博弈与决策-吴维库

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讲师:吴维库博士第一讲运用博弈建立与比较竞争优势大家好，欢迎同我一起走进竞争分析与博弈课堂.

两个人出来看风景，大家都没少看,一个人就率先精明了,他说我要比你早看一步,然后他就快走一步;第二个人发现，你快走我也不是没腿,第二个人快走两步;第一个人没招了,快走四步,第二个人八步，最后变成了赛跑.俩人本来是出来看风景的，最后变成了赛跑，大家谁也啥都没看见.这个故事用来启动竞争分析与博弈。我们来到这个世界上是来看风景的,还是来赛跑的？这就需要解决竞分析的问题。1、竞争的定义牛津辞典这样定义竞争：竞争是拥有同样商品的厂商之间为争夺顾客而进行的斗争。中国人对竞争是这样分的:对辩曰争，并逐曰竞,“竞"在行动上，“争”在口舌上.当我们研究竞争的时候，我们要解决四个问题：同谁争、争什么、在哪争、如何争。2、竞争的层次

竞争的三个层次

首先要搞清楚，竞争是分层次的，我把竞争分成三个层次:ＣEO,一个企业同另一个企业的竞争,最开始是CＥＯ同CＥO的竞争，一个老总比另外一个老总率先聪明，那他就有比较竞争优势了，老总和老总竞争互动,彼此具有学习能力,过一段时间以后,再参加同样的培训，读同样的书，大家水平就相当了，这时就没有比较竞争优势了。

高管团队,哪一个企业的高管团队比另外一个企业高管团队更有竞争力，那他将具有比较竞争优势，比方我的人力资源总监比你的人力资源总监有竞争力,那么我就比你具有竞争优势,所以一些企业就从其他的优秀企业去挖人力资源总监,比方说都从那些优秀的跨国公司挖一个人力资源总监来,最后总监和总监的过招彼此也相当了，大家又出来学习培训,参加同样的培训班、听同样的课、读同样的案例、读同样的书,最后大家水平又相当了，所以高管团队又没有比较竞争优势了.

员工，企业与企业的竞争进入更深层次,员工同员工的竞争,哪一个企业率先提升了员工的竞争力，他将具有比较竞争优势,就像蜜蜂一样,花蜜是由一个一个的蜜蜂采集来的,所以一个蜂群的蜜蜂比另外一个蜂群的单个蜜蜂有力量，那它就具有竞争优势。

我们就这样把竞争分为三个层次:CEＯ同CＥO、高管团队同高管团队、员工同员工。我们研究竞争的目的是用一种思想、用智慧全方位提升员工的竞争力。3、竞争的目的ﻫ比较竞争优势ﻫ竞争的目的是获得比较竞争优势,关于什么是比较竞争优势，我们这样来描述:不在于你多强，在于你比对手强;不在于你多差，在于对手比你更差。案例：雅典奥运会射击运动员贾占波夺冠ﻫ比方说在一个都是盲人的国家里,一个眼睛的人就能当国王。雅典奥运会上，射击运动员贾占波最后一枪的时候，他落后了美国选手三环，本来已经绝望了，没想到美国选手最后一枪打完，靶上居然没有眼,后来在邻居靶上找到一个眼，贾占波捡了个冠军。我们就用这种案例来说明什么叫比较竞争优势.案例:猎人打猎的故事

最经典的比较竞争优势是，森林里两个猎人打猎的故事：森林里两个猎人打猎，当他们的子弹打光以后，他们在一棵树下休息，这时出现一只很大的熊，一个人系鞋带就准备跑，第二个人就说,“别跑了，我们根本跑不过熊",第一个人说，“不要紧,我跑过你就行了".这个案例用来说明比较优势原理是有效的。但是我们把这个案例放大，用在不同环境下，这个案例的目的是不一样的.比方说,你想塑造团队,这个案例用在塑造团队上,它是反面教材,如果俩人联合起来对付熊,熊有可能被吓跑，所以缔造一个团队,这是反面教材。要是缔造团队与团队之间的竞争，你把对手当中另外一个人，你也是当中一个人，那么这也是正面教材。

如果用博弈论研究这个猎人和熊的案例，先跑的不一定赢,我的设计是在什么情况下先跑的他会死，请大家出主意。第一,后跑的比第一个跑得更快,所以先跑的就死；第二个人装死,那第一个人也会死；还有就是熊也会判断,第一个先跑的比较胖，剩下的比较瘦小，熊会判断,努力一次找个肉多的，先跑的也会死.所以用博弈论研究，先跑的不一定赢。我们在研究竞争与分析的时候就要解决这类问题,所以不在于你多强在于你比对手强，不在于你多差在于对手比你更差。ﻫ中国的肉食主要来源于猪和鸡，也就是猪肉、鸡肉，大家都希望鸡肉更好吃一点，结果有一种鸡，说它是吃草原上的虫长大的，这叫草原绿鸟鸡。当我把这个案例和中国饲料行业的老总去介绍的时候，我说你看人家的鸡，是吃虫长大的，不像我们其他的鸡是吃饲料长大的,饲料行业的老总告诉我，别听他们瞎吹，这个鸡如果是吃虫长大的，那么草原上的虫就要非常多,如果草原上的虫长到足够多的时候,就会把草吃没,那么就没有草原了.我听了人家说的，觉得人家说得真有道理，这鸡不可能完全吃虫长大的。用比较优势原理来研究这个案例，还真的就有效:草原绿鸟鸡虽然不能靠虫吃饱,但是至少它吃掉一些虫,和没吃过虫的鸡相比,它至少吃过肉,还有就是它可以在草原上走走,这一走心情舒畅，呼吸的空气也好,总会比憋在鸡窝里吃饲料长大的鸡肉要好吃点。饲料行业的老总终于认可了我，这也是一种比较竞争优势，所以要搞清楚同谁争、争什么、在哪争、如何争。

4、如何获得比较竞争优势ﻫﻫ选择对手的重要性ﻫ同谁争是第一个要解决的问题，搞清楚谁是对手，选择好对手与选择好朋友同样重要.你能走多远取决于你同谁走在一起，你能走多快取决于你同谁走在一块。在一个老弱病残的兵团里，你就是走在第一位,也比那些童子军走的要慢，所以选择好朋友和选择好对手是同样重要的,就是近朱者赤，近墨者黑。到底谁是对手的呢？我们用案例来说明。ﻫ案例:野马之死ﻫ非洲草原生长着野马,也生长着吸血蝙蝠，结果蝙蝠就叮在马身上吃马血,马很恼火,就使出了绝招来对付蝙蝠，马有什么绝招呢？马的绝招有奔跑、跳跃、咆哮、尥蹶子,但是这些招根本伤不到蝙蝠,它们在舒服地吃着血,一直到吃饱了蝙蝠才飞走，蝙蝠飞走了，马死了，请判断马是怎么死的。马是累死的、气死的、窝囊死的,用东北话说是憋屈死了。那么它为什么死了呢?它选错了对手，对手在暗处,它在明处,还有它的方法不对.如果方法不对会伤害自己，它想对付对手结果对手没死掉,它自己弄死了，所以选择谁是对手。ﻫ案例：麻雀与小猫

在企业内部,由于有竞争,因此会发生摩擦，用不好竞争原理就会导致企业整体出现问题。我们看一个小案例：一只麻雀和一只小猫从小就是好朋友，俩人玩耍得比较开心,因为它们两个都小，而且又是一块长大，所以互相彼此都是好朋友，没有敌意。结果有一天来了个新麻雀，新麻雀、老麻雀、小猫三个在一起玩耍，结果两只麻雀打起来了，老麻雀凭老关系找到小猫帮忙,小猫不帮忙,老麻雀说那只新麻雀的肉好吃,在老麻雀的诱导下，小猫吃掉了新麻雀。这只小猫以前从来没有吃过麻雀,它发现麻雀太好吃了，从此就昼思夜想什么时候还有麻雀可吃，终于有一天突然想明白了，原来老麻雀老朋友就是个麻雀,然后就把它咬死吃掉了。请大家用这个案例进行深入的分析，它给我们的启发是什么?

思维拓展

我们来分享一下，在全国各地其他地方讲学我们获得的道理：要互相补台，不要互相拆台，否则整体倒台,互相补台,好戏连台,互相拆台，一起倒台。弱者不要率先打破平衡，弱者之所以能够生存，因为当前的环境对你有利，如果你打破了当前的平衡状态，结局不利的就是自己。保护好你所在的行业，行业如水，企业如鱼,行业如果没水,一个鱼也活不下去，猫的是一个行业,麻雀也属于一个行业，因此你不要破坏掉这个行业。再有就是搞清楚谁是我们的对手,用毛主席的语录教育我们,“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。”我们把这个案例再往大演绎,企业和环境的关系是船和水的关系，水能载舟，也能覆舟；企业和行业的关系是鱼和水的关系，行业无水,一个鱼也活不下去,所以企业要保护好行业的这盆水；企业和企业的关系是鱼和鱼的关系，他们的关系是大鱼吃小鱼,小鱼再吃小鱼，大家互相吃不了的时候，要平起平坐，共存了，所以像这样的案例,在市场上非常多.５、如何判断谁是竞争对手ﻫ比如有一年南京冠生园月饼用去年的月饼馅做今年的月饼,结果被记者卧底曝光，曝光以后记者就问这个企业老总，为什么用去年的月饼馅做今年的月饼,这个老总说这是行业惯例。结果这个记者又问另外一个老总,说有人用去年的月饼馅做今年的月饼,你们企业做了吗，这个做月饼的老总说，确实有人这么干了，但是我们没有.消费者就搞清楚了谁干了,谁没干，那一年月饼就很大的滞销了,当然南京冠生园现在已经重新崛起了。它给我的启发就是，一个企业出问题不应该打倒一个行业，行业如果存在，这个企业还能够崛起，如果行业没了，这个行业内的企业都应该没有了，所以要搞清楚谁是对手，保护好这个行业.

