企业核心竞争力79253课件

企业自生能力

与企业核心竞争力

主讲人：吴教授

06.08.2006changsha1一、背景：当代国家与地区间的竞争龙头企业的竞争——巨无霸的竞争；产业链的竞争——产业的配套性（配套能力规模、配套水平质量）；对产业链控制能力的竞争——产业“七寸”——控制产业高端（关键环节）、控制关键资源、控制关键技术；产业集聚（群）的竞争——低水平的集聚还是高水平的集聚；对国际机构与跨国公司采购的吸引力竞争；对国际性产业人才（尤其是产业链中关键环节的人才）的竞争。2二、企业成长的阶段性规律132创业与初步发展期培植市场势力与自生能力期形成核心竞争优势期第一次战略转型期：即由缘约性推动转向市场推动第二次战略转型期：即由支柱产业推动转向核心竞争能力推动基本价值延伸价值附加价值3企业成长的第一阶段以获取政府批文和特许保护期及企业内血缘关系来推动企业发展为主；权力均衡分配，因人设岗，体内交易成本大；尚未形成完整的产业链与价值增值链；现金流较好，产业规模小，主导产业虽已出现但整体带动力与控制力小。5企业成长的第二阶段1、以主导产业的市场势力与企业的自生能力推动发展为主；2、权力重心上移，直线职能式管理使体内交易成本小；3、扩大与强化支柱产业，并围绕支柱产业形成较完整的产业链与价值链；4、母子公司体系及其产权与责权利关系明确；5、强化财务预算约束，由软预算转向硬预算。6企业成长的第三阶段公司的核心竞争优势已经出现，并以之推动企业发展；权力重心下移，事业部式管理组织使经理人的积极性得以充分发挥；母子公司体系及其产权与责权利关系十分明确；财务预算由指令型转向指导型。7四、企业自生能力

在没有政府与社会的补贴与支持下,凭借企业的比较优势在竞争的市场中所能获取预期正常利润的能力.是一种文化力(创新的氛围);是一种制度设计的能力;是一种资源整合的能力;是一种基于产业链中某些环节或节点的比较优势的获利能力;9五、企业核心竞争能力判断标准：1、实惠；2、专有专用性；3、可持续性。识别方法：

差异化战略核心竞争优势战略

空间维

质量成本领先战略时间维10企业核心竞争能力的判断标准以某一环节为基础,长期稳定地给全球的消费者带来最大的实惠;以同一环节为基础,同全球的竞争对手形成差异与特色;又以该环节为基础,与全球的产业链进行有效对接,并形成较完整的产业链与价值增殖链.11专有专用性资产---差异化的本质非同质产品与服务的差异化有形资产的专有专用性-----专有专用性的地理区位;专用设备;专用材料等;同质产品与服务的差异化无形资产的专有专用性-----专有专用性的经营理念、独特的文化、知识产权与专利、批号、商标、商誉等;13产业配套半径标准对接企业或区域自生能力省内国内国际省标部或国标国际标准弱中强14全球的标准用于最终产品的中间产品和材料必须符合适用的法规要求，至少要求供方质量管理体系的开发符合ISO9001:2000要求,并取得第三方认证.即使是顾客批准的货源,也不能免除组织采购的质量责任。质量体系的基本要求是必须通过ISO9001:2000认证，并要求通过相关专业要求认证：例如QS9000,VDA6.1,TL9000,TS16949等；环境体系的基本要求是，必须获得或即将获得ISO14000环境管理体系认证，必须达到所提供的产品符合环保法的基本要求，必须保证产品的内外包装在运输、使用、遭遇意外时都不会引起环境污染；健康安全体系的基本要求是，必须获得或即将获得OHSAS18000健康安全管理体系认证，必须达到所提供的产品符合健康安全的基本要求，至少对健康安全因素进行了评估并有管理的计划；社会责任体系的基本要求是，准备获得或即将获得SA8000社会责任管理体系认证，必须达到所提供的产品符合社会责任的基本要求，至少对劳工权益、合法劳力、消除歧视、同工同酬等方面已纳入管理。15七、营销观念与企业价值4P营销观念产品价格地点渠道4V营销观念差异化功能弹性化附加价值化共鸣4C营销观念顾客成本方便沟通忘掉产品，记住顾客忘掉价格，记住双向成本忘掉地点，方便顾客忘掉渠道，记住与消费者沟通高科技附加营销附加企业文化附加基本价值面：厂商成本延伸价值面：服务附加价值面企业价值17⁂运行机制用自