸案例演示精益设备管理——

初步⑴坏了再修，没坏不管它⑵花时间保养，效果不大⑶慢慢修理，没什么可急的⑷各自作战，井水不犯河水

（操作者只管做，维修员只顾修）⑸好用就用，不好用拉倒

（设备没有改良，人员不会成长）⑹要知道故障总是难免的⑺设备全部定期大修、定时更换设备坏了是我们保全工的耻辱

小资料：

⑴自然劣化：由于设备运动、负荷、时间等因素引

发的设备性能与寿命下降。30%

大部分自然劣化定期、定量交换备件可以避免。

⑵强制劣化：由于环境清洁、润滑、振动等基本条

件不佳，或违背设备操作、运转及负荷等使

用条件而引发的设备性能和寿命下降。70%

让使用者学会设备操作，参与设备管理，

只要拧紧、加油和清扫就可以避免强制劣化。设备巡查工序化2）建立巡检工作站/元件分布图1）作成设备巡检路线图STN-1①②④STN-2STN-3STN-4流向③STN-118处STN-1元件分布图

人人1、教育训练2、点检基准3、……教育、教材与标准教育、教材与标准设备维护制度建立掌握自主保全技能能看见设备的管理状态早期发现设备异常迅速处置与避免异常

设备设备设备的基本条件保持与改善1、初期清扫2、发生源对策3、……设备的基本条件保持与改善设备维护制度建立设备维护制度建立能看见设备的管理状态能看见设备的管理状态5S是工厂管理的基础决定的事项能遵守、能执行的体质时间分析与标准时间的设定动作分析1、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度掐秒表比赛动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。动作分析目的：

标准时间（StandardTime=ST

）

标准时间5个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练

度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不

利的影响5、品质要求：达到规定的品质要求

在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出完成单位作业量时，每道工艺对应时间,称标准时间。

预定动作时间标准法（PredeterminedTimeSystem），简称PTS法。按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作），然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。国际上通行标准时间计算法——PTS法人的生产效率

作业效率＝Σ标准时间实际作业时间ModularArrangementofPredeterminedTimeStandard

MOD将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（≤10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准

1MOD=0.129S

工场内的作业动作上肢动作下肢动作其他动作移动动作终结动作移动反射触摸抓取放置Ｍ１：手指的动作Ｍ２：手腕的动作Ｍ３：前臂的动作Ｍ４：上臂的动作Ｍ５：手臂伸直状态的动作（Ｍ１／２，Ｍ１，Ｍ２，Ｍ３）Ｇ０：碰触、触摸Ｇ1：普通的抓Ｇ３：（注）复杂的抓Ｐ０：简单的放Ｐ２：（注）小心地放Ｐ５：（注）非常小心地放Ｆ３：脚部的动作Ｗ５：步行Ｌ１：补充重量Ｅ２：（独）眼睛的使用Ｒ２：（独）拿起后调整Ｄ３：（独）判断和手指的动作Ａ４：（独）用力压Ｃ４：回转，转圈的动作Ｂ１７：蹲下并站起的动作Ｓ３０：从椅子上站起又坐下（注）需要集中注意力的动作

（独）其他动作停止时才能分析的动作ＭＯＤ記号体系动作经济性原则4个最基本的动作经济性（1）减少动作数（2）同时进行动作（3）动作的距离缩短（4）动作舒适

案例：第六部分、目前精益生产的发展——

VSM（价值流程图）方法简介VSM（ValueStreamMapping：价值流程图）

VSM（价值流程图）方法诞生与运用VSM（价值流程图）方法是日本丰田、索尼、理光、佳能等优秀公司，在近几年为应对多品种小批量、产品换代快，采用的系统性改善情报（业务）流程、实物流程的方法。上述几个日本大企业在日本经济低迷的环境下，近十年却保持连续增收（销售额）增益（利润），甚至其中很多年份以2位数增长。我们在珠江三角洲的企业进行咨询时运用VSM法同样获得很好效果。例如富士施乐（深圳）公司咨询一年后，在同合众资源续签2年咨询

以创造价值为着眼点VSM改善革新着眼点