螳螂捕蝉，黄雀在后,到底谁是对手呢？日本松下公司招聘营销总监,经过层层培训、筛选提拔，有三个人入围了,最后一关的考试是把他们三个人放到广岛,让他们在那里渡过２4小时,今天四点进，明天四点回，每人两千日元,谁剩钱多，谁做营销总监。营销总监都是聪明人，第一个人捕捉到了这里有一个机会，他发现这里的人被原子弹炸过，最痛恨的就是原子弹，他弄了个纸箱，上面写着大大的字:把原子弹赶出地球，纪念广岛原子弹爆炸四十周年募捐，这个人很快有钱了.第二个人装瞎，用墨镜把眼睛盖住，二手吉他、琴盒放在地上卖唱，日本人也给了这个人点钱。第三个人贪吃，把钱吃的差不多了，没有钱住旅馆,只好钻在破旧汽车里睡了一晚。这就是三个人,第一个人募捐,第二个人卖唱，第三个人贪吃,请你判断最后胜出的是谁?第二天下午快到四点了,来了个大胡子警察,带个墨镜,拿个手枪来到第一个人这里，用枪指着他问，谁让他在这里募捐，把证件拿出来看一下，第一个人没有证件,警察说他是骗子，要抓他走，第一个人吓得钱也不要了，拼命跑掉了。警察又来到第二个人这里，把那人的眼镜一摘,看到他实际上并不瞎,说他是骗子，扰乱治安要抓他走，第二个人吓得钱也不要了,拼命跑掉了。这时已经快到四点了，第一个人和第二个人丢盔卸甲回到公司已经晚了，超过四点了，结果发现大胡子警察已经在公司了，这大胡子警察就是第三个人。第三个人睡醒以后,用玩具手枪收拾了前两个人，两人一看上当了，就和老的营销总监说,欺负他们俩不算本事。老营销总监说,在吃市场的同时，还要吃掉市场中的人。我们想用这个案例来解释，研究竞争的目的是要解决生存与发展的问题。所以企业在一个充满敌意的环境当中生存，要解决两个问题，生存与发展,要想生存就要防止被对手消灭,要想发展就要抓住顾客的需求，设法控制影响对手。ﻫ我们从大框架里来判断,谁是你的对手呢？我们用大视野来定义,凡是和你有削弱利益竞争关系的,都叫竞争对手；凡是削弱你利益、力量的人都是你的对手。我们把对手分为静态的和动态的。从静态的来看，就是现在能看到的,包括同行业的人，替代品,最直接的对手是和自己力量相当的，也就是同一个战略集团内的是是你最强劲的对手。从动态来看,就是潜在的，目前你看不见，不知道什么时候他会出现,包括新进入行业的人,企业内的人才，还有就是想多角化进入本行业的人,甚至你的合作伙伴都有可能成为你的竞争对手，其中从内部分裂出去的人是你最强劲的对手。大家都知道蒙牛产生于伊利，蒙牛最开始的人员都是从伊利出来的，所以蒙牛今天成为伊利最强劲的对手。ﻫ一个搞建筑材料的企业，自己的研发人员辛辛苦苦研发，老总也在不断地投入研发,当这个新材料即将研发出来的时候，老总觉得快有收获了，投入快有产出了，没想到，对手把他的研发人员挖走了，在对手那里做出了这种材料，直接打击自己。这个老总在痛苦的状态下出来学习,见到我以后提出这个问题，如何抗击对手,如何对付当前的状态。我们首先问他有没有自己的律师，有没有律师可以保护他自己，老板说律师保护不了,没有历史资料,法律上也没有用武之地了。他给我的启发就是，你在竞争环境当中要有这种警觉,有人会挖你的人才，你的人才也会流失，因此企业家的头脑要足够的复杂，要知道现在不是你对手的人,将来他可能会成为你的对手。ﻫ所以现在给你的企业留一个作业，分析关键岗位的人他们是谁,然后给他们留个作业，明年你被对手挖去了,你将如何打击我，或者每一个人在此时此刻都做这样一个作业,明年我被对手挖去了，我怎么打击我现在的位置。如果企业老总足够有智慧,当下就完成这个作业,因为这些作业收集来了，它就是每一个员工都发挥力量，找到这个企业薄弱环节。所以说我们有现实的和潜在的。ﻫ不是一样具有实力的人也可能是你的对手.大连讲了一通竞争分析与博弈以后，一个女老总下课告诉我，她说要是早点听到就好了，我就问她发生了什么事.她说她是一个比较大的灯具制造商，有一次一个同行业的小兄弟见到她,跟她说现在生意不太好做，问她在干什么，东北人比较实在,这个大姐说自己还可以，体育场刚盖好,她正在和体育场联系，如果体育场的订单能拿下来,这一年的日子都好过了。没想到，这个小老弟听了以后眼睛一亮，这一亮把这女老板吓了一跳，她发现对方心动了，她开始害怕。这个大的灯具商是夫妻俩干的企业,太太是总经理，先生是董事长，开始两天还没事，第三天董事长回来和太太说，体育场的事情原来比较好办的,怎么突然难办了，这女士一听就知道了，对手已经开始动作了,她就告诉先生，不惜任何代价，坚决把它拿下来。董事长发现总经理对自己非常支持，坚定不移拿了下来，结果多花了六万块钱。然后这女老总说，一句话值六万块钱，早点知道还有对手就好了,以前没听说还有对手。因此要搞清楚谁是对手。ﻫ我们在做商业、做经营的时候，一个商人经常打交道的人有两类，现在请你判断哪两类人.一类是对手,一类是客户，所以我们经常在竞争者和客户之间频繁转换,这需要你具有警觉的意识。我们用大量的案例来提升人的智慧，我们读的书有两类，一类叫有字书,一类叫无字书；我们学得东西也有两类，一类叫知识，一类叫智慧。我们用记忆力去获得知识，我们用悟性获得智慧；我们用知识去读有字书，用智慧去读无字书。当然随着我们知识经验的积累、增加以后，我们的智慧也会增加。所以竞争分析与博弈是一个智慧,它能够使人充满竞争力，充满力量，具有竞争优势。

有一个涮羊肉企业，也是内部分裂出去的人成为了自己最强劲的对手.一个老总干了涮羊肉，北京的涮羊肉也比较简单，就是白水煮一下羊肉,然后蘸着佐料吃,这么一个简单的模式，这个涮羊肉企业迅速长大。他们内部一个人发现,这种模式太简单了，白水煮羊肉蘸点佐料就可以办一个企业，结果内部一个人就分裂出去了，完全拷贝原来那企业的模式，迅速也长大了。所以这就是北京今天的涮羊肉，我们看到有两家企业，就是这么成长起来的，一个人率先成立,另外一个人后进入。6、五力模型刚才我们在分析谁是对手的时候，我们提出使得我们利益下降的因素都是我们的竞争因素。美国哈佛商学院的教师迈克尔·波特提出行业竞争的五力模型,行业的竞争激烈程度不仅仅由同业内的同行决定，有五个力量共同决定了行业的竞争激烈程度。这五个力量放在一个十字架的五个点上，十字架的顶端是新进入者,左边是供应商,右边是客户,下边是替代品，中间是业内企业，五种力量抗衡的结果，决定了行业竞争的激烈程度.新进入者是指目前不在行业内，但是如果他看好这个行业以后，他会进入，就要重新划分势力范围，就会打破当前的平衡格局，就会影响行业的竞争激烈程度。第二个竞争因素是供应商,供应商的动机主要有两条,质次价高，这样会削弱行业的利润,对行业产生不利的影响,从竞争角度看,他会起到削弱利润的作用。第三个力量是替代品，替代品是指功能相同或相似的不同产品，比方说茶水是可乐的替代品，副食是主食的替代品，签字笔大量的替代了钢笔,替代品从业内分流客户，它会使行业的利润下降,这也是竞争因素.第四个力量是顾客,顾客的动机主要有两条，质优价廉，这样也会削弱行业的利润，从竞争角度看，也会削弱行业的利润,也是一个竞争因素。第五个力量就是业内企业，同行之间残酷的竞争也会降低行业的利润。这就是波特提出的五种力量竞争模型,又叫做五力模型。我们在分析竞争的时候也必须考虑五力模型，也就是标准的、国际通用的五种力量模型。

