管理过程学派

管理过程学派，又叫管理职能学派、经营管理学派。当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是哈罗德•孔茨。管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。管理过程学派概述事实上古典管理理论的创始人之一法约尔就是这个学派的开山鼻祖。这一理论是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的。这个学派后来经美国的管理学家哈罗德•孔茨等人的发扬光大，成为现代管理理论学丛林中的一个主流学派。法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。他的研究则是从办公桌前的总经理出发的，把办公桌前的总经理当作管理者作为研究对象。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。法约尔认为管理的五大职能并不是企业管理者个人责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。在法约尔之后，孔茨和奥唐奈里奇在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。管理过程学派主要代表人物•1.法约尔。法约尔的代表作《工业管理与一般管理》•2.詹姆斯•穆尼(J.D.Mooney；1884-1957)；美国高级管理人员和管理学家。其主要著作是《组织原理》•3.拉尔夫•戴维斯(RalphC.DaviS)，美国管理学家和一些大公司的顾问。1916年在科内尔大学获机械工程学位。他比较强调管理哲学的重要性，认为只有管理哲学才能为企业问题的解决提供依据。其主要著作有《工厂组织和管理原则》《采购和储存》《组织和系统中的一些基本考虑》《企业组织和作业的基本原理》《工业组织和管理原理》《高层管理的基本原理》《工业组织和管理》《管理哲学》等。•4.哈罗德•孔茨(H.Koontz)；美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。早年于美国耶鲁大学获博士学位。以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中任咨询工作，曾担任美国管理学会会长，以后在美国加利福利亚管理研究院任管理学的名誉教授。管理过程学派的管理思想管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。孔茨的职能管理。孔茨把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，至于管理的各项职能，应划分为计划、组织.人事、指挥和控制五项。［编辑］管理过程学派主要特点管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同（如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等），组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的管理理论，用以指导管理的实践。［编辑］管理过程学派主要贡献•一、相对于其他学派而言，它是最为系统的学派。他们首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。孔茨认为管理学这样分类具有内容广泛、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点。该学派对后世影响很大，许多管理学原理教科书都是安装管理的职能写的。•二、管理过程学派确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础。把管理的任务和非管理的任务（如财务、生产以及市场交易）加以明显地区分，能使经理集中于经理人员的基本工作上。管理过程学派认为，管理存在着一些普通运用的原则，这些原则是可以运用科学方法发现的。管理的原则如同灯塔一样，能使人们在管理活动中辨明方向。［编辑］管理过程学派存在的缺陷•一、管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。所归纳出的管理职能通用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的生产环境难以应用。只在工会力量不大，或失业率很高、生产线稳定的情况下适用。如果在专业性组织中应用时，这些原则便需要修改，其适用性须视情况而定。•二、管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为。明茨伯格在其名著《经理工作的性质》中写道：如果我们观察一位工作中的经理，然后尝试着把他的特殊活动同POSDCORB的各种职能联系起来，我们很快就能对此有所感觉。设想一位总经理碰到了一批有意见的职工，他们威胁说，如果某一位高级经理不被解雇，他们就要辞职。这位总经理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理这一危机的方法。或者设想一位经理授予某一位退休职工一枚荣誉奖章。或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部董事会会议的有用信息。这些活动中的哪一项可以叫作计划呢？