创建企业竞争优势课件

创建企业竞争优势

——标杆管理

课程大纲第一部分：标杆管理透析第二部分：企业对标的目标分析选择第三部分：标杆思维与企业精细化路径第四部分：指标分解与岗位标杆创建第五部分：全面标杆管理与创标文化第六部分：研讨与辅导——标杆管理方案标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。

立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！一种创造工具模板的工具标杆管理是21世纪三大管理工具之首标杆环第一部分：标杆管理透析卓越组织的背后——精细化标杆GE第一次就把事情做对GE每个人都应成为6个西格玛的疯子法国核电海尔

OEC

、SBU创新、速度OEC:做对、做到位的基础和保障丰田TPS、JIT、“一个流”沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空、仪仗队今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到卓越的管理标准化系统化数据化模板化标杆（基准）管理合理易实施全面成体系科学可量化做细做强做高效所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理各类管理工具实施条件没有科学的标准哪有规范、精细的管理？

怎么能有效的确定目标与绩效？标杆标准关键指标分解执行跟踪系统有效的标杆评估系统必须有三个

组成部分我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？同样的人，之前为什么做不到？内部对标流程对标功能对标竞争性对标案例：施乐公司林奇堡市消防局对标大唐电厂成本对标圣胡安和费城的“交番”对标的类型及对管理效能

决定性的作用F16对标改善效果每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元接油槽全年节约：18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算）现场环境大大改善思考:一人可以节约多少？一岗可以节约多少？一车间可以节约多少？一厂可以节约多少？—公司可以节约多少？—集团可以节约多少？谁都知道积少成多的道理，但真正应用呢？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？确立模范标杆放轴承压盖的架子用废料边角焊接的平衡缸架子快速学以致用——将学习到的方法迅速应用于对本岗位的工作分析中。他们关注了哪些要素？把什么作为基准？对标的一个基础工作是“模仿”—即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。向员工显示学习对象已取得的成就，能激励朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。。。。。。他们的关键成功因素是什么？发现模仿调整创新综采放顶煤谁在同类产品中销售量最大？服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？。。。。。。跨行业（职能）标杆管理的突破同业对标的作用与局限性思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被赶超跳出三界外不在五行中速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢”

招商革命与20倍业绩从频临破产到国内500强跨行业对标案例跨行模仿是最便捷的创新内蒙古小肥羊信息管理标杆突破案例。。。该公司应加强对加盟店及直营店的统一控制,以便于今后的发展.如何加强控制,光靠人脑及人力是根本无法做好的.问题主要出现在以下几个方面:沟通协调人员、代理商统一管理

忠诚度配料管理各级总部的服务功能问题代理商忠实度,加盟店忠实度直营店人员忠实度，由于价格的原因，每家加盟店在一段时间后都有可能使用配料代用品，以降低成本。这就使各店菜品无法保持独特的口味，使消费者丧失兴趣。总公司有很多解决问题的方法，但是否能够贯彻。而下面的意见是否能够及时反映和汇报？中间环节是产生问题的关键。

人才流失，用人不利。培养后备人才，保护企业资源，而考核制度是善用人材和提拔干部的必要手段。对代理商也是同样。制度好定，如何监督呢？只有加强对加盟商的服务，才可实现公司的发展战略。服务范围包括：经营指导功能、管理顾问功能、培训功能、市场推广功能、法律支持功能。对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统ＰＯＳ终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统实施对标管理的作用现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。

寻找学习创新提速变革持续改进标杆管理追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关效能政府执政能力对企业对政府对民族国民素质提升目的降本增效

对标管理与企业的短板及瓶颈

战略对标指引企业发展方向同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处跨行业对标使企业短板迅速变为长板跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广标杆思维使企业容易做到创新和持续完善标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些项目需要标杆管理？1、哪些工作需要改善？第二部分：企业标杆分析与选择客户只是‘等式’的一边，‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。——ABB巴尼维克与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较企业和谁对标与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较成本管理标准化供应商关系顾客服务展厅资金、物料周转迅捷服务技术支持实施标杆管理的项目航空、钢铁、民营公司制药、电力行业汽车业家电等洗浴中心花店快餐店软件公司标杆管理目标行业或公司学习对象没有学习目标——没有学有目标但学不到——不知从何入手方法不当——脱离创标去对标盲目的学——生搬硬套、不会抓要点强制推行——不了解标杆管理的核心思想、学点皮毛——忽略了深层次的经营机制问题与文化环境第一大借口：缺乏信息数据

第二大借口：条件不同没法学是第二大借口为什么很多企业对标管理不成功误区1：同行业误区2：概念与技术工具误区３：一次性工程误区ＴＰＳ原则十四：通过不断的省思与持续改善，变成一个学业习型组织如何做标杆改善的思维引导？