ﻫ第二讲战略集团内的竞争对手分析1、战略集团是个什么概念战略集团是个什么概念

同样一个集团的人是你最强劲的对手，那么战略集团是个什么概念呢?现在大家看到的这个图，就是是战略集团的概念,我们可以用二维坐标把这个行业内的企业分类,比方说用质量和价格把企业放到这个坐标里去,我们发现企业有可能是一团一团的，有人低质低价，有人优质优价.我们发现在同样一个集团的人,是你最强劲的对手，集团相距比较远的,很难有直接的竞争关系，靠得比较近的人是你最强劲的对手。比方说这两个维度，包括质量、价格、研发、服务、渠道选择，那么看看我们战略集团是怎么分类的。所以现在给大家留一个思考空间，用两个维度把你所在行业内的企业放进去,看看你属于哪个集团,然后我们分析对手。２、竞争对手分析框架１、五个视角ﻫ我们现在用五个视角来看对手：对手未来的目标，对手目标是什么？我的目标是什么？如果目标一致，大家对待风险的态度如何？这是第一，未来的目标是什么样的？我们的目标是不是重叠的?目标市场一致的情况下,就看谁的抗打击能力、抗风险能力更强.现行的战略,包括战略文化，对手是如何竞争的?我是如何竞争的？竞争的文化是什么？战略文化是什么?大家在哪个战略维度上竞争？判断对手的能力，对手的能力如何,我的能力如何？对手的优劣势如何，我的优劣势如何?这叫进行对手和我的SWOT分析对比。判断对手的假设,他会对未来做什么样的假设?他认为需求会如何变化,环境如何变化？国家政策、行业产业政策如何变化？判断对手的反应，我会怎么做？对手会怎么做？对手做了怎么影响我？我做了以后怎么会影响对手?我们大家动作以后，相互之间的地位关系是怎么变的?所以这是竞争对手分析的框架。接下来我们分析对手,看看对手攻击力。ﻫ第一,我们先判断对手的攻击行动，如果他对自己当前地位不满意,他就会发动进攻,还有他可能采取什么样的行动,这种行动的力度严重性如何？ﻫ第二，判断对手的防御能力，他的薄弱环节在哪里？他最怕什么样的刺激性行动，如果我刺激他，他会怎么样报复？报复的后果又会如何?

第三，在哪里向对手进攻，这就是战场选择。对手准备不足的地方，我们可以向他进攻；对手照顾不到的、对手也害怕的地方，我们向他进攻。3、强大的人的薄弱环节1、阿喀琉斯的脚后跟

在分析对手的时候，我们遇到强劲的对手,也不必太过于担心，再强大的人也有薄弱环节，就像战神阿喀琉斯，他也有最薄弱的环节,叫阿喀琉斯的脚后跟，这就是他最薄弱的环节。在国内就是当大牌的国际企业凶猛进入中国，争夺我们市场的时候,我们小一点的民营企业也会在大对手面前找到自己的立足之地。

2、找准对象战胜对手ﻫ比如一种超声影像仪，权威机构是美国的ＧＥ，结果咱们一家民营企业叫东建，竟然在一次竞标当中能战胜GＥ，这就是东建集团。东建集团知道北京协和医院在采购设备的时候,不能是采购处处长或医院院长说了算,而是由这个医院的专家说了算，他们就研究专家有什么特点，专家的特点就是精益求精,他不为钱也不为利，他就为那个技术,兢兢业业,然后为名、为品牌兢兢业业,当然竞争的前提是你有实力。那么东建公司的产品质量非常好，它的超声影像仪能照出手指头里边隐藏的一个玻璃纤维，说有个人若干年前手指里边痛,也不知道什么地方扎了一个玻璃纤维,非常非常细小，就是痛，照遍了所有的B超仪，检查了所有的项目,看遍了所有的大夫，就不知道里边是什么。结果东建公司那台影像仪竟然能找出来里边有一个玻璃纤维，然后图象有了，有了这个图象以后，向北京协和医院竞标的时候，他们就设法找到医院的专家,说想向专家请教一下.专家的薄弱环节是怕别人示弱，如果你想请教他,那么他就愿意靠近你；如果你比他骄傲，他一定比你还高傲。东建集团抱着请示、想请教点问题的态度，专家就说那可以来，把这个片子给专家一看,这里边是什么我们看不懂，专家一看是玻璃纤维,这么小的玻璃纤维在哪照出来的？什么设备能照出来？谁家的设备？对不起，这是我们做的设备，不知道它能照出这个东西是真的假的。专家一看是真的,那好，专家就定了这家公司的、我们的民营企业东建公司的超声影像仪。这一个案例就说明，再强大的人也有薄弱环节,GE在这个领域里面就输给我们一招。ﻫ3、弱势联盟ﻫ因此当大家都很强大的时候,我们帮助弱者。国美进入湖南了,国美走到哪里，哪里就几乎惊慌失措。国美到了湖南,湖南的批发商着急了，着急的时候就出来寻找办法，结果来到了进修班里边，把问题抛给我，他说吴维库,国美来我们这了，我怎么对付它？那现在请大家向他发问，顾问顾问就是明知故问，跟我一块跟他发问，我这样问他,国美的优势是什么?他说国美的优势是价格低,然后还可以现金提货，采购规模比较大。那国美的劣势是什么?他举了几个劣势，我说你能不能克服国美的劣势?他说我能，因为我靠近客户，我这边速度反应快.可以迅速改变现场的经营风格,提供服务,现场服务、售前售中售后服务都可以做得比较完美一点。那我说你如何打击它的优势?比方说他价格比较低,你有什么办法？他说我要想降低价格,必须得扩大采购量.我就说那你单个企业采购量够不够?他说不够。那我说要想扩大采购量，然后降低采购价格,你有什么办法?他说那必须跟当地的一些家电批发商联盟.那我就问，他们有没有联盟的动力?他说如果他们不联盟，都会被国美打跨。所以说有联盟的动力,又有利益，那就可以联盟了,战略就出来了。这样就可以建议他们，当地的家电批发商联盟,或者说联合采购,就可以降低采购价格了。

我们用这样的案例来说明,就是在强大的对手面前，不必气馁,就是再强大的人，他也有薄弱环节，都有阿喀琉斯的脚后跟。4、博财众长而超越对手1、学习力ﻫ那当我们研究对手的时候，我们学会了向对手学习,所以要紧的是提升学习力,什么叫学习力呢?ﻫ学习力等于适应力，适应环境的能力；学习力等于生存力；学习力还等于竞争力.ﻫ所以我们换个视角看学习力,就是适应环境的能力，迅速地搜集别人的知识，然后打造自己专长的能力,我们都把它叫做学习力。向对手学习，对手是最好的榜样.我们有一种管理模式叫标杆式管理,找出最优秀的企业，是我们学习的榜样，然后我们把它放在标杆的地方,我们在这里，标杆在那里，我们的目标是走向那里，那如何走的，这有差距，这就是路径设计，就是研究如何达到这个优秀的状态.我们把它当作榜样,他有可能会把我们当作对手,因为我们长大以后，就会同他抗衡了,所以这都有竞争关系在里边。

2、如何向对手学习

美国有家公司叫斯图伦纳德奶制品公司，这个老板每年都领着自己的一些员工到对手企业去参观，然后给自己的属下做了以下规定:不说对手的坏话,不说自己的好话,发现对手的长处,带回对手的长处。所以每年都带领自己的属下到对手企业这样参观一下，结果总能保证自己处于优秀的位置。

3、博采众长才能长于众人向对手学习丰田的凌志，它有什么特点呢？它价格接近凯迪拉克和林肯，但是质量接近奔驰和宝马、猎豹。还有索尼的随身听,它具有高保真效果,还能可移动。所以这样就是优势一组合,就有了自己的优势了,就叫博采众长才能长于众人。学会影响竞争对手业界流行的标准叫一流的企业做标准，二流的企业做研发,三流的企业做制造，所以怎么去影响对手呢?包括颁发许可证、有选择地报复、有选择的遏制,还可以联盟。比方说索尼公司就公布了自己的制式,让别的企业按照自己的制式去制造,无形当中就缔造了自己的领导地位。但是要注意，同坏对手竞争，会损害好的竞争者,我们竞争的目的是要改变坏的对手，变成好的对手。通过释放信号影响对手我们释放出的信号包括哪些类型呢？包括行业预测，还有对手的任何行动，都是信号，对手的行动就反映出来它的动机、意图、目标或者内部情况。对手的信号可以是提前预告，提前预告的信号包括要及早建立领先地位，还有是一种威胁,不要向我挑战，还可能避免引发价格战,提前预告信号。

案例：杜邦的虚张声势ﻫ若干年前我们给河南安阳境内一家企业做战略，这家企业的老板说我们要做聚甲醛，当时聚甲醛是完全靠进口,知识产权在杜邦那里，制造的核心也在杜邦。这个企业告诉我,他们准备把杜邦公司退休的工程师挖过来,然后利用过时的专利技术做聚甲醛，是一种汽车里用的塑料，结果他们就决定动作了,在动作的过程当中搜集到了一个信息，就是杜邦公司准备在上海建立合资企业生产聚甲醛。这家安阳的企业听说杜邦公司想进入上海,就不敢动作了,放弃了.这是１997年发生的事情,然后持续关注杜邦，是不是已经进入了上海建立合资企业生产聚甲醛，后来到现在为止还没搞清楚，听说杜邦没进来。杜邦公司就是通过释放个信号，就把一些企业遏制在行业之外，这叫吓退潜在的进入者，所以通过释放信号影响潜在的进入者.ﻫ现在思考一个问题，如果强中弱三类企业释放信号，谁怎么释放?比方市场领导者、强者，他可以事先释放信号,他是没做先说，叫先说后做。那么二流企业怎么办呢?可以先做后说。三流企业怎么办?是做了也不说。所以这就是释放信号的顺序,不同的企业要释放的程度不一样。