又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢？事实上这四个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢？这四个词实际上完全没有描绘出经理的实际工作。它们只不过描绘出了经理工作的某些模糊的目标。[1]三、在管理者日常管理中，一定是先有了目标和组织，然后进行管理，而不是先有一套典型的职能，能够到处运用到不同的组织中去。对此，德鲁克是这样评论的：要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问题太显而易见的，似乎用不着特别去提。但是分析这些活动在传统理论中却不曾有过。大多数传统的理论认为，企业有一套“典型的”职能，它们可以到处运用，对一切事物来运用，用不着先作一番分析。制造、销售、工程、会计、采购和人事一一这些就是制造业的典型职能。当然，我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为“制造”、“工程”或“销售”的活动，但是这些典型的职能都是一些空瓶子。每一个瓶子里装了什么呢7例如，我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为“创造”的职能呢？这些才是真正重要的问题。而对这些问题，典型的职能概念是无法回答的。一般的制造企业的确会使用这些职能；但个别的制造企业也许用不着它们全部，或者以需要其他职能容器。因此，我们必须了解，这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当。如果忽视这些问题，按预先规定的一套典型

职能来工作，就无异于先给病人吃药，然后再诊断他得了什么病，结果如何是可以想象得到的。哈罗德■孔茨(HaroldKoontz,1908-1984)穿梭在管理丛林中的游侠:哈罗德•孔茨(HaroldKoontz)［编辑］哈罗德•孔茨简介哈罗德•孔茨(HaroldKoontz,1908-1984)。哈罗德•孔茨，美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。1908年5月19日出生于美国俄亥俄州的芬雷。1931年，成绩优异的孔茨被美国西北大学录取，改读企业管理硕士学位。1935年获得耶鲁大学哲学博士学位。从大学毕业之后到1935年，他先后在科尔孟特大学经济学专业担任助理教授，战时生产部运输部主任，美国铁路联合会副主席助理，特朗斯世界航空公司总经理，计划部主任，维沃特飞机公司商业销售部主任等职。1962年为加里福尼亚大学洛杉矶分校管理学院管理学教授。1963年任美国管理科学院院长。1965年起任行政管理研究所所长。并于1965至1971年兼任行政管理研究公司总裁。1957到1972年还兼任捷尼斯科公司董事会主席，1950至1978年期间，兼任法尔公司、德斯特控制公司的顾问。1962年获"米德•约翰逊奖”，1971年获美国”空军航空大学奖"，1974年获"泰罗金钥匙”，1975年获"福特•芬雷奖"。孔茨教授还是国际管理科学院成员，美国管理协会会员，美国交通运输学会会员，管理科学研究所成员，世界未来学会会员等。于1984年2月逝世。孔茨很强调管理的概念、理论、原理和方法，认为管理工作是一种艺术，它的各项职能可以分成五类，即计划、组织、人事、指挥和控制，组织的协调是五种职能有效应用的结果。《管理学》是孔茨与奥唐奈合著的一部著名管理学著作。此外，他还著有：《企业的政府控制》（1941年），《私人企业的公共控制》（与加勃合著，1956年），《管理理论的丛林》（1961年），《经营的实践入门》（与福尔默合著，1978年），《再论管理理论的丛林》（1980年）。《管理学》这部著作是西方企业管理过程学派的代表作之一。1955年初版时原名为《管理原理》，1980年第7版时改书名为《管理书》，由美国麦格罗“希尔•科加库沙出版公司出版，中译本由黄砥石等译出,1987年由中国社会科学出版社出版。93年3月经济科学出版社再版。孔茨的《管理学》这部著作，奠定了孔茨作为管理过程学派的主要代表人物之一的学术地位，从而在西方管理学界产生了很大的影响。因其对管理学发展所作出的贡献，孔茨被列入《美国名人录》、《金融和工业名人录》和《世界名人录》。［编辑］哈罗德•孔茨：建立管理过程学派哈罗德•孔茨(HaroldKoontz)是美国著名的管理学家，西方管理思想发展史上管理过程学派的主要代表人物之一。管理过程学派又称管理职能学派，是孔茨和西里尔•奥唐奈首先提出的。这一理论是在法约尔的一般管理理论基础上发展而来。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，孔茨和奥唐奈在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项，而把协调作为管理的本质，作为五项职能有效综合运用的结果。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同，组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。该学派对后世影响很大，许多管理学教科书的内容都是按照该学派的理论架构编排的，另外，该学派确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础。此外，孔茨还首次提出“管理理论的丛林”说法。1960年，他对现代管理理论中的各种学派加以分类，发表《管理理论丛林》论文，概括出六个有代表性的管理理论学派。1980年孔茨又撰文《再论管理理论丛林》，把流行的管理理论学派划分为十一大学派，并分析了学派林立的原因。由此，孔茨又被称为“穿梭在管理丛林中的游侠”。