客户满意标杆？激励机制标杆？模块流程标杆？信息管理标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。。。问题是什么让顾客对我们不满意？我们有没有详细研究竞争对手？我们的销售问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？反馈机制是否拖累发展变革？运营流程是否损耗过大？我们哪方面不产生价值？。。。。。。我们的产品优势没有更好的展现？产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？最近我们哪方面失利于竞争对手？。。。。。。制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单吸引新客户的要素短期的财务灵活性最短的产品开发时间较低的产品成本传播口号服务开发和创新安全成本。。。。。。善于发现问题的本质原因视频：清洁工学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子）发现断层问题（流程不足）发现问题的能手

也是解决问题的能手。

发现问题的能力是

标杆管理的第一能力标杆管理就是要求不断地从细节着手创造基准墨菲定律与扁鹊如何发现违反标杆管理原则的问题？

管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生处处立标杆时时对标杆人人创标杆责任管理是标杆管理的第一要务西点军校责任荣誉国家有责任心不等于有能力负责第三部分：标杆思维与精细化路径管理者需要哪些意识基础和思维模式标杆四法——剪刀思维法前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。剪刀思维的谱系图应用

——梳理复杂工作做到高效的管控

项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一谱系图要点：设定项目起点与目标，使之成为一条主线。将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。以此类推，直至达成项目目标起点目标课堂案例：接任某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题：1、一个小变动为什么影响业绩？2、该单位的管理工作出了什么问题？3、应该由谁对此负责？4、现在这个事情应该如何处理？从根本上解决问题的方法

项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、公司的不规范工作有哪些？4、此类事件可否避免？如何避免？案例：错过了什么？您还看出什么问题？

某公司外事办公室综合员收到一份英文传真，由于这个综合员英语不好，于是就将传真拿给外经处处理，结果外经处一看，这个传真不是他们处理的，好像是项目处处理，于是就将传真送给项目处的一个专责。第二天副总从国外打电话回公司，询问综合处主任是否处理好了传真要求事项，综合部主任一脸茫然的不知道怎么回答，因为他不知道有这样一份传真，后来就问综合员，综合员说交到外经处了，又问外经处的人，说交给项目处的专责了，又去问项目处专责，得到的回答是已经归档了。综合处主任回副总电话时如实的说了这一情况,副总大为光火。由于此事的拖延，外方对中方办事效率感到不满，但经过斡旋，我方在谈判上条件上做出巨大让步（每年让利三百万），此项项目的实施才得以进行。

思考：1、这件事件的责任者是谁？2、如果你是领导，应当怎样处置此事？3、如何避免此事或类似事件的发生？4、此案例中，你还看到什么问题？

课堂案例：问题在哪里？浅层次对标与深层次对标通常对标：方法对标技术模块对标标准对标流程对标模范模块模式人性观念环境标杆超越——从片面改善到精细化标准的全面塑造案例：深度对标：

思维模式对标管理机制对标文化氛围对标通用对标丰田TPS：连续问５个“为什么”作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。为什么从小事抓起？以小赢大的问题管理法——标杆企业的领导共性类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层干部206020基层干部702010各级人员工作重点分配标杆超越——从片面改善到精细标准的全面塑造精益思想概述精益管理的十四条原则一、管理决策必须以长期理念为基础，即使必须牺牲短期财务目标也在所不惜二、建立无间断的作业流程，以使问题浮现三、使用拉动式制度以避免生产过剩四、使工作负荷平均（生产均衡化）五、建立“立即停线制度”以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化六、工作的标准化是持续改善与授权员工的基础七、使用视觉控管，使问题无从隐藏八、使用可靠、经过充分测试的技术以支援人员及生产流程九、把彻底了解并拥抱公司理念的员工培养成为领导者，使他们能辅导其他员工十、培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队十一、重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进十二、亲临现场查看以彻底了解情况十三、不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策十四、通过不断的省思与持续改善，变成一个学业习型组织不要我们需要一点一滴和脚踏实地“大跃进”只要你努力做了

变化就显而易见以前现在想尽办法去完成每一项任务渴望面对困难创造性地工作管理自身惰性难道只靠喊口号？只靠猫来捉老鼠？你抓不到我哈哈！思路提示：近期发生的工作失误（或屡禁不止的、工作中牵扯精力最多的一类事、没做到位的）某件重要工作进展缓慢某同行业企业一件事做得好？状况如何？我们那件工作做得不够好？现状如何？本公司（部门、岗位）问题案例课堂练习：要求在场的每个学员写一个案例现场掌握标杆改善的思维能力两天版内容1、围绕客户价值海尔1985年质量保证手册121项管理标准49项工作标准1008个技术标准美国国家质量奖IBM客户融资申请从2周到45分钟思路拓宽多维对标“4：3：3”规则40%的资源：员工培训和激励30%：审查程序和步骤30%：创新产品与服务新航2、反向标杆：从失败中学习敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。

把失败信息上升为理论知识。让失败分析成为习惯。3、下级和基层的价值

——他们更了解实际情况故事：盖茨的邮箱智慧案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。”——ABB巴尼维克把自己想象成最差的

自身价值的误区

趋零法则：心态清零5、向优秀团队对标零借口零遗留零缺陷零距离零繁琐零缺口零障碍零排斥零时差零心态9+1=10十全十美9－1＝0徒劳无功4、向自己对标QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