德克萨斯仪器公司宣布了两年以后我投产一种随机存储器,价格这样高;结果一个星期以后，美国的博马公司说，我比你低；三个星期以后，摩托罗拉说，我比你们两家更低；又过了两个星期,德克萨斯仪器公司说，我是你摩托罗拉的一半。结果六个星期打完了两年以后的价格战，德克萨斯就站住脚了,其他两家公司就放弃了，这就叫通过释放信号来影响对手。5、警惕竞争陷阱那在影响对手、向对手进攻、与对手博弈的时候，要防止进入竞争陷阱。以下可能是一些陷阱：ﻫ比方说分辨不清好坏，结果进入了混沌局面,还可能把对手逼急,我们都知道狗急跳墙,对手急了也会孤注一掷,然后市场份额太大。

向好的对手进攻，进入坏对手太多的产业,都会导致进入陷阱.什么叫把对手逼急呢?比方说对手本来能活下去，你由于残酷地向他打击，他活不下去了，他或者破产不做了，或者其他行业之外的企业看到了进入这个行业的机会,就会把它收购，收购以后注入资金、注入技术,它本来是一个没有竞争力的对手，结果变成了一个强有力的对手,这就是把对手逼急。还可能把好的对手变成坏的对手,好的对手是不轻易打价格战、不轻易向别人发动进攻，安于现状，维护行业的利润,按照规则出牌,这都是好对手。所以警惕竞争陷阱,不要把好对手变成坏对手.也要防止对手设置陷阱，让你掉入陷阱。有一个饲料企业有这样的案例，饲料行业有一个企业是领先的，总是开发出新的产品,然后有一个人总是跟着他，你出产品我也出这样的产品，照你抄，抄完以后价格比你低一点，就是抄对手的配方然后价格比他低一点，领先的企业造一个配方，这跟随者就出来，也造出来然后价格比他低一点，就这么抢人家一号的市场.结果一号任务出招了，他做了一个新配方，然后把价格定在那个小企业的成本线上,这小企业没发现,还照着抄然后定价，一定价就比对手低,一低过对手就已经低于成本，卖一点亏一点，过不久这个小企业就给害死了。这就是人家设了陷阱,自己掉进去，要警惕竞争陷阱。ﻫ吴炳新与三株的陷落

我们知道过去有个企业叫三株口服液，三株口服液由吴炳新创办，吴炳新这人是内蒙古煤矿工人,然后下岗了卖咸菜摆地摊，赚来一身营销的本事,后来跟三株口服液合作一起做大了。吴炳新采用国家政府建立的网络、营销渠道,比方说有省长、市长、县长、村长，还有他是第一个在中国猪圈围墙上刷广告的人,还有他知道农民消费特点是“傻子过年看邻居”，他不听别的广告,看邻居用啥我用啥，结果他用当地有影响力的人先吃口服液，然后带动乡亲们也吃，所以他这种营销模式确实锻炼了大量的营销人员,一下子三株就做大了。当时这类保健品市场是赢家通吃，结果对手就活不下去了，对手在暗处，他在明处。对手就向他发动进攻，在成都一次造假了，中央焦点访谈就报道了，三株口服液在成都造假.吴炳新到那一查,发现还真有假,假身份证明、假号码、假数据,吴炳新也很生气，我们根本就没必要造假,这是个好东西，为什么我要造假呢？但是一查谁造的假，发现对手有一个搞客户服务部的人来到了这家企业，工作一段时间以后又走了，怀疑是他但是也抓不到证据，吴炳新吃了个亏，但是市场并没有受到影响.又过一段时间，湖南常德一个70多岁的老头有病了，有病以后啥药都吃，结果就说吃三株药死了,死的头一天他吃了点三株,大概闹肚子死了,结果就起诉三株，三株药死人了,三株就应诉，官司打到当地的法院,法院判决就是三株药死了,赔款。三株药死人的消息媒介就铺天盖地地报道开了，从此三株就死了.它给我们的启发就是,你太强大了，市场份额太大了,照顾不过来，对手在暗处,有可能给你带来危险。后来吴炳新在北京组织国家技术监督局花钱在北京中日友好医院研究三株口服液能不能药死人,检查的结果是药不死人,药不死人再找媒介往上报道，结果报道的力度就不像药死人力度那么大，后来也没有起色，最后三株就这样死掉了。当然一些小规模的三株余留的企业还在运作，但是三株这个企业就没了,这就是竞争最后导致陷阱。6、企业市场竞争行为的演进１、案例：龟兔赛跑ﻫ大家一定都听到过龟兔赛跑的案例，

慢而不停就能赢，兔子瞧不起乌龟,向乌龟挑战了，看咱俩谁先跑到那棵树底下，乌龟说行,俩人就开始赛跑了。兔子很早就跑到前面去，然后骄傲地睡了一觉,再一睁眼发现乌龟到树底下了，这叫著名的龟兔赛跑，兔子虽然腿快，但是兔子输了。它给我们的启发是，慢而不停就能赢.ﻫ快而不停就能赢,兔子有学习能力，兔子发现如果自己不睡觉，就不会输,结果第二局兔子又发力了,说乌龟咱们再比，看谁先到那棵树底下,乌龟说行,结果第二局兔子不睡觉了,拼命地往那棵树底下跑,请判断这第二局谁赢了？第二局兔子赢了，第二局说明的道理是，叫快而不停就能赢。ﻫ有核心能力者赢,乌龟也有学习能力，乌龟仔细研究了一下兔子，发现兔子虽然腿快,但是它不会游泳，结果第三局乌龟发力了，说兔子咱们换一个方向比，看谁先到河对面那棵树底下，兔子说行，结果俩人又开始比了，兔子就绕着弯跑，因为它不会游泳,结果尽管它不停地拼命跑，它到了那棵树底下发现乌龟早就到那里了，人家乌龟会游泳，所以第三局尽管兔子拼命跑还是输了。第三局说明的道理是，有核心能力者赢。ﻫ合作双赢，第四局俩人又来比赛了,这次要坐飞机出差，无论谁先到,飞机要等人,结果俩人谁快也没有用，俩人开始合作了,抄近路走一条河,在河这边,兔子背乌龟，迅速跑到河边，然后在河上调个个，乌龟背兔子游过去，到了河对面再调个个,兔子背乌龟拼命跑到机场,结果大家都节省了时间，降低了成本。这叫合作双赢，当然合作的前提是目标一致.ﻫ这个案例就叫新龟兔赛跑，它描述的是竞争行为的演进过程.开始是对抗的、你死我活的；后来打一段时间以后，一些不堪一击的被打死了,剩下的就是个头差不多的，这时候想打死对方就很难了，这时候就不得不容忍他、宽容他,所以第二阶段叫宽容的竞争；过一段时间以后，发现当目标一致的时候还可以联合，所以又变成合作的竞争.因此研究竞争的目的,最后还要走向合作.２、比较竞争优势，竞争必然走向合作

台州有一种医药保健产品，有五家类似的企业，残酷的价格战打死了三家,还剩两家，结果两个老板见到对方眼睛都发绿,你有啥了不起,我打死你，那对方也是这么想，互相瞧不起。跟我沟通的这个老板是一个高中毕业生，没念过大学，结果他高中毕业就当了一个老总,他领导着一个团队竟然打败了一个博士领导博士干的企业，他说我把博士领导的企业都干掉了,我说你吹牛了，他说不是吹牛，是这么回事.我不懂技术，我在技术上充分放权，让博士们来研究技术，我舍得激励，我要懂的就是市场沟通,我们进行了分工.那个博士领导博士干的企业，那博士懂技术，由于他懂技术，不能充分放权，因此底下的博士没有用武之地,;这个懂技术的博士还要抓市场，还要抓管理，因此他的精力不够.就在我们精力分配运用上，我打败了那个博士，因此他的企业就被我打败了。我发现这就叫比较竞争优势,什么叫精力运用,精力管理？他说现在就剩两家了,打得一塌糊涂，当然就是价格战了。听我课的这个老总听了一天课以后，他终于明白了,？?他说我们俩就是那种出来走路看风景最后变成赛跑的人,我们是来看风景的，还是来赛跑的?我们应该来看风景，风景就是利润，结果下课以后，晚上他就找对手了，给对手打了一个电话，说今天晚上我请你吃饭,你给不给面子?你们猜对手给不给面子?对手说我正等着这一天呢,两人相约到当地最好的自助餐，２80块钱一位的，相见恨晚大谈特谈,谈到什么程度了呢？人家都来撵他们走，要关门了,俩人才知道没吃饭，随便糊弄点什么吃一吃。第二天这个老总告诉我，他说吴维库你讲课挣不了多少钱，你知道你的一个思想在我这里变成行动,我一年净增利润多少钱?我说你增加多少,他说我们俩不再打价格战了，我们知道要看风景,不是为了赛跑,具体谁第一第二没关系,要紧的是大家都看到风景。他说我们不打价格战了,我们把价格提高到一个档次以后，我一年净增利润2０0万，他说估计别人也从你那里赚到点钱，但是不敢告诉你，怕你找他们要钱去。我要用这个案例来说明的就是,从对抗的到宽容的，最后走向合作，为什么要合作，就是为了利润.所以说,这叫竞争必然走向合作。7、善待对手就是善待自己善待对手就是善待自己

