财务经理开展工作思路

财务经理展开工作的思路财务经理展开工作的思路详细来说主要从以下几个方面来展开工作：一个定位，三个管理（计划管理、制度管理、人员培训和绩效管理），四者之间的内在逻辑关系是：有了目标（定位），拟订计划，制度保障、经过人来贯彻和实行。一个定位是做好财务职能在公司战略中的定位。财务工作的职能定位，第一是听从和服务于公司改革发展与稳固工作的全局，目标是建设与公司发展战略与工作目标相适应的财务战略、财务管理系统和财务队伍，以保障公司战略和目标的实现。定位详细来说能够从服务和管控两个角度上来看。第一是服务职能，这里分三点：1、财务部门经过拟订完美的会计核算系统，合理保证财务报告信息的真切完好，为各利益有关者供给财务信息供决议参照。利益有关者包含公司内、外面信息使用者，比如经营管理者、内部职工、股东、银行、外面政府机构（如税务局等）、潜伏投资者、供给商与客户等。这个服务职能特别重申财务经理的交流职能（特别对上市公司而言），掌握好对外、对外的交流渠道和方式。2、经过财务剖析工具，联合经运营作信息，对财务信息与经营信息进行深加工，发现经营中存在的问题，剖析原由，提出可行的改良建财务经理展开工作的思路议，为经营管理者供给有效的决议信息，提升经营效率和成效。这个服务职能重申财务经理对经营业务、流程和模式的熟习程度，而不不过限制于财务专业领域。3、经过全面估算管理工具和资本计划管理手段，辅助经营管理者落实战略目标和经营计划，合理配置公司资源。这个服务职能重申财务经理的全局观点。再次是管控职能，1、经过完美各项财务管理制度，联合信息化系统的手段，使各项内控制度固化于流程中间，合理保证公司经营管理合法合规，财产安全。2、经过全面估算管理工具，实现对经营活动的事先计划，事中监控和过后剖析，合理保证经营目标的实现。三个管理：第一个是计划管理：但作为财务经理，需要将公司的经营计划转变为部门的工作计划，并且要细化到每个月、每周、甚至每天。利用工作推动表把工作目标细分为若干小项目，再指定责任人、达成时间、检查者、备注等。在履行过程中同时着重时间管理，按照重要与紧迫性原则。第二个是制度管理：拟订制度是公司高层的责任，而制度可否履行，财务经理展开工作的思路则主要在主管层级。财务经理不单要言传身教，保护制度，并且要擅长充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、仔细履行制度的民风。第三个是人员培训和绩效管理：履行力问题的根本的是人员素责问题。包含：职业修养、专业技术、综合素质等，各项培训工作归入计划管理的范围，培训内容应联合公司实质，确实可行。绩效管理应当落实在平时工作中，尽量以量化的方式。财务总监在新岗位怎样展开工作？假如这个公司是一个公司性质的公司，有好多部下分支机构，我会这样做：1.先摸底。老板关怀的要点，或许是会算帐务的问题，或许是资本安全的问题，或许是成本花费的控制的问题，还有或许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应当已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关怀的地方。作为一个财务总监，此后的财务工作可否做得顺利，要点仍是财务基础的建设，包含会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的正确的基础数据的累积，才能使此后的财务剖析、资本计划、估算化管理等工作得以顺利展开。因此，第一要摸底，认识下边公司的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。（1）看。先在总公司调取各样财务报表、财务报告，大概阅读一下，基本认识到这个公司的财务工作状况。并向公司公司的财务主管咨询一些状况，或许从他那边什么都认识不到，但谈一谈，财务经理展开工作的思路总会有收获。（2）聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。第一和下边的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是纯真的聊天，东拉西扯一直要环绕想认识的状况去聊。经过聊，能够认识到这个公司的好多状况和问题，也能大概认识聊的人的能力水平。（3）查。查察库房，查察车间，要点是查察财务。财务上是查察报表、查察帐务办理、查察财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的要点。到了财务部还要持续多聊，和任何会计人员聊。