创标文化岗位标杆战略指标项目对标从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！最有价值、最易实施的标杆管理第四部分：指标分解与全环节全岗位标杆创建培育执行性标杆管理法整合资源以提升绩效资源把战略演化为日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言战略的执行管控——将战略落实到具体行动上战略指标分解指标细分执行持续的岗位对标与创标考核反馈体系TPS：部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通ＴＰＳ原则六：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础丰田维修接待流程标准中的检查核对要点服务标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？岗位创标的要素管理确立可量化的标准部门“满意度”岗位创标你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准铃响三声内接听电话24小时内回复用户走近3秒内做出反应3米微笑示例：资格标准专业知识专业技能技能要素1技能要素2要素标准3要素标准2要素标准1无穷无限处处量化才可以科学考核安全文明精工细作勤奋创新团队协作岗位行为指标分解考核与奖惩机制标准量化管理体系做好每一个字运营费用细化到１３７项，相应的金额数字。月、季、年超支和异常的数据用红色标识。做出解释。与考核挂钩。总经理的签字笔、行政部门按不高于指导价统一采购。照明控制。走动式管理：每天成本细节的检查：《检查表》制度岗位标杆——

确立可量化的标准保障工作标准沉淀的全员创标您的岗位工作有标准吗？您的标准全面、规范吗？您的标准细化吗？您的标准细化到可以量化了吗？您的标准科学合理吗？您的标准规范、细化、量化、合理到了行业最优吗？您的行业最优的标准不能再提升了吗？您的标准提升的高效率吗？您的效率有标准吗？您的。。。。。。？不断提升岗位标准的中的价值TPS：连续问５个“为什么”岗位工作要素模型成本计划服务器材流程标准纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力处处有标杆才是精细化管理DPCA为什么做？做什么？在那里做？责任人是谁？谁担负什么责任？周期细节时间控制如何做才是正确的？价值如何？成本如何控制？安全因素指标？处处量化才可以科学考核工作项目工作模块1工作模块2工作模块3一级指标1一级指标2一级指标3二级指标1二级指标2。。。二级指标1二级指标3二级指标2。。。。。。。。。三级指标1三级指标2三级指标3可量化标准1可量化标准3可量化标准2措施1。。。措施2。。。措施3。。。措施4。。。措施1。。。措施2。。。佛教因果与道生万物体现管理哲学工作项目指标分解树形图标杆四法——要素建模法人的原因还是事的原因？管理中没有做不到位的人只有设计不到位的标准

复审提升问题断层人数据规范的标准管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风标准越精细人的问题越少关键指标要素与标杆绩效

的管控方法企业将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。企业将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。分析这些标杆绩效形成原因，建立企业可持续发展的关键绩效标准。

人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善，实施战略管控。创建创标文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。超越自我追求卓越1、创标文化对企业发展的作用第五部分：全面标杆管理与创标文化SMIBIVISI心灵美---心地善良面貌--美丽端庄行为美---作风端正内涵-----气质修养企业积极的文化高效的流程38%出色的团队成员6%56%来源于世界经理人调查创标文化环境与绩效管理企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。海尔视频：团队与员工精神谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。

——美国著名作家佛格森

博弈的本质道场机制：工厂即道场，工作即修炼，通过看板管理、目视管理、现场管理，在企业积极向上的文化氛围中，通过现实工作中的案例研讨，寻找正确的解决方案。

行为文化什么是环境（工作氛围）识别系统

养力：融入环境提高能力养气：高效的氛围中提高自身养性：养成好的处世态度工作习惯养生：培养做人的勃勃生机修智：修正观念与思维模式修行：纠正自身及他人行为规范修德：完善自身人品道德修道：修正自身及他人工作作风理念文化企业理念文化系统对文化体系的要求家园文化道场文化学习文化融合文化关怀文化团队文化绩效文化服从文化创新文化速度文化。。。文化设计并建立企业不同的个性文化如：面临激烈的行业竞争，我更需要：绩效、速度与团队协作。。。；整体待遇不高，但我们设计家园文化体系，给予员工更多的人文关怀；建设道场和学习文化，使员工得以快速成长。。。企业工作环境氛围因素过滤筛选提炼整合设计标杆文化。。。文化通过核心理念来引导企业个性文化的建设视频2：精神家园指标分解法环境影响法目视化工作法与目视化管理法现场改善法联检评比法轮值管理法荣誉激励法互训管理法案例管理法例会管理法。。。。。。2、创标文化管理工具纽约地铁与整治犯罪安全6S小例子：推行6S的作用，莱钢交通死亡人数趋零修养墙工厂即道场工作即修行先调心态后入厂反思墙工作有否做细有否清扫有否总结无责即无德获取当回报文化道场环境建设示例制度、标准、人员管理的目视化、公开化标准化、规范化《黄旗创造的价值》——引入了“红黄牌”制度这个制度自2005年10月份以来已经推行了3、4个月——制度在车间得到体现2006年2月10日，项目组一行顺着绿色通道参观，在维修车间看到了一面醒目