研究竞争与合作的时候，告诉我们的一个启发就是，善待对手就是善待自己,所以学会尊重你的对手。你之所以生气勃勃，是因为有对手,所以你的进步是对手的激励。我们的进步是对手造成的，所以在这个世界上，没有永久的对手,也没有永久的朋友，只有永久的利益。当利益一致的时候,对手会变成伙伴，因此竞争的目的必然要走向合作。把对手当作一匹马,我也是一匹马，一匹马是踢不死另外一匹马的,只有赛过、比过另外一匹马,因为有了另外一匹马，我才会生气勃勃、有动力，所以好朋友难找，好对手也难找,因此善待对手就是善待自己。

所以不要指望打死对手,对手是打不死的，打死一个对手以后,你这里边就有利润空间了,你这个行业内利润空间如果高的话,一定有新对手还要进来,所以打死对手一定会高价,高价厚利是一个信号,它会诱发新的进入者进来.所以董明珠女士说,对手是打不死的,不要指望打死对手,对手是层出不穷的。而且有时候对手还真就打不死，美国最大的航空公司骂美国西南航空公司，说西南航空公司就像地板缝里的蟑螂一样，它又讨厌我又踩不死它，所以对手是打不死的.

现在请你思考一个问题,当你向你的客户推销你的产品的时候，客户就问，你的产品和你对手的产品有什么不同？如果你说对手产品一无是处、什么也不是,就我的好，对手肯定有长处,只不过你不说，所以客户觉得你不实在、不可信。那么聪明的人是介绍对手有三个长处,这三个长处我都有,我还比对手多两个长处，所以我价格就稍微高一点。或者还可以说,对手有三个长处，但是那三个长处有两处和你没关系，你用不着。这就是善待你的对手，对手有长处，我也有长处，但是我比对手的长处更长.

这一讲我们就先讲到这里，相信大家对竞争理论有了一定了解，结合自己的企业会有更好的思想产生，我们下一讲接着就如何同对手互动进行深入地讲解.第三讲如何同竞争对手互动1、竞争的目的竞争的目的—赢

我们知道竞争的目的最后还是要实现双赢，单纯的竞争两败俱伤,所以最终还是要实现双赢。如果你想单独赢，想让对方死，结果会怎么样？我们来看看有些企业在没发力之前的想法会产生什么样的结果，然后我们根据对结果的预测,让他避免产生这类想法，至少避免产生这类行动。2、试图单赢的结果试图单赢的结果ﻫ浙江一家特钢民营企业老总谈这样的问题,他说在中国境内有三家企业生产这种类型的特钢,一个是他自己，一个是天津的私有企业，另一个是郑州的国有企业。在这一类特钢行业，目前是高价厚利,然后他学了战略以后，认为高价厚利是个信号，准备通过价格战，把行业利润打薄，然后削弱行业的吸引力，让对手不进来，从而保护自己。他说自己是个私企，准备联合天津的私企向郑州的国企发力,把价格降低，让郑州的国企死。请判断,这个老总有了想法以后就会动作,这个战略行还是不行?

大家可以讨论，我的判断是这个战略不行。对手之间很难联合，彼此貌和心不和,在利益一致的时候有可能合作,但是在合作的时候有可能会暗暗地使用一些招数，很难做到面和心和.郑州的国企属于比较安稳的企业，安于现状,所以它是一个好企业,如果你把好对手逼急，它就会变成坏对手，国企本来是个好对手，它比较安于现状，不轻易向对手发力，然后也不容易破坏行业规则,因为它负担比较重，所以它希望保护住行业利润。当你像它发力的时候，向它进攻,价格打薄，利润打低，它活不下去的时候,这家企业就会破产，国企破产以后就会变成私企,当它把一身包袱甩掉以后,轻装上阵，可能会比浙江特钢这家企业更有竞争力。这个老总听完以后,发现这个策略不可取，就放弃了。我们在研究竞争的时候，跟这些有决策能力的人在沟通思想，也在着力保护住这个行业的利润，让大家尽量在行业内生存的好一点。ﻫ还有一个案例，上海的一家企业也准备向对手发力，这家企业是一个销售商，是卖纸的，我们把它称为甲企业,它旁边有一个企业是乙企业.甲企业买Ａ型纸，乙企业卖B型纸，大家的日子都过得比较安稳,风马牛不相及,你走你的阳关道，我走我的独木桥。结果听完我一通战略，竞争与博弈以后,这个甲企业老总出主意了，准备向乙企业发动进攻。原来是甲企业卖A型纸，乙企业卖B型纸，现在甲企业准备也进点Ｂ型纸，这样既有A型纸也有B型纸，然后再把B型纸降价，使它低于对手的价格，这样顾客就会到甲企业来买B型纸,顺便也可以把Ａ型纸的销量带起来。

请判断,这个老总想了主意以后他就会动,这个战略行还是不行?我们告诉他这个战略太容易模仿了,是不行的.你进了B型纸降价,乙企业也可以进Ａ型纸降价,所以顾客就聪明了,上甲来买B上乙去买A,最后你们的高价都卖不出去,低价走掉了，为了拉拢客户，你只有继续低，最后就是两败俱伤。3、双赢战略

所以当你向对手发动进攻的时候,要知道对手会反击,对手有头脑，他具有学习力。最终我们发现,研究竞争的目的一定要走向竞争与合作，就是竞合。现在研究的是双赢战略的选择.ﻫ双赢战略包括以下一些战略：最惠顾客待遇、奉陪竞争、建立顾客忠诚、共生关系、相互激励。ﻫ第一最惠顾客待遇,也叫最惠国待遇,它是卖方做的一种承诺，如果卖方一旦降价，凭原来的发票可以得到价差。在咱们北京就有人这么做过，汽车行业有一段时间迅速地降价,结果消费者持币待购,销售商就出了个主意,如果将来我降价了，凭原来的发票会得到价差，这就是最惠顾客待遇。在美国是联网的，在连锁店的一个分店里买了商品，如果卖方将来降价了,你有这个发票到美国各地，只要是公司的连锁店体系里都可以得到补偿,当然电脑也会有记载,补偿一次就不再补偿了，这种条款就叫做最惠顾客待遇。有了这样的条款以后,一般人轻易不敢降价，因为降价意味着自己损失,所以这种条款能够保护住行业的利润。我们定义过行业如水,企业如鱼，行业无水,一个鱼也活不下去,行业里的水就是利润.所以要紧的是轻易不要发动价格战，然后保护住行业的利润，这是第一最惠顾客待遇.ﻫ第二奉陪竞争。如果有人有实力，它会放出一些信息：如果有人降价，我奉陪，这是第一；第二，我价格永远市场最低，如果有人比我更低,我会比你还要低。所以当有人承诺自己是价格最低的，他应该有绝对的成本优势，才可以放出这个信号,就会吓退很多人向他发动进攻的动机。这就相当于大家都住在玻璃房子里，大家都很小心,不轻易向外扔石头。这是一条格言，如果都住在玻璃房子里，就不会向外扔石头,这个战略也是一个双赢的选择.所以还是应了开始那句话,俩人出来看风景，要尽量地多看风景,具体谁走到前面去没什么关系。ﻫ第三建立顾客忠诚，建立顾客忠诚度，提高顾客的购买重复次数.比方说，这个在航班里就经常用，民航的常旅客计划，如果总是坐国航，你就会从银卡变成金卡，国航的影响力大,资本实力强,它在全国各地都会有一个休息室,里面有一些娱乐设施、简单的小食品等，它就会锁定顾客,这叫做建立顾客忠诚。最开始采用顾客忠诚的是别克,别克汽车厂商知道,买别克车的人是有钱人，有钱人不在乎花钱,而在乎舒服,因此别克车搞了一个顾客忠诚度计划，关系营销.顾客买了别克车以后,给你一个卡，凭着这个卡到指定的地方去消费可以打折,这是第一；第二，每年请最好的大夫给车主体检。南京就有一家别克销售商采用了这种策略，每年给别克车主找南京最好的大夫体检。后来全国人民也都学会了,这招很容易学，所以现在很多地方都是给车主免费体检,这都可以建立顾客忠诚。ﻫ第四共生关系，就是双赢，你赢我也赢。在我的知识范围体系内，北京最早使用共生关系的是亚都公司,买了亚都加湿器以后，给你一个卡，到其他地方去吃饭会打折，这叫共生。还有就是日本人让自己的员工到街上去吃咖喱饭,然后找到最好的咖喱饭，这个老板和那个咖喱饭老板沟通，到我的百货公司商店来入驻,咖喱饭要比外面便宜四成，百货公司负担两成,咖喱饭老板自己负担两成。结果消费者到了中午吃饭的时候,为了吃这个咖喱饭就来到了这家百货公司，吃完饭以后逛商店，很多都是冲动性购买、即时性购买，结果一年下来以后双赢。用一个咖喱饭就把顾客都吸引过来了,这叫共生。