詹姆斯■詹姆斯■穆尼.jpg詹姆斯•穆尼(J.D.Mooney,1884〜1957)：美国高级管理人员和管理学家詹姆斯•穆尼是美国高级管理人员和管理学家。1908年毕业于凯斯学院，获采矿工程学位。历任美国通用汽车公司副经理，通用汽车出口公司总经理，美国海军航空局局长，威利斯汽车公司董事长兼总经理。其主要著作是《组织原理》。穆尼是管理过程学派的集大成者，其研究方法注重过程分析，与自然科学方法类似，他的理论因为其科学性而被人们广泛接受。［编辑］詹姆斯•穆尼的管理理论穆尼对管理理论的贡献主要在于对组织和组织效率原则的深入阐述上。他的观点认为，组织就是为了达到一个共同目标的人们联合的形式。组织内部全部关系有效协调，这个组织才能称为有效率的组织；从形式上来看，组织就意味着秩序。他说明了管理在组织中的作用，认为管理是激励、指挥和控制组织的计划和程序的活力。人的因素是随着管理而进入组织中的。管理同组织的关系就像复杂的心理结构同身体的关系，人的身体只不过是心理力量为达到目标和愿望而运动的手段和工具。因此，组织既从属于管理，但又是管理得以进行的前提和基础。组织效率的三项基本原则：“协调原则”，这是指有秩序地安排团体力量，以便在对一个共同目标的追求中能有统一的行动；“等级原则”，这是指组织中的不同成员按其权力和职责的不同组成一个等级系列；“职能原则”，这是等级原则的后果，也是区分等级系列中各种职责，实行专业化的原则。职能原则又可区分为决定组织目的职能，实行执行有关业务以达到组织目的的职能。对已完成事项和应完成事项进行比较分析的职能。在组织效率的三项基本原则中，协调原则是首要的原则，它决定了组织的必要性，是进行组织的原因。他通过逻辑推断得出的这些理论原则，普遍地被看作是西方管理理论发展中对组织理论的最为完备的解释。［编辑］穆尼的冲突管理思想穆尼认为冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难困境。作为领导者要有效地运用，必须研究和认识产生冲突的原因以及冲类的外在表现形式。只有从具体情况出发，在充分认识特定冲突的基础上，才有可能限制和消除冲突的破坏性的一面，促进和利用其建设性的一面，从而正确地处理组织运行过程中的矛盾，顺利实现未来的目标。冲突的类型对冲突的分类有不同的标准。从冲突主体的角度来划分有：个体与个体的冲突、个体与群体的冲突、群体与群体的冲突；从组织系统来划分有：政治领域的冲突、经济领域的冲突、军事领域的冲突，等等。但是，领导协调艺术所研究的冲突，不仅包括冲突本身，还包括冲突主体对冲突的态度和对策。因此，詹姆斯•穆尼提出的三种冲突类型：“战斗”、“竞争”和“辩论”，对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。冲突类型之一“战斗”：半自动型的冲突。在“战斗”型的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退，因为每个行为者的行动成为与其他行为类似的对抗行动的起点。在国家间的军备竞赛和大国的对抗中可以看到，一国的军备水平或军备支出成为另一国的基线，使它决定以某种“安全”幅度——譬如10%来超过它，以便感到安全。但是后者这一新的、较高的军备水平却又成为前者安全的基础，它又会努力比其敌手在武器上多支出10%，于是它的敌手又力图再比这个数目增加10%。军备升级就这样连续进行，直至敌手的一方或双方精疲力竭，或直至战争爆发，或直至双方中的一方面在最后时刻改变政策，然而这是极不可能的。冲突类型之二“竞争”：具有战略性的理性冲突这种极为不同的冲突类型类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己的行动(尽管无须对行动的后果)保持理性的控制，某些对策论的模式也可能适用于它们，在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，可以做什么和不可以做什么。对其行动的后果，他们的认识是不确定的，因为在一场典型的竞争中，一方行动的后果将有赖于其对手所采取的运行，但竞赛者往往不完全知道对手可能做什么，也不完全知道对手可能做出什么决定或计划做些什么。而对这种不确定性，竞赛者必须将其行动建立在最可能合理的推测和估计之上。据说，拿破仑曾告诫他的将军们将自己的军事行动建立在对敌人能力的估计基础之上，而不是以对f电f门的意图的未必可靠的估计为基础。冲突类型之三“辩论”：容许改变形象和动机的论争敌对者在改变对方的动机、价值观或对现实的认识的冲突，从严格意义上也可称作“辩论”。它不是一般的信息交流和一切贴上“辩论”标签的事件。如两个中学辩论队都不改变指定给他们的辩论主题的看法，他们只是为了打动裁判员和听众的心而进行竞赛，如果一个辩论队中途宣布它的对手用论证战胜了自己，这个队的队员可能是弄懂了所讨论的主题，但他们却输掉了比赛。法庭上的诉讼通常也有类似的性质。但作为冲突类型的“辩论”是在具有竞争性的同时兼有共同发现的过程，也兼有几个或所有各方朝着相互了解和调整认识与重点的相互教育的过程。其次，辩论还遵循着这样的原则：“相互可接受的重申”原则。根据这一原则，辩论将更有可能导致发现双方可接受和有利的解决办法，如果各方能够弄明白对方实际上说的是什么，即学会使自己能清晰而能打动人的方式来陈述对手的情况，使对手自己也能接受。