有过审计工作经验的人都xx，在内部审计工作中间，擅长聊，能使审计工作少走好多弯路！同时，在查账的时候，不可以让下边人员感觉到这是在“办案”，不然，工作会举步维艰！2.经过对全公司的检查摸底，整个公司的状况大概就掌握了，特别是财务工作下一步的整顿方向也就明确了。这样要展开的工作就简单了：（1）调整程序，包含财务内控程序和会计办理程序，改正、xx、拟订财务内部管理制度。（2）调整会算帐务的办理方式，包含一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到此后进行财务剖析、资本计划、估算管理的需要去做。（3）一致报表，并一致财务剖析的构造和内容。内部报表的设计要点要考虑到财务剖析的需要。财务剖析的构造和内容第一要考虑到老板的需求，同时联合财务专业的需要。这个是可否影响老板的决议的要点，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。（4）财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不一样，我的原则是，只需配合、听从，能够全力培训、指导，只需愿意学，我不担忧谁的水平超出我！假如财务经理展开工作的思路这个人实在胜任不了这个岗位，能够考虑调换岗位，一般不炒鱿鱼。但假如一直不配合甚至成心作对，就只能打发给人力资源部去办理了。3.一个财务总监，能否能够让下边财务人员诚心真意地听从，xx是要点，其次是业务水平。所谓xx，就是不可以把成绩所有归自己，错误所有归部下；不可以只考虑自己的利益，还要照料部下的利益；当部下和其余部门领导发生矛盾时，要敢于帮他们说话为他们撑腰；下属有功要赏，即便不过口头夸奖，也要做，有过却不必定要罚，因为财务部不是军队！有过，提出警示，屡教不改的，就象征性进行处罚，起到杀一警百的作用。自然，假如部下碰贪污和泄漏财务机密这个底线，就一定开除！至于业务水平嘛，不多说了。既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被部下给难倒吧？是的，必定要脚扎实地，先要检查认识了状况，才能展开工作。个人以为财务经理作为中层岗位，上边报告的领导有财务总监及其余领导，工作中第一是要领会领导的工作思路，认识领导的想法，听取领导的指示，而后对业务和其余状况进行认识和熟习，在此基础提出相应的工作计划并报领导同意，并且不可以贪功。呵呵个人以为绩效管理是件复杂的系统工程，理论的方法有很多种，但落地时常常不太理想。曾接触过有公司采纳均衡计分卡的方式进行绩效管理。均衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个来查核，即有财务指标，也有非财务指标，尽量量化。以财务部财务经理展开工作的思路查核指标为例，共设定十个查核指标，但因为财务职能属于后台资源支持部门，财务指标所占权重应相应降低。维指标名称指标简述评论编号单位度周期（估算花费部门管支出-实质2理花费花费支出）%控制率/估算花费支出×100％管控与服务管控与服3务实时率%客实时率检盘问卷户部门服务满满意度调4%意度检查盘问卷会计报表5会计报表编在次月几%制达成时间号以前编制达成年度估算内6估算编制时编制周期%部间在多长时流间内达成程估算与实7估算正确率际差别控±%制在多大范围以内8单位融资成单位融资元本成本学职工均匀培职工培训9时间总和/小时习训小时数总人数和项目准时成10行动方案间节点完%长

权重营业收收益总入－成万[tr][/tr]1本－费元额财用务成率财务经理展开工作的思路关于财务部个人的绩效评论，整体应在公司人力资源的绩效查核规则指导下，经过让职工年初拟订当年的工作计划和成长目标（目标设定应按照SMART原则，Specific,Measurable,Acheivable,Relevantandtime-based），年中和年末联合部门整体绩效、个人绩效、个人目标达成状况进行绩效考评。类型考评项目工作业绩工作数目工作速度工作质量工作态度主动性责任感协作性纪xx性管理能力专业知识工作方法工作经验判断能力坚韧性协调交流应变能力系统性创造性组织能力识才育人个性特点学习能力性格特点业余喜好能够考虑选择合适自己公司的，呵呵一个xx制造公司老板对财务经理的要求：开源、节流、风险控制、经营中的问题、带队伍我的工作领会是：抓好四个方面的工作：制度、流程、队伍建设、内外面关系财务管理是从财务的xx参加管理，如从财务xx对组织进行计划／组织／领导／控制／激励等职能管理，财务信息对组织决议的支持财务经理展开工作的思路等