第五互相激励，你消耗，我也消耗.比方说，米其林轮胎在销售轮胎的时候，赠给买主一个地图、旅游指南，在这个旅游指南上标注的都是没有路的地方,有的公路质量很差，消费者必须开着车走这些低质量的公路,磨你的轮胎,磨坏了你的轮胎以后还得买人家的轮胎,这叫相互激励。４、博弈的定义１、博弈论(GameTheｏｒy）的定义

我们研究竞争,更深刻的工具是用博弈论，所以现在我们研究博弈，目的是用博弈来研究竞争。那我们开始定一个竞争，同样商品的厂商为了增多客户而进行的斗争就叫竞争,我们现在换一个思想定义，什么叫竞争？争夺利益的行为叫竞争。那么什么叫博弈呢？竞争的过程叫博弈。这是我们简单的定义,所以我们用博弈论来研究竞争,博弈的规范定义是英文GameＴheory,它的基本翻译是游戏,本来翻译成游戏理论，但是我们为了认真,把它翻译成博弈论ＧａmeTheｏry。

博弈论(GamｅTｈeｏry）的定义

它的规范定义是，一些人在一定的规则下，依据所掌握的信息,从各自允许选择的策略中进行选择并加以实施,并从中各自取得相应结果的过程，这个过程叫博弈。ﻫ这样复杂的定义以前有人就这样理解,下棋就叫博弈，下棋是怎么下的？你出招我应招,你再反击我再应对，这一系列互动的过程就叫博弈.我们就这样理解,竞争的过程叫博弈,争夺利益的行为叫竞争。博弈的结果是什么呢?达到一个均衡,均衡就是博弈各方得到满意的利益，各相关量处于稳定的状态。ﻫ2、纳什均衡ﻫ在博弈里边，有一个重要的人物叫纳什,博弈论的缔造者、奠基人。纳什在１95０年用一页纸的博士论文写出了N人博弈的均衡点,给出了纳什均衡的概念，那么纳什均衡是均衡里边一个重要的均衡状态。ﻫ纳什均衡的定义ﻫ在各方策略确定的情况下,每个参与者的策略都是最好的，这时没有人愿意率先改变策略。如果有人率先改变策略，他的支付将会降低。也就是说,自己的得益将会减少，这个均衡状态叫纳什均衡。ﻫ3、变和博弈

在研究博弈论的时候，对人性的假设是理性的,人是经济人，假设是理性的人.、博弈论研究博弈，博弈有各种分类，有一次性的、重复的、双人的、多人的，我们根据社会总得益把博弈分类，就是博弈各方的得益之和，这叫社会总得益，这个和可以是个零，可以是个常数，可以是个变数。要是博弈的各方得益之和是个零，这叫零和博弈，得益之和是个常数叫常和,得益之和是个变数叫变和博弈。零和博弈是一方的赢,一定是有一方输了，就像下棋，你要输了，一定是我赢了，零和博弈是个你死我活的,不可能出现合作。常和博弈比方说一些人在一起分配固定的奖金,人数是固定的，奖金数量是固定的,无论谁多谁少,数量是一样的,这叫常和博弈。我们更多的博弈是变和博弈.5、研究博弈的目的1、博弈的五个要素

研究博弈的目的是要改变博弈，博弈从五个要素角度去研究，所以博弈一共有五个要素需要考虑.ﻫ第一是博弈方，也叫Playeｒs,谁参加博弈了,那么谁参加博弈了呢?有公司、顾客、供应商、替代品、互补者,这五个力量参加了博弈,所以研究博弈的时候要考虑谁参加博弈了，这五个人。

第二是支付,又叫得益,Payoｆｆ，研究博弈的目的是提高自己的支付、提高自己的得益。

第三是规则，Rulｅs，规则来源于法规、惯例、合同、偏好，这些属于规则。ﻫ第四是博弈的策略，Taｃtｉcs,大家会采用什么样的策略。ﻫ第五是范围，Sｃope，它是时间和空间,在哪个时间内博弈，在哪个空间范围内博弈。所以我们从五个要素角度来入手研究博弈,博弈是研究竞争的工具，竞争的目的是利益，所以博弈我们在这里边用来研究竞争。

2、改变博弈

研究博弈的目的是改变博弈，首先判断这个博弈对自己有没有利,如果无利，那就要改变它。还有公司适不适合这个博弈，不适合是参与还是离开还是改变它？如果这是应该有的博弈，那就参与它,是不是应该这样博弈,我必须参加这样的博弈吗？如果答案都不一样，都是否定的，那就改变它。

相信大家都有跟娃娃下棋的经历,现在请回顾一下跟娃娃下棋，他下棋有什么特点？娃娃下棋的特点是玩赖，他可以赢你,你不能赢他，你要是把他赢了，他有什么招呢？他会哭，不睡觉、不吃饭,结果吓得你不敢赢他，这也是一种改变博弈。看看我跟娃娃下棋的博弈状况，这个娃娃四五岁的时候，我跟他下棋，还不能赢他，让他赢，他赢了就高兴了,说谢谢爸爸让我赢了。结果他发现赢得比较顺，下一次他改变博弈了,他说国家象棋这么下太简单了，咱把車马相放前面去,卒子放在后边，这样車马相出来就快.结果車马相放在卒子前边，没想到我一下就把他的王给吃了，他发现这么下不可以，然后把能吃到的地方用卒子挡一挡，挡完以后走吧，娃娃笑了。如果我没研究过博弈,如果我没研究过博弈,我会训他还可以打他,但是研究完博弈以后知道，这个娃娃在改变博弈，博弈的规则是人定的，那我们一代人有一代人的博弈规则，孩子有孩子那一代人的博弈规则,没准他会创造出一个新的玩法。所以研究完博弈以后，会换个视角看事情，也会换个视角跟娃娃进行互动.６、如何改变博弈那么怎么去改变博弈呢?从五个方向去改变。

第一，改变博弈方。博弈方有供应商、替代品、客户、对手、互补品，那我们挑几个来解释一下。ﻫ第二，改变供应商.

经典案例是来自可口可乐和百事可乐的案例,做可乐要用糖，普通的糖容易使人发热发胖,有一种糖叫阿斯巴糖，是孟三多公司的专利，低热量的甜味剂，可口可乐和百事可乐都用这种阿斯巴糖做可乐的添加剂，结果孟三多公司这个产品获利比较丰厚，毛利高达70%。荷兰一家甜味剂公司HSＣ在可口可乐公司的怂恿和许诺下，198５年在欧洲建立了一个阿斯巴糖生产厂，可口可乐告诉他,你生产这种糖，到时候我向你采购，荷兰这家公司就高高兴兴地建厂了。结果就在孟三多公司的阿斯巴糖专利到期、荷兰这家公司准备大显身手的情况下，没想到可口可乐和百事可乐都没有向他购买,而是同孟三多公司签订了更长期的合同，为什么说话不算数呢？因为谁都不敢先换掉配方，谁要换掉了,对方就会抓住把柄,他换配方了,所以竞争处于焦灼状态，谁也不敢率先改变策略。但是荷兰这家公司算了一下，两家可乐公司同孟三多公司的新一轮合同，每年能够为两家公司共同节省两亿美金.所以大公司这样做有点形象不好,后来案例继续写的话就是，可口可乐给了荷兰这家公司一些补偿。其实可口可乐的供应采购规则是,任何一个供应必须有两个供应商，如果只有一个供应商，他要造出一个供应商，然后为自己提供供应。