再次，对各方来说，辩论的一个基本的步骤在于找到什么基础上能使对方确信自己观点的真实性。在一方面发现对手头脑中的观点或现实图景之后，还必须设法弄清每一观点的有效范围。冲突的解决穆尼认为上面所提到的组织冲突的破坏性和建设性，仅是人们从理性的角度上对冲突的看法和态度，但具体到每一种冲突对领导活动和目标的实现在实践上到底产生何种意义，这往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。穆尼对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制方法、解决问题。处理冲突对策之一：回避在领导活动中，无论是个体还是群体之间冲突是屡见不鲜的，并且常常是一件令人不快的事情。所以在冲突发生后，领导很可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，让冲突双方有和平共处的机会。如果领导者真想干预，那可能是将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。回避是不去追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，组织的领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，而极其有损于组织创造成果。采用回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力物力来解决群体间的冲突，而这种耗费是组织难以承受的。组织的领导者采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的较严重的冲突时，往往还得采取较主动的态度。处理冲突对策之二：建立联络小组领导者可以用来处理冲突的第二种策略建立联系小组。当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，互相交往对组织是非常重要的，这时需要采取建立联络小组的方法来处理群体之间的互相关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往，联络作用可以被说成是内部边界的扩展——在两个群体间架起一座桥梁。这种联络小组，或称边界扩展小组，可能只包括冲突双方的领导;或各方的几位代表，关键的是，群体派来参加联络小组的代表的工作不是轻而易举和舒舒服服的。研究表明，联络小组的成员倾向于对工作感到不太满意，觉得工作中矛盾很大，职责又不明确，还感受到他们所处位置的其他消极因素。因此，领导者所面临的是挑选物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。处理冲突对策之三：树立超级目标树立超级目标是处理群体冲突的另一种策略，尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以互相谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。从领导者的角度看，群体间的冲突往往可以树立一个超级目标而得到有效地解决。不要忘记，为了有效，这些目标必须对存在冲突的双方具有紧迫感和吸引力，而且只有通过相互协作才能达到。由于实现目标的一系列情况的需要，群体问的合作才会逐步减轻他们现在的障碍性冲突；并且，领导者可能从群体的冲突中得到教益，因为它可以使组织明确自己的更高目标。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。处理冲突对策之四：采取强制办法处理冲突的第四种策略是科层制组织内常见的办一强制领导者或处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种方法可以来促进强制程度：第一，两个群体之一直接到领导那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。这种策略有两大优点：第一，尤其是上级组织的领导者来解决冲突时；这种解决冲突的办法只需要花费很短的一段时间，领导者做出一个决定便可解决群体间的冲突。第二，某种形式的强制存在，或许至少会使这些群体做出某种决定，而不是简单地回避问题。采用强制策略处理冲突的主要缺点是，在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，甚至需要花费更多的时间和组织的其他人力物力，去处理群体之问在日后可能发生的更严重的冲突。处理冲突对策之五：解决问题解决问题是处理问题冲突策略中最有效的方法。由于组织内的群体、个人往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来。辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进互相理解。研究表明，管理得较好的组织倾向于面对面的处理冲突，而不是回避它。为什么解决问题的办法常常很奏效，其中有两个原因：第一，把冲突各方召到一起，一方能开始体谅另一方关心的事情，使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题。第二解决问题的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所，一个给其发泄感情的机会，这样可以净化组织空气，防止产生其他冲突。穆尼安全阀理论有一种处理冲突的理论是不得