所以当研究供应商的时候,我们要和供应商进行博弈的时候,有以下一些策略可以选择。寻找和开发别的供应商,这样互相牵制；还可以寻找替代品供应商；还可以向供应商发出一个威慑，我可以自己做供应,我可以向后一体化；还可以分散采购，选择一些相对比较小的供应商.这样的话能够要挟供应商，满足自己的要求。为什么要同供应商博弈？因为供应商的动机主要有两条，质量差不多就可以,另外要的是利润，简单描述就是质次价高，所以需要有博弈。ﻫ研究博弈的目的是提高自己的支付,提高自己的得益，如何提高自己的得益呢?就是指增加自己的筹码,提高自己的得益。比方说现在快餐类的餐饮业,快餐多如牛毛,如何让自己的快餐增加利益？像星巴克公司，星巴克本来提供咖啡，后来发现人们喝咖啡的时候顺便吃一点快餐，所以又提供了咖啡的环境，又提供了快餐的环境，这样就有了一定的客户细分.还有像永和豆浆，这类豆浆早餐比较多,结果人家就当成了一个简单的快餐，在这个饭店里边只有简单的豆浆、简单的一点食品，想快吃饭的人就到这里来，环境又又好.所以都是通过提高自己的筹码进行市场细分,然后得到自己的收益，提供自己的支付。ﻫ第三，改变互补者。改变互补者可以增加自己的得益，同互补者博弈。请判断汽车的互补品有什么?汽车的互补品有公路、停车位、交通管制的规则，如果没有停车位，公路紧张,汽车的销量也会减少。ﻫ福特公司在英国的汽车销售商讨论如何增加福特汽车公司在英国伦敦的销售，为了讨论有效，能够提出切实有形的策略，组织了一个小型的讨论会,请来了一个大牌的咨询师,叫爱德华波诺,波诺就说了出招吧,为了增加福特公司在英国伦敦的销售请出招。大家就出招了，降价、回扣、零配件供应、卖方信贷、售后服务、提升品牌，波诺说这些招你想到了,对手会不会想到?他说会。如果你做出来了,对手会不会做出来,会不会跟你？他说会。如果大家都这么做了，等于都没做,所以无形当中增加了成本，没有什么竞争优势.那应该说超越竞争者，自己和自己竞争，把对手远远地抛在后边,然后自己做，自己想到了对手没想到，自己做出来以后，对手想跟已经没有空间了,应该想这么一个主意,这叫超越竞争者。想归想，那如何实现呢?波诺说假如福特公司在英国伦敦室内拥有停车场，然后规定这个停车场只能停福特的车，不能停别的车，这样的话大家必须买福特的车，请判断，这个策略行还是不行?也许你会说不行,行不行做一做再说,而且还可以变通，福特的车优先停,或者停福特的车免费，或者低收费，这样是不是可以,也许可以也许不可以。有聪明人马上告诉我，这一招要是行的话,效率不高，我修一条公路，规定这条公路走我的车，这都是胡思乱想；那么又有更聪明的人,要修一条公路，我切一段就算了,这一段只能通过我的车，这些招都属于胡思乱想。胡思乱想的招我们把它叫头脑风暴,那么头脑风暴的时候，遵守一个规则就是不要打击,鼓励。无论多呢荒诞荒谬，都没关系,把它记下来，最后整理一定有新的思路出来,这叫头脑风暴。

所以说现在要鼓励的是人们大胆地想象，因为中国到了需要创新的时代,就业机会太少，大学毕业以后就业太难,所以这时候怎么办?需要创新,创新如何来？所以需要鼓励一个创新型文化,如何鼓励创新型文化？就是提倡一个鼓励性文化,不管多么荒谬,只管荒谬地去想，最后看看是不是符合法律道德，然后就可以做.ﻫ第四，实现超越竞争。如何实现超越竞争，有以下一些规则。比方说进入无竞争领域,进入所属产业的高利润区,进入差别细分市场,建立战略盟友化敌为友,购并对手,还有创造新的商业模式。

第五，互补品。从互补品上来看，汽车在一个城市的销售量一定有上限,因为公路有限，然后停车位有限，所以城市里汽车销售量一定有限。当停车位有限、公路有限、拥挤不堪的时候，人们买车量、买车的欲望都会下降.所以在一个小城市,如果还没有这种意识的时候，早进入者会拥有车的快乐，后进入者就会多了堵车的烦恼。

钢笔的替代品是签字笔，现在请给钢笔厂出招,钢笔厂如何应对签字笔的进攻？那就是改变互补者，钢笔本来挺好，为什么就竞争不过签字笔呢？什么因素使得钢笔没有竞争优势?那你需要去分析了,是不是携带的方便性、鞋子的安全性、钢笔水的携带方便性、吸取的方便性,所以需要从互补品上做文章。所以改变互补者，我们的目的是获得比较竞争优势，同互补品进行博弈，然后还能够超越竞争者。

再有博弈方还有客户，我们目的是改变客户，我在下一讲要讲。第四讲改变博弈1、改变博弈方

首先看改变博弈方。博弈方有供应商、替代品、客户、对手和互补品，我们的目的是改变客户。改变客户包括关注一下一起被忽略的客户群,或者适应客户的新需求,都可以找到新客户改变客户。比方说糖尿病患者，需要用胰岛素来调节血液中的糖分含量，诺和诺德公司过去的对医生的，把这种胰岛素卖给医院，由医生为客户注射，结果后来发现不方便,因为患者必须到医院去打胰岛素，莫不如自己给自己打，结果诺和诺德在1985年推出了诺和笔，由患者自己给自己打，后来又发现自己给自己打剂量不好控制，结果又推出了一种可以控制剂量的诺和诺德笔，但是后来又发现患者什么时候打什么时候不打也没搞清楚，所以又推出一种Innovｏ,带有记忆功能的诺和诺德笔,这样就赢得了大量的客户.因此这种笔一出来,就特别适合客户,原来的客户是医生，现在变成了患者，这叫改变客户.

还可以适应客户的需求，使自己拥有竞争优势。比方说咖啡,咖啡进入中国首先是在写字楼里，中外合资企业的写字楼里有咖啡,结果这些白领们喝惯了咖啡以后，业余时间还要喝咖啡，所以就在写字楼旁边有咖啡,结果一喝惯了以后，整个城市就可以铺开了。这就是客户是怎么改变的,以早期转换者为目标，他们在哪里。

像可口可乐和百事可乐的竞争,百事可乐大规模反击也是二战结束二十年以后才实行的。二战的时候,造就了一大批战争孤儿，这些孩子的父亲们在二战当中死掉了，在二战的时候广告诉求语是，“没有可乐怎么打仗"，结果二战的战士们喝着可口可乐牺牲了，留下了大批的战争孤儿。20年以后，这批孤儿长大了，他们带有强烈的逆反性,这时百事可乐开始反击了,提出他们是百事可乐的一代，而他们的父亲是可口可乐的一代，这样就抓住了年轻人的心，所以百事可乐站稳了脚跟。这都是改变客户，找到客户在哪里。

改变博弈规则ﻫ改变游戏规则，规则的来源有惯例、法律、合同.一个案例是这样设计如何让人改变游戏规则的，率先改变游戏规则者，它会早一步海阔天空.我们知道比较优势在于早、在于抢,当大家都看好机会以后,这个机会就不再是机会了，而是一个陷阱。所以一个人看到馅饼的时候，它是馅饼，很多人看到馅饼以后，馅饼就变成陷阱了。所以我们在研究竞争的时候,获得比较优势还是要早，早一步海阔天空，晚一步后患无穷。就是海面上漂过来一捆钞票，你也要早点起，起晚了也轮不到你捞，谁率先打破游戏规则，谁有领先的比较竞争优势。

一个公司招聘营销人员，缺一个营销总监，然后老板就跟这些营销人员说502房间谁都不能去，没人敢去，第二天老板又这样说，大家还是不敢去，过了几天,老板还是这样说，502房间谁也不许去，大家就都不敢去.这些营销人员中有一个人心里嘀咕了,老板到底是什么意思，为什么总说不让我们去，我去看看到底是什么东西。结果到了5０２房间一推门,门就开了，里面什么也没有，就只有一个桌子,桌上有一封信，信皮上写着,“请你把这封信送给老板”。这个人拿着这封信到了老板房间，和老板说自己到过502房间,那里有一封信要送给他.老板把信拆开，里面是一封任命书,这人被任命为公司的营销总监。这个案例叫虚掩着的门。ﻫ研究博弈的目的是改变博弈,现在研究的是改变博弈的规则.企业有时候也需要和政府的政策进行博弈。最近国家出台了新的劳动法，新的劳动合同法规定，如果一个员工同企业签订过了两个固定期合同，以后就要签订无固定期限长期合同，还有如果工作１0年了，就要签订长期合同。结果华为率先反击,让快到10年的员工整体自动辞职,然后再重新签订合同,大家就怀疑这是和国家政策进行博弈,大家更担心的是如果华为同这些自动辞职的老员工重新签订新的合同以后,这个合同有可能是八、九年，到那时如果不想雇佣这个人，一定是非常严格的考核体系，让这些员工下岗。所以当华为这一个行为出现以后，国家政策还要进行相应的调整,大家更担心的是别的企业会不会跟华为学习,引发出多米诺骨牌效应，然后对弱者还是不利。国家有政策，企业也会有对策和它进行博弈，国家还得有相应的政策出台,这样是在博弈当中实现一个均衡，让大家都获得满意的解。ﻫ规则是人定的，它由人来改变。WTO是一个规则，我们在没入WTO是时候,美国人就用WTO来要挟我们，结果我们辛辛苦苦进入了WTO,进入以后发现最不遵守游戏规则的还是美国人.规则是人家订的，当他们发现对自己不利的时候，他们就会改变它。2、改变策略

1、广告策略ﻫ刚才是改变博弈方，还可以改变策略.策略有各种策略，包括广告、营销、渠道、服务、人力资源管理、企业文化等各种策略,我们只是点几种策略，广告策略中有一种策略是拨开迷雾.1990年吉列公司推出了一种新型的剃须系统,叫感应剃须刀，结果消费者不认同。为了让消费者把这层雾拨开,吉列公司做了大规模的广告，发动了一场品味很高、震撼人心的广告活动，广告的内容就是说产品如何好、技术如何好，广告想向人们灌输这样的观念：厂家花了大价钱，一定是一个不错的东西，可以试试看，就这样把吉列这种感应剃须刀推向了市场。这种大做广告就叫拨开迷雾.

有可能还有一种广告叫路障,你在电视上看到的是这个产品，路边的广告也是这个产品,打开收音机听到的还是这个产品，无论是声音还是图像,天上地下到处都是这种东西，你不得不买它，这叫路障。

这种拨开迷雾在中国已经有人演绎得比较漂亮，最开始是哈尔滨第六制药厂在电视上的广告，包括严迪、高钙片等，再有就是像脑白金，天天在那强硬地喊，脑白金不收礼.ﻫ2、改变生产策略

还可以改变生产策略，经典的改变生产策略的是福特公司生产的汽车.福特公司最开始生产汽车的时候,是造出汽车以后拿到市场上去展览，当时观看的人比较多，福特就问这些人这车好不好，人家说这车好，又问他们买不买,他们说买不起。福特认为大家都买不起不是一件好事情，所以他就发誓要做让擦皮鞋的人都能买得起的汽车.然后他就开始研究了,他是把别的行业的原理改变一下，用在自己身上：福特坐火车的时候发现，车上的牛肉是一块牛肉从车尾往车头走，到谁那里谁就割一块，走到车头牛肉就没了，他逆向思维，如果牛肉从前往后走的话，就会又长出来了，这种思路就有了；他还去了杀猪场去看杀猪,结果发现杀过的一半猪肉挂在钩子上顺着杆在移动,到谁的地方谁割掉一块,他也受到启发了。他把这些思维综合以后发明了流水线,过去不是流水线，而是人围着车体转，这伙人在这个车体上装完了以后，人动车体不动，现在他发现人不动,可以车体动，这就是流水线。他还看到百货公司、商店在卖货的时候传票，是从铁丝上传到收费那里去，他把这个原理拿过来，做出了天吊。他只生产一种车,就是黑型车，一下子成本就降下来了，然后就把美国人把美国人放在了汽车轮子上。所以要把一个国家的人放在汽车轮子上，需要有生产厂家的优秀。福特是低成本战略,很快大家都有这种低成本的黑型车了，有钱人就不高兴了，认为应该和别人不一样,这时候出现了通用，它们和别人不一样，但是价格比较高。一段时间以后，又有人提出了要求，我要和别人不一样,同时还要价格低，这时美国人解决不了了,日本丰田公司解决了这个问题，它是在一条流水线上能流出不一样的车,同时实现了低成本加差异化，这就是生产策略的改变。再往后，改变策略就多了，到了中国来,为了适合中国人特别的环境，家里人口不多，路窄、空间小、油贵，所以就出现了很多小型车,像吉利、QＱ等小车就都出来了。这都叫做改变策略进行博弈.

3、蓝海战略ﻫ研究博弈的目的是为了改变博弈，现在研究的是通过改变策略进行博弈。改变策略的好处是,你可以进入一个蓝海。目前在战略领域流行的一个战略叫做蓝海战略,把残酷竞争的领域叫做红海，把没有竞争的领域叫做蓝海。蓝海战略这个书漂到中国来以后，得到了广泛传播，大家都希望找到自己的蓝海，自己和自己竞争，没有对手，这样是一个很舒服的领域。不过中国人比较聪明，认为既然有红海也有蓝海，那么在从红向蓝过渡的时候,是一个从红渐渐蓝继而到深蓝的连续体。

蓝海战略怎么实现呢？它有四步动作框架：剔除、增加、减少、创造.现在看到的这张表就是四步动作框架,让我们通过改变策略进入蓝海:剔除是指剔除那些习惯性认为必要的因素，就是考虑产业内习以为常的因素哪些应该剔除；增加就是哪些因素应该拉高到高于产业标准；减少是哪些因素应该降低至远低于产业标准;创造是应该创造哪些产业从来没有提供过的因素,这就是四步动作框架。我们用这四步动作框架，就可以画出一个公司的战略价值曲线图。

现在看到的就是蓝海战略这本书的作者提供给我们的，日本快美发屋的战略价值曲线图，图上蓝色的线是一般的日本理发店,红色的曲线是日本的快美发屋。我们来看这张图是怎么描述的:价格有低有高，传统的理发店，也就是蓝线描述的,价格比较高,红线是快美发屋,价格比较低；接待处比较高是说比较复杂，低是说接待处比较简单,红线当然比较简单;附加服务方面，传统理发店的附加服务比较高，快美发屋的附加服务比较低；头发的护理范围方面，传统的理发店护理范围比较广,现在快美发屋护理范围比较窄；卫生标准方面,快美发屋比较高，传统的比较低；等候时间的节省方面,快美发屋比较高，也就是省时间，传统的理发店等候时间比较长;还有理发时间的节省,快美发屋省时间，传统的理发店费时间；最后就是清洁标准,快美发屋清洁标准比较高,这就是新增加进来的，它就是在人的头上面,放了一个吸尘装置,可以把头发吸走.快美发屋用自己独创的价值曲线，创造了一片蓝海，这就是一个比较经典的案例，日本的快美发屋.ﻫ我们中国人更聪明，现在让我们看一看帅康公司是怎么做的，它是怎么通过改变策略进入蓝海的。帅康公司由邹国营创办，邹国营过去做装修，某天半夜睡醒了，他家里装的是日本名牌抽油烟机，这个抽油烟机比较薄,漏油,抽风又不太好，噪音又比较大，然后他自己就做了一个罩子，把它罩住,结果效果不错，他就想给别人家也做罩子会怎么样.第二天早晨起来，他算了一下这个小区里抽油烟机的数量，这个小区的人比较富裕，但是100家才有2２家有抽油烟机,他发现市场太大了，应该做抽油烟机才对,不要光做罩,应该做抽油烟机。他研究发现中国人和日本人的烹饪特点不一样，我们是煎炒烹炸,油烟比较大，需要有大吸力的抽油烟机；还有我们的燃气也不同，中国人有三大气源，上百种燃气,热值、纯度、压力都不同，所以要求中国人的抽油烟机要有自己的中国芯，结果他就研究出了自己的抽油烟机。他的抽油烟机的特点是风压比日本薄型的提高20％,风量比日本薄型的提高4６%，噪音比国家标准低1５分贝，一下子就成为了领头羊。ﻫ帅康公司是怎么防御的呢？它把质量作为高压线,要零缺陷，任何人破坏了质量,会产生什么结果？1993年邹国营参加完广交会，结果发现他们企业有一批价值18万的机壳喷漆不匀,外行人看不出来,邹国营发现有问题，叫来生产这批产品的工人，拿起榔头当场把它砸了，你砸我的品牌，我就砸你饭碗，让你工资降低、没奖金，所以员工一锤子就被砸醒了,以后再也不敢生产有质量问题的产品了，质量就是这么保证的。包括供应商也是一样,1９９5年一批供应商的产品有问题，邹国营发现以后就把自己的供应部门和质监部门都找来进行检查，然后把这20万元的货封存，告诉那家供应商的老板,要么报废重新提供优质产品，要么终止合同，就这样这家公司通过保证质量缔造了一个品牌.这公司的目标是做厨卫生活领导品牌。

我们来看看帅康公司的蓝海战略是什么样的，现在看到的是这家公司的蓝海战略的战略设计图形。我们知道蓝海战略有四步动作框架:剔除、增加、减少和创造。帅康公司减少的是薄型设计，过去视为合理,但是发现薄型设计没有什么价值；它创造了离心式涡轮风机，而且改变了产业标准；它增加了油烟机上面的罩子，提高了风量、风压;剔除了昂贵、噪音和漏油。这个战略的改变，使得帅康公司进入蓝海。当然我们知道，难学并不等于不可以学,当大家都学会之日,蓝海也就变成红海了,所以说只能是早一步海阔天空，晚一步后患无穷。3、改变博弈的要点研究博弈的目的是要改变博弈,改变博弈有四个要点：第一,企业所参与的博弈并不一定是应该接受的博弈，最重要的是应该认识到博弈是可以改变的。第二，改变博弈并不一定以牺牲其他博弈方的利益为代价，企业可以发掘双赢的机会。第三，先动者会被其他博弈参与者模仿，模仿是正常的。第四，改变博弈的过程是一个发展变化的动态过程。实际上，这符合中国经典思想：人无我有，人有我优,人优我廉，人廉我转.

比方说格兰仕生产的微波炉是低成本、低价格，如何应当格兰仕的低成本、低价格呢?只有用差异化，谁用了差异化呢？海尔。有一次,我从福州到北京,再到长春，在北京机场转机，从福州一上飞机就读到了一份报纸，上面写着，“今天上街碰到一款抽油烟机，它是转波式的，转波式的省电、省空间、容量大，以前都是转盘式的,转盘式的不省电、不省空间。现在还有转波式微波炉，是海尔造的，这个产品比较好。”在福州的报纸是这样登的，到了北京发现北京的一个报纸也登了这篇文章，到了长春发现这个文章又出来了.然后我才知道一个企业的软广告是在同一天在全国各地同时登的,然后我知道了这就是海尔的差异化，用转波来对付转盘.

在用博弈论来研究竞争的时候,我们有一些经典博弈，我的讲义里介绍三种经典博弈，一个是囚徒困境,一个是顶牛博弈，一个是大小猪博弈，又叫智猪博弈。先来看一看囚徒困境是什么样的。有一次一个仓库着火了,抓到了两个嫌疑